浅谈工程项目成本管理的方法
浅谈建设工程项目投标阶段的成本控制
浅谈建设工程项目投标阶段的成本控制论文报告题目：建设工程项目投标阶段的成本控制1. 成本控制在建设工程项目投标阶段的重要性2. 建设工程项目投标阶段的成本控制方法3. 各方在建设工程项目投标阶段的成本控制职责4. 成本控制策略在建设工程项目投标阶段的应用5. 成本控制策略在建设工程项目投标阶段的效果分析一、成本控制在建设工程项目投标阶段的重要性建设工程项目投标阶段是一项重要的环节，直接关系到项目的成败，也是影响项目成本的重要因素。
成本控制的好坏将直接影响投标结果，所以在建设工程项目投标阶段，成本控制显得尤为重要。
成本控制的核心是通过精细的预算、严格的执行和全程有效的监督，保证投标成本的合理性、尽可能的节约成本，在保证投标品质的前提下，以争取投标优势，提高中标概率。
二、建设工程项目投标阶段的成本控制方法1. 成本预算：成本预算是建设工程项目中的基础，是成本控制的起点。
它简化了过程和预测了成本，有助于让投标人更好地理解该项目的成本结构和每个成分的影响。
2. 精确计算工程量：计算工程量是成本控制的关键环节。
在投标过程中将施工计划与建筑图纸和材料清单进行比较，确认工程量的确切数量。
3. 选择合理的材料：建筑投标人需要采取务实而不是过于修饰的材料，以避免高昂的价格和额外的开销。
4. 独立审查投标费用：在成本预算的基础上，进行独立审查投标费用，以确保成本估算是正确的和可行的。
5. 优化用工：合理分配施工人员和减少无计划的加班，优化用工效率，减少误工时间的损失。
三、各方在建设工程项目投标阶段的成本控制职责1. 投标人：投标人需要了解建筑工程项目的所有方面，确定建筑工人工资、工程材料、设备和其他必要的费用，并将所有这些准备措施放入投标预算中。
2. 业主：业主应制定合理的投标要求，减少不必要的材料和清单，降低投标人成本。
3. 工程监理：工程监理应全程监管工程的投标成本，确保在成本预算的基础上进行投标，尽量减少成本变化。
浅谈施工项目成本控制的措施
鋈≥；塑．整且．浅谈施工项目成本控制的措施赵婕(三河市燕中彩钢轻体房有限公司，河北三河065201)【摘要】追求项目利润的最火化，取得最好的经济效益，是施工项日管理的重要工住，施工项目成本管理水平不仅直接决定着施工项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。
因而加强施工项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，也是企业财务管理的重要组成部分。
文章主要分析璇工项目戍本超支的原因，并提出企业如何降低菇工项目成本的措施。
[关键词]施工项目威本；项目或拳控制；项目施工管理；成毒词支；降低或长随着我国市场经济体制的进一步完善，基本建设管理体制改革也不断深化，建筑企业的生产方式和组织结构也在发生着深刻地变化。
在保证质量和工期的前提下，追求项目利润的最大化，取得最好的经济效益，是施工项目管理的重要工作。
同时随着招标投标制度的进一步规范和深入，建筑企业之间的竞争日趋激烈，合理地低价中标已是大势所趋，这样势必造成建筑企业利润空间的进—步缩小，稍有不慎即会造成亏损，给建筑企业造成损失。
施工项目成本管理水平不仅直接决定羞施工项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。
因而加强施工项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，也是企业财务管理的重要组成部分。
．从建筑工程学的角度来讲，施工项目成本管理是在工程项目过程中，以围绕降低成本为宗旨。
建筑工程项目成本管理是针对工程项目过程中所产生的威本费用能组织、系统、合理、科学地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析。
本文主要分析施工项目成本超支的原因，并提出企业如何降低施工项目成本的措施。
1建筑企业施工项目成本超支的原因建筑企业施工项目成本超支的原因可以按照具体超支的成本对象进行分析，如：费用要素、工作包、工程分项等。
原因分析是成本责任分析和提出成本控制措施的基础，成本超支的原因是多方面的，主要有以下几方面：1)原成本计划数据不准确，侮寸错误，预算太低，不适当的采用低价策略，承包商或分包商报价超出预期的最高价。
浅谈工程项目实施过程中的成本控制及管理
１ 项 目成 本 控 制 及 管理 的作 法
在项 目实施 过 程 中 ， 目部 必 须 建立 健 全 成 项 本 管理 制度 和激 励 机 制 ， 明确 项 目部 各 环 节 的成
先对 该项 目的施 工 方案 进 行 成 本 测算 ， 先 选 用 优 资金 投入 最小 ， 同样 满 足设计 要求 的施工 方案 。
控 制必须 做好 各 项 基 础 工 作 ， 括 制定 各 项 消 耗 包
定额 ， 立健 全 原始 记 录 和各 种 单 位 工程 的费 用 建
台 帐资料 等 。保证 成本 的准确 性和真 实性 非 常必 要， 每月 月底 根据完 成 产值 情况 ， 除应上 缴企 业 扣
的 目标利 润后 ， 以实 际材 料 消耗 、 目部 管理 费 再 项 用支 出 、 工 费 、 械 费进 行 成 本 核算 ； 部 门分 人 机 各
批 设备 才能 保证 工 程 的进 度 ， 果 是 人 为 因素 使 如 设 备不 能正 常生产 ， 保证 不 了设备 的完好 率 ， 谈 就
不 上工程 进 度 ， 反还会 增加 施工 成本 。所 以 ， 相 对
目经 理牵 头 ， 工技 术 负责人 、 部 门负责人 等 有 施 各
关 人员 参 加 。会 上应 公 布本 月 成 本 控 制情 况 ， 分
设 备 的保 养 、 维护是 节 约和 降低使 用成本 的关键 。
’
９ ’ ６
朱 国平 ： 浅谈 工程 项 目实施 过 程 中 的成 本 控 制 及 管理
２ １． ． ０ １ Ｎｏ ３
２ １ ３ 项 目部在 自有施 工机 械方 面 ， ．． 应严 格
浅谈加强施工企业工程项目成本控制
文章编号:100926825(2007)0820260202浅谈加强施工企业工程项目成本控制收稿日期622作者简介李 华(2),男,助理工程师,中铁隧道集团二处有限公司,河北三河 65李 华摘 要:结合工程实践经验,从降低人工费开支、降低材料设备成本、降低现场管理费用、控制成本开支等方面阐述了加强施工企业工程项目成本控制的方法和途径,以提高施工企业的经济效益,从而提高企业的市场竞争力。
关键词:施工企业,工程项目,成本控制中图分类号:TU723.3文献标识码:A 由于建筑市场的竞争愈加激烈,施工企业为求得生存的发展,一方面必须积极开拓市场,加大承揽工程的力度,扩大经营规模。
另一方面必须加强企业内部管理,搞好工程成本控制,争取利润最大化。
由于公路工程建设项目具有点多、线长、投资规模大等特点,因而抓好成本控制尤为重要。
1 抓好项目经济评估,确立项目目标成本在接到工程中标通知书后,企业应及时组织有关部门对项目进行经济评估,在广泛、深入、细致地进行市场调查的基础上,测算项目的目标成本,将预算成本与实际成本对比,对项目能否盈利及盈利额做到心中有数。
同时根据项目的合同条款、施工条件、施工图纸以及材料设备的市场价格等因素,结合企业自身的施工能力和管理水平,按照生产要素最优组合的原理,优化施工组织方案,并依据优化后的施工方案,测算每道工序应消耗的工料机等生产要素,进行成本核算,合理的确定项目的目标成本,以指导施工和进行成本控制。
2 实行竞争机制,确保目标成本的实现经过项目经济评估,测算出项目的可能利润指标后,制定出项目的成本、质量、安全、工期及队伍建设等方面的考核指标,从具有项目经理资质及丰富现场施工经验的管理人员中,通过对完成各项考核指标的承诺来竞选项目经理,签订《工程项目承包合同》,建立“责、权、利”相统一的约束机制和激励机制,使每个作业队都有成本目标,每个人都有责可负,有财可理,有利可得,将责任工技术人员在发生索赔事件后,应按时、定期做好索赔记录,整理好基础资料,并随时以书面资料向施工监理提出索赔意向。
浅谈我国施工项目成本管理
要性 的 要 求 ． 足 管 理 的 需 要 即可 。 满 可 见 ． 施 工项 目成 本 管 理 中 ． 目 在 项 经理组织 管理人 员核 算的是 管理成 本 ．
加工 过 程 中 ，也将 使 自己 的 管 理 水 平 得 到 大 幅度 提 高 。 当前 ．施 工项 目成 本 管 理 工 作 没 有 得 到很 好 地 开 展 ．其症 结 在 于 对 成 本 核
浅谈 我 国施工项 目成本管理
肖 红
（ 阳远 达 环 保 工 程 有 限 公 司， 阳 １ ０ ７ ） 沈 沈 １ １９
【 关键词】 施工项 目 ： 成本 ： 管理
对 建 筑 企 业 而 言 ，企 业 间 竞 争 将 逐 渐 由产 品 质 量 竞 争 过 渡 到 价 格 竞 争 。 加 强项 目成 本 核算 ， 支增 效 ． 成 为 大 多 减 将 数 企 业 的长 期 经 营 战 略 。
多样的特点 。 ５核 算 信 息 的 处 理 程序 不 同 。一般 ． ． 企业财 务成本 核算 有严格 的处理 程序 。 由具 有 相 应 资 质 的成 本 核 算人 员 按 照 凭
和 。 义 建 筑 成 本 ， 成 本 的发 生 范 围局 狭 将 限 在 某 一 项 目范 围 内 ，不 包 括 建 筑 企 业 期 间 经 营 费 用 、 润 和 税 金 ． 项 目经 理 利 是 进 行 成 本 核 算 和 控 制 的 主要 内 容 。 首先 ． 加 强 项 目成 本 核 算 是 建 筑 企 业 外 部 经 营 环 境 的 要 求 。 次 ， 强 项 目成 本 核 算 是 其 加 建 筑 企 业 战 略 发展 的需 要 。 二 、 工 项 目成 本 核 算 的 内容 施 在 现 代 成 本 管 理 中 。成 本 的概 念 有 两 大 分 支 。 一 是 以 国 家 规 定 的财 务 会计 准 则 和 企 业 制 定 的 财 务 制 度 为 基 础 进 行
浅谈施工单位的工程成本管控
额或经济指标等；并直接负责项 目责任成本的测算及执行情况考核评价； 也 应 对工 程项 目变更 、 索 赔 工作 进行 指 导 、 检查 。 成 本管 理 归 口部 门也 应 协 同 市场 营 销 、 物资供应、 机械 设 备 管理 、 财务 、
经济 建设
蹬圜圈 口ｉ
浅谈施工单位 的工程成本 管控
杨 梅
中铁 大桥 局 股 份 有 限公 司
摘要： 本 文 以探讨 施 工单 位如 何做 好 工程 成本 管 控为 目的。通 过 对不 同层面 管理 活 动 的梳理 、 分析 ， 结合 工程 理论 和 施 工实 际 ， 提 出了全 员 、 全过 程 、 全 方位 的 成本 管控 操作 方 法。本 文 从机 构体 系建 设 、 项 目管理 实 际操 作 等角 度进 行分 析 ， 得 出 了公 司 的职 能部
成 本管 理落 到 实处 ； （ ３ ） 预控 到位 原则 。 即建 立 健全 投标 预 控 、 方案 预 控和 成本 预 控等 内容 的
预 控制 度 ；
（ ４ ） 真实性 、 及 时性 、 可追溯 性 原则 。 即通 过行 政 、 经济 、 审计 监 察 和法 律
等手段 ， 保障项 目在实施过程中各项经济数据的真实性、 及时性 、 可追溯性 。 ２ 、 公 司 高层责任 到 人 ， 归 口部 门协 同管理 公 司高 层 应有 责任 人分 管 工程 项 目成本 管 理工 作 。 并 成 立成 本管 理 归 口 部门， 协调 相 关职 能部 门 和项 目部 共 同进 行成 本管 控 。 成 本管 理 归 口部 门应根 据 国家 、 地方 、 行 业 和公 司 有关 规 定 ， 结 合 公 司资
系， 对成 本进 行有 效 的控 制 。成本 管 理应 遵循 下列 基 本原 则 ： （ １ ） 全面 管理 原则 。 即全 员 、 全过 程 、 全 方 位 的管理 ；
浅谈工程项目的成本管理
浅 谈 工 程 项 目 的 成 本 管 理
赵 廷 荣
摘 要 ： 针对 国内工程项 目成本 管理存在 的种种 问题 ， 出 了加强成本 管理 的具体措施 ： 立专 门机构 ， 给 成 明确管理职 责 ，
合 理 划 分 成 本模 块 ， 强 成 本 预 测 ， 好 施 工 阶 段 的 成 本 控 制 和 现 场 管 理 ， 求 通过 具体 管 理 环 节 的实 施 ， 到 了成 本 控 加 抓 力 达 制 的 目标 。
第３ ６卷 第 １ ７期
２ ０ １０ 年 ６ 月
Ｓ ＨＡＮＸＩ ＡＲＣＨＩ ＴＥＣＴＵＲｔ
山 西 建 筑
Ｖｏ ． ６ Ｎｏ． ７ Ｉ３ １
Ｊｎ ２ １ ｕ ． ００
・２ ２５ ・
・
建 设 经 济ຫໍສະໝຸດ ・ 文章编号：０ ９６ ２ （０ ０ １—２ ５０ １０ —８ ５ ２ １ ）７０ ２ —２
分解 目标作为 成本的控制点 ， 分类控制 ， 谁负责谁 工 程 成 本 是 工 程 项 目获 得 利 润 的 基 础 。在 我 国 ， 程 项 目成 本 管 直分解 到工序 ， 工 做 成本 管理 全员化 。公司各部 门按不 理一直是 项 目管理 的弱项 。项 目管理者往 往只注 重现场管 理 ， 而 控制 ， 到控制 管理无 盲 区 ， 根据施工项 目的不同特点全过 程参与工程 项 目成本 忽视了工程成本和利润 ， 同时企业也是 以施工进 度等 现场管理情 同管理职 能 ， 管理 ， 成本的 目标分 解成 实 际工作 中直 接 的行 为 ， 将 对项 目部成 况对项 目管理 者进 行 考核 ， 不对成 本进 行考 核 ， 实上成 本是 而 事 企业项 目管理的核心 。
标成本 ， 体现工程施工费用 的实施情况 。项 目成本管 理的责任 由 项 目工程 部全 面负责 ， 目经 理是 项 目成本控制 的第一责任人 。 项
浅谈工程项目部的责任成本管理
廷塑：甄．浅谈工程项目部的责任成本管理王伟伟(中铁二十局，黑龙江绥化152001)隋要]随着社会经济的发展，企业之间面-7盘愈来愈溺烈的竞争，建筑施工企业不联相时利润大的一个行业了。
建筑企业只有不断加强威r本控制，减少支出，才能提高企业的市场竞争能力。
实现企业的利润最大化。
文章结合实际工作，阐述工程项目部责任成本管理的方法和体会。
[关键词]工程项目部；责任成夯管理；方法和体会建筑企业面临国际竞争的新形势，施工企业在任务取得、组织施工、资产结构、资金运用和经营管理方面都发生了一系列变化，给企业成本管理带来了许多新课题，常规的成本管理模式已难以适应。
因而需要企业的财务部门与预算、技术、物资设备等部门紧密结合，根据生产经营活动的实际，抓住影响成本的各个环节，采取责任分解、合同签订、考核兑现等一系列措施，把责任日钵管理真正落到实处。
一、责任成本管理的涵义与重要性建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。
在项目管理中，我们更多接触的是狭义的建筑成本概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用。
责任成本管理是现代化成本管理的方法之一，是将直接发生成本的各生产单位划分为若干个责任中心，根据各责任中心可控制的责任范围、定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算，将责任预算逐层分解来实现的责任利润。
二、责任成本管理体系的建立开展责任成本管理必须从建立成本管理体系人手，责任成本管理体系是指构成责l芏成本管理的各部门组成的整体框架，具体讲就是责任中心的划分，责任范围的分解，责任合同的签订，绩效考核兑现等。
本项目采取。
一级管理，二级核算”责匪畋．本管理体系，项目部是责任成本控制中心，架子队是作业层，架子队依照项目部下达的施工计划与定额进行施工。
责任成本管理体系可以认为是项目经理管理的集中体现。
浅谈施工项目的成本控制与管理
（ ）在项 目开 工前 还 要预 先 二 制定 出先进
（ ）材料成本的控 制 一
项 目工程成本在投标 报价 阶段 的控制与管理
一
组织措 施
由 于 施 工 方 案 的 优 化 选 择 是 施 工 项
、
１ 材 料 的采 购 目降 低 成 本 的 主 要 途 径 ． 因此 在 制 定 施 在 此 阶 段 要对 投 标 工 程 成 本 进 行 预 材 料 的采 购 是 材 料 控 制 的 第 一 步 ， 测 ，通常根据施 工图算 出的 工作 量或业 工 方 案 时 ，从 施 工 方 法 的 确 定 到 施 工机 此 环 节 主 要 考 虑 到 采 购 的 时 间 、 质 量 和 器 工 具 的选 择 从 施 工 顺 序 的安 排 到 价 格 。在 采购 过 程 中 ，首 先 要考 虑 时 主提 供 的 工 程 量按 相 应 定 额 进 行 组价 ， 材 料 价 按 市 场 询 价 ．得 出施 工 工 程 基 本 流水施 工的组织 ．都要 精心制定 相 互 间 ．按照工程 ，预算部 门制定 的工程形 直 接 费 ．在 此 基 础 上 根 据 技 术 部 门 提 比较 ．并 且要以合 同工期和 甲方要 求为 象进度计划 、材 料计划 ，适 时地把材料 依据 联 系项 目的规模 、性质 、复 杂程 采购到现场 。其次是材料 的质量 包括 出 的 技 术 措 施 ，如 围 护 、标 化 、临 设 、 机械配备等算 出工程措施费 。同时根据 度 、现 场 等 因 素进 行综 合考 虑 。 材 料 的 品 名 规 格 、型 号 厂 家 数 量
程 、材 料 和 财 务 部 门 有 关 人 员 与 项 目经 理 一 道 同 分 包 商 就 合 同价 格 和 合 同 条
揽 到施 工项 目 ．竞 相压 价 市 场 竞争 曰趋 白热化 ．全 行 业进 入 了微 时代 。 因此 ， ４ 施 工企 业要 想 立足 于建 筑 行业 、不被 淘 汰
浅谈建筑施工企业工程项目成本管理
3科技资讯科技资讯S I N &T NOLOGY I NFORM TI ON 2008N O.09SCI ENC E &TEC HNO LO GY I N FO RM A TI ON 建筑科学1 存在问题缺乏可操作的工程成本控制依据。
成本的控制要依据一定的标准来进行，由于各工程项目的结构、规模、工期要求和施工环境等因素各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。
施工企业普遍存在对工程项目成本控制依据(目标成本)的制定过于简单化和表面化的现象，往往只是凭经验确定一个降低率作为目标成本，而忽略了各工程项目的个体差异，项目经理部内部又将这一目标成本按投标时的成本构成(人工费、材料费、机械费、措施费等)比例分解下来，而不管每个成本项目到底有多大的利润空间。
这样的目标成本由于没有和实际施工程序相结合，可操作性差，起不到控制作用，更难于分析出成本差异产生的原因。
缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制。
目前，施工企业在实施工程项目成本管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目部人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。
因此，项目部常常是主要满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制化功夫较少。
即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，是“要我管”而不是“我要管”，流于表面形式的较多。
项目管理人员成本管理意识不强。
在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，但缺乏全员的成本管理意识。
如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增大。
2应对措施2.1制定切实可行的目标成本是实施项目成本管理的控制基础首先应抓好项目经济评估，确定目标成本。
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浅谈工程项目成本管理的方法
项目成本控制是一项涉及到项目生产各个方面的综合性工
作，那么究竟如何去进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和
节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。
开源是增大项目的现金流入；节流是控制项目的现金流出。在项目建设
期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；
节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目
经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；
节流就是控制项目经营成本。在我公司及周围，甚至在我国，项目的成
本管理一直是管理的弱项，开源和节流总是说多做少。例如，在前期，
由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造
成开源不足的局面；或者由于项目的资金源自政府或股东，花起来不心
疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流
和财务执行情况，决策失误就在所难免了。成本管理的现金流分析采用
的数据大部分都来自估算和预测，具有一定不确定性，可能造成项目的
现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成
为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使
是专业的咨询公司或项目管理公司，也大多停留在简单的量本利分析和
敏感分析。1、建立施工项目成本控制责任体系施工项目成本控制是一
项涉及到施工生产各个方面的综合性工作。因此，施工项目成本控制体
系由施工项目成本控制标准体系、施工项目成本控制责任体系和施工项
目成本控制方法体系三部分构成。其中，责任体系为施工项目的成本控
制的有效执行提供了控制责任主体的保障。只有明确施工项目各部门、
单位的责任，才能使成本的控制工作真正落到实处，实现降低项目成本
的目的。1.1、责任成本与项目成本 责任体系作用的发挥，主要是通过
对各责任单位责任成本的控制来实现的。责任单位是对施工项目总体目
标的一种分割责任分割，包括责任范围和责任程度。以责任单位为对象
汇集的，为各责任单位所控制，并负有相应经济责任的成本为责任单位
的责任成本。责任成本内容的确定，是建立在可控成本基础之上的，各
责任单位的可控成本为其责任成本，不可控成本只是具有参考意义。责
任成本和项目成本是从不同的管理角度提出来的，它们各自承担着不同
的信息加工和成本管理的任务。二者主要区别在于：（1）成本核算原则
不同。项目成本核算是按照谁受益，谁承担的原则进行的，因此常以施
工项目作为成本承担的客体。哪个项目有所得益，哪个项目就必须相应
地承担有关生产耗费。责任成本是按照谁负责，谁承担的原则进行的。
在此原则上下，通常以责任人或责任单位作为成本的承担者，谁（或哪
一个单位）拥有一定的经济（成本）责任和相应的权力，就应对其权责
范围内发生的有关耗费担负起一定的责任。（2）成本归集对象不同。项
目成本是以项目作为成本归集对象，在计算项目成本时，一般按不同的
项目分别汇集、加工成本数据，并进行单位工程成本和项目总成本的计
量和核算；责任成本却是以责任单位作为成本归集的对象，在计算责任
成本时，通常按不同职能部门、不同管理层次分别加工成本数据，并对
责任单位的成本进行计量和核算。（3）成本核算基础不同。项目成本核
算一般是按经济用途，将全部成本划分为人工费、材料费、机械使用费、
其他直接费和间接成本等，并在此基础上进行的。而责任成本核算是在
按成本的可控性，将全部成本划分为可控成本和不可控成本的基础上进
行的。由此可见，与实物相联系的项目成本和与责任单位相联系的责任
成本是不同的，它们是经济意义互不相同的两个量。1.2、责任单位的责
任成本 施工项目成本控制责任体系由项目经理部责任总成本、内部施
工单位责任成本、内部职能部门责任费用等组成。作为施工项目的各责
任单位，由于职责范围不同，其责任成本的内容是不同的。1.2.1、项目
经理部责任成本 项目经理部的责任成本，是指其为施工准备组织和管
理施工生产所发生的全部费用支出。主要包括：工作人员薪金、劳动保
护费、职工福利、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使
用费、保险费等。1.2.2、施工队的责任成本 项目某施工队责任成本内
容，是指该施工队在施工生产中支出的费用，主要包括人工费、材料费、
机械使用费、其他直接费等。项目施工队的责任成本，主要是构成施工
项目成本的直接成本部分。1.2.3、材料采购保管部门的责任成本 材料
采购保管部门的责任成本是指有关材料从订货、购入，一直到出库的整
个过程中衍生的各项费用，及因缺货而造成的经济损失。主要是指订购
成本、购入成本、储存成本、缺货成本等。在施工项目内部建立责任体
系的同时，企业作为责任中心，也应承担一定的责任。2、项目采购管
理中成本降低控制2.1、制定采购预算与估计成本 制定采购预算是在
具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整
个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配
置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中
的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理
范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化
项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有
效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
2.2、供应商的选择 供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项
目采购时应该本着公平竞争的原则，给所有符合条件的承包商提供均等
的机会，即一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本
有所控制，提高项目实施的质量。因此在供应商的选择方面就有如下两
方面的问题值得关注：2.2.1、选择供应商的数量 供应商数量的选择问
题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增
加了项目资源供应量的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成
本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给
采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金
流出，降低采购成本。一般来说，供应商的数量以不超过3-4家为宜。
2.2.2、选择供应商的方式 选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标
采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同
的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我认为，在项目
采购采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，
帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式
的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采
购成本。2.2.3、采购环境的利用 充分利用采购环境的一个重要内容就
是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的
多方面市场信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到
有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：第一：建立健全
重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应
商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
第二：建立同一类货物价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分
利用竞争来获得价格上的利益。第三：对市场情况进行分析和研究，做
出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何
种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。因此，在项目采购管
理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，做到知己知彼，同
样是有效降低采购成本的信息途径之一。2.2.4、供应商的管理 从降低
采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个供应商管理的
思想，即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。值得关注
以下两点：第一：与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着利益共
享、风险共担的原则，建立一种双赢合作关系，能给采购方带来长期而
有效的成本控制利益。第二：供应商行为的绩效管理。在与供应商的合
作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程
中供货行为的优劣，这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及
时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。2.2.5、全流程成本概念，
控制总成本在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全
流程成本的概念，所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是
对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低
价的采购物品，固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供
货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购
成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本
就像在U形管中水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加，产生流动。
所以，需要建立这种全流程成本的概念来达到对整个项目采购管理工作
总成本的控制和降低。所以，不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还
应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来
探求降低总成本的有效措施。只有这样，才能在采购过程中发掘无处不
在的降低成本的机会。