【采购管理】第二章采购管理案例分析
采购管理案例分析
采购管理案例分析某企业采购管理案例分析某企业是一家制造业企业，为了提高生产效率，降低成本，决定对采购管理进行优化。
以下为该企业采购管理案例分析。
该企业在过去的采购管理中存在以下问题：采购人员分散在各个部门，信息沟通不畅，采购计划不够统一。
采购流程繁琐，审批时间长，无法及时获取所需物资。
采购合同管理混乱，缺乏有效的合同管理手段。
供应商管理不规范，采购人员对供应商的绩效进行评估不足。
这些问题导致采购效率低下，成本过高，无法满足企业生产需求。
为了解决上述问题，该企业决定进行采购管理的优化。
首先，将采购人员集中到一个部门，建立采购管理中心。
通过采购管理系统，实现采购计划的统一编制和信息共享，提高跨部门的协作效率。
其次，优化采购流程。
采购流程中的各个环节需要进行精简和优化，缩短审批时间，提高流程效率。
引入电子化采购流程，实现自动化审批，在保证采购合规的前提下缩短流程。
再次，加强采购合同管理。
建立完善的采购合同管理制度，规定采购合同的签订、履行和终止等各个环节的管理要求。
借助采购管理系统，实现采购合同的电子化存档和跟踪，提高合同管理的效率和准确性。
最后，加强供应商管理。
建立供应商评估体系，对供应商的产品质量、交货期、价格等进行评估，并根据绩效对供应商进行分类管理。
与优质供应商签订长期合作协议，确保供应稳定。
定期组织供应商交流会议，加强双方沟通和合作。
通过上述措施的实施，该企业的采购管理得到了有效改善。
采购人员的工作效率提高，采购成本降低，物资供应及时可靠，满足了企业的生产需求。
采购合同管理和供应商管理得到了规范和优化，为企业的发展提供了有力的支持。
综上所述，通过对采购管理进行优化，该企业取得了明显的成效。
采购管理的改进对企业的生产效率和成本控制具有重要意义，通过这些改进，该企业能够更好地适应市场的变化和需求的变化，提高企业的竞争力。
采购管理经典案例分析
采购管理经典案例分析采购管理是对采购业务过程进行组织、实施、规划和控制的管理过程,包括对采购组织和采购流程的设计、供应商的选择和管理、采购成本的分析和控制,以及采购风险的控制和采购绩效的评估管理等内容。
以下是店铺为大家整理的关于采购管理案例，欢迎大家前来阅读!采购管理案例篇1：A零售商是德国最大的零售商，1995正式进入中国，在中国辛苦10年还没有实现赢利。
这其中很大的问题就是出在“采购”环节上了。
据一位知情者透露，2003年初，A零售商在上海建立自己的全国配送中心，A零售商原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。
A零售商以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。
一位业内人士说。
A零售商的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法，在这套方法之下，供应商的商品在进入A零售商的配送中心之后，无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场，价格都一样。
采购部门决定了进物流中心的商品价格之后，会在系统中标注一个“进入”的记号，物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。
但如果采购部更改记录，将“进入”改成“不进”后，物流费用会自动归零。
如果采购部再将“不进”改成“进入”之后，物流部门的系统上就不会有任何的显示了，这种情况下，商品其实已经进了物流中心，但物流部却浑然不知。
由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心，因此采购经理们为了能够获得更多的“返点”，便跟供应商达成交易，比如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心，上海卖场则由供应商直接送。
长此以往，A 零售商物流中心里大量聚集着供应商们发至哈尔滨、沈阳等远距离的商品。
采购经理跟供应商谈好商品价格后，同时也向供货商提供进入物流配送中心的选择。
由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送，给一些人造成可乘之机。
A零售商的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期，而且漏洞百出，给采购腐败造成了可乘之机。
自2005年下半年起，A零售商中国区突然颁布了“采购新政”，一场人事地震揭开了A零售商苦心经营物流新政的内幕。
采购与供应商管理案例分析
采购与供应商管理案例分析在实际生产中供应商在交货、材料品质、供货提前期、库存水平等方面直接决定采购企业的生产稳定性和产能的保障，对采购企业的生存发展起着至关重要的作用。
因此，SOPIS系统采购体系的核心就是围绕供应商的开发管理建立的。
不仅如此，三洋科龙公司采购员的角色已经从普遍意识上的"订货人"，发展成协调供应商的"咨询人员"。
他们的工作重点集中在如何同供应商建立和发展恰当的关系以及降低总成本等活动，而不是放在订货以及补货的日常程序上。
供应商选择的策略三洋科龙在综合三洋和科龙集团双方的历史经验后，针对在我国市场的情况确定了选择供应商的具体策略，有效地指导并保证了全部供应商选择过程的合理性，其中的一些策略硬性地在SOPIS系统中予以设置并不可改变，有效地避免了国内许多企业由经理拍脑袋决定的随意性现象。
三洋科龙的供应商选择策略是：1.风险分散策略。
一种物料必须由2～3家供应商同时供货，不再增多，也不能减少；供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80％，而且也不能超过该供应商产能的50％。
这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。
如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。
2.门当户对策略。
并非行业老大就是首选供应商。
门当户对策略是指选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求；同时又要足够小，使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。
这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。
3.供应链策略。
与重要供应商发展战略合作关系。
例如参股冷柜最重要的元件--压缩机的制造厂商，并在其董事会取得席位。
对各种供应商积极沟通联络，制定明确的制度，确保供应链的稳定可靠和利益共同体。
采购管理案例分析
采购管理案例分析在当今的商业环境中，采购管理是企业运营中至关重要的一环。
它不仅涉及到成本控制，还关系到供应链的稳定性和企业的竞争力。
以下是一个采购管理的案例分析，通过这个案例，我们可以深入了解采购管理的重要性以及在实际操作中可能遇到的挑战。
案例背景：某大型制造企业，由于市场扩张，需要增加原材料的采购量。
该企业过去一直依赖单一供应商，但随着需求的增加，单一供应商已经无法满足其需求。
因此，企业决定寻找新的供应商，并优化采购流程。
问题分析：1. 单一供应商风险：依赖单一供应商可能导致供应中断，影响生产。
在原材料价格波动时，企业也可能面临成本控制的困难。
2. 采购流程效率：企业现有的采购流程可能存在效率低下的问题，导致采购周期长，响应市场变化的能力弱。
3. 成本控制：随着原材料价格的波动，企业需要找到成本控制的有效方法，以保持竞争力。
解决方案：1. 多元化供应商策略：企业通过市场调研，筛选出多个潜在供应商，并与他们建立合作关系。
这样可以分散供应风险，同时通过竞争获得更优的价格。
2. 优化采购流程：企业引入先进的采购管理系统，实现采购流程的自动化和信息化。
这样可以缩短采购周期，提高响应速度。
3. 成本控制策略：企业通过谈判和长期合同锁定价格，减少价格波动带来的影响。
同时，通过批量采购和优化库存管理来降低成本。
实施效果：1. 供应稳定性提升：通过多元化供应商策略，企业的原材料供应更加稳定，减少了因供应商问题导致的生产中断。
2. 采购效率提高：优化后的采购流程大大缩短了采购周期，企业能够更快地响应市场变化，提高了市场竞争力。
3. 成本有效控制：通过有效的成本控制策略，企业在原材料价格波动时仍能保持成本的稳定，增强了企业的盈利能力。
总结：这个案例展示了采购管理在企业运营中的重要性。
通过多元化供应商策略、优化采购流程和有效的成本控制，企业不仅提高了供应稳定性和采购效率，还增强了成本控制能力，从而在激烈的市场竞争中保持了优势。
招标师考试《采购合同管理》案例分析题 【3篇】
招标师考试《采购合同管理》案例分析题【3篇】（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如总结报告、演讲发言、策划方案、合同协议、心得体会、计划规划、应急预案、教学资料、作文大全、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!Moreover, our store provides various types of classic sample essays, such as summary reports, speeches, planning plans, contract agreements, insights, planning, emergency plans, teaching materials, essay summaries, and other sample essays. If you want to learn about different sample formats and writing methods, please pay attention!招标师考试《采购合同管理》案例分析题【3篇】下面是本店铺为您带来的招标师考试《采购合同管理》案例分析题【3篇】，如果有助于您的写作，还请您介绍本店铺给您的同学。
沃尔玛采购管理案例分析
沃尔玛采购管理案例分析沃尔玛，全球最大的零售企业之一，以其高效的采购管理而闻名。
本文将通过分析沃尔玛的采购管理案例，探讨其成功的原因以及可以借鉴的经验。
沃尔玛的成功可以归因于其出色的采购管理。
首先，沃尔玛重视供应链管理，建立了全球化的供应网络。
沃尔玛与众多供应商建立了长期的合作关系，并与其紧密合作，共同优化供应链流程。
这样一来，沃尔玛能够及时获得最新的产品，并以更低的成本供应给顾客，同时也减少了库存风险。
其次，沃尔玛秉持着低价战略，力求以最低的价格提供产品给顾客。
为了实现这一目标，沃尔玛采取了多种措施。
首先，沃尔玛通过集中采购和大批量采购来降低成本。
其次，沃尔玛与供应商进行积极的协商和谈判，要求供应商提供具有竞争力的价格。
此外，沃尔玛还通过建立自有品牌来减少中间环节的成本，并且能够更好地控制产品质量和价格。
此外，沃尔玛注重数据分析在采购决策中的应用。
沃尔玛利用先进的数据分析技术和系统，跟踪和分析销售数据、库存信息和供应链数据等。
通过对这些数据的深入分析，沃尔玛能够准确把握市场需求和产品销售趋势，并根据需求调整采购计划和库存管理，以避免过剩和缺货现象的发生。
另外，沃尔玛还大力推行可持续采购政策。
沃尔玛致力于建立合规、透明和可持续的供应链体系。
为了确保供应商遵守环境和社会责任，沃尔玛制定了一系列的规定和标准，并要求供应商进行审核和认证。
此外，沃尔玛还与供应商合作，共同推动可持续发展，降低资源消耗和环境污染。
总结起来，沃尔玛的成功采购管理有以下几个关键要素：建立全球化供应网络、采取低价战略、注重数据分析、推行可持续采购政策。
这些要素相互支持、相互促进，使得沃尔玛能够实现高效的采购管理，提供高质量、低价格的产品给顾客。
可以看出，沃尔玛的采购管理经验适用于各行各业。
无论是大型企业还是中小型企业，都可以借鉴沃尔玛的成功经验。
首先，建立良好的供应链网络是关键。
企业应该与可靠的供应商建立长期合作关系，并进行有效的合作。
第二章 企业采购管理管理组织
• 四、权责范围：
– 1、所属业务范围内供应商的管理权。 – 2、对所采购物品的价格、质量、数量负责。
第三节 采购人员的素质能力要求
• 一、采购人员的作用和重要性
– 采购是企业所需各种资源的入口，也是资源市 场的信息入口，也是企业供应链的操作和管理 者，也是企业产品质量保障控制的关口，所以 对于企业有极大的重要性，关系到企业能不能 正常生产、能不能生产出高质量低成本的产品、 能不能有一个好的外部环境条件进行生产的大 问题。
– 一、采购人员的作用和重要性 – 二、采购人员的素质要求 – 三、采购人员的能力要求
本章教学目的与要求
• 本章教学内容：
– 企业采购管理组织机构设计和人力资源配置 – 几种典型的采购管理组织机构和采购管理机制 – 采购管理人员的素质 – 设置采购管理组织的具体步骤。
• 本章教学目的：
– 掌握企业采购管理机制类型、采购管理组织的 结构类型、考虑因素和设置步骤。 – 理解采购管理岗位设置以及人员素质要求。
第一节 采购管理组织
• • • • 一. 采购管理组织的概念、职能和重要性 二. 建立采购管理组织应考虑的因素 三. 企业采购管理组织基本类型 四. 建立采购管理组织的一般步骤
一. 采购管理组织的概念、职能和重要性
• (一) 概念
–采购管理组织，是把采购有关 的人、事、物、财、信息等资 源结合起来为实现协同有效完 成采购任务的有机结合体。
四. 建立采购管理组织的一般步骤
• (一)概述
– 建立企业采购管理组织，主要是二件大事：
• 设岗：要根据企业的具体情况，深入分析企业采购 管理的职能、任务与内容，根据精悍、精简和高效 的原则，设立职能、岗位、责任和权利。 • 配人：选择配备合适的人，建立起他们之间的关系。
联想采购管理案例分析
减少物流过程和关系的复杂性。
公司物流绩效考核物流本钞票考核物流本钞票率=年物本钞票总额/年销售额。
库存周转率=年销售量/平均库存水平顾客效劳水平要紧是针对产品事业部或销售部门的考核指标。
订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数订单与交货的一致性不管在生产性的企业依旧效劳性企业中都被认为是最重要的因素。
要紧的作业指标是无误交货率。
无误交货率=当月正确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。
交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。
物资破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值那个指标用来衡量在向顾客配送过程中物资的破损率，一般最高限额是5%投诉次数物流毛收益=年物流效劳收进总额/年物流效劳支出总额。
物流费用率=年物流费用总额/年销售额。
物流部门收益=〔物流毛收益-治理费用〕×物流费用率权重×修正系数物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。
合理的比率应该小于1。
要是比率大于1，考核物流费用操纵具有落低的空间。
运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。
该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。
存在的咨询题首先如何样保证正确的推测；第二点，如何样保证在推测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，如何样满足客户差异化的需求，如何样满足客户定制的需求；第四方面，如何样特殊好的完成需求商在采购方面的协同。
咨询题解决如何样保证一个比立正确的推测。
推测最全然条件要基于历史数据，从市场和代理商当中积存了大量的历史数据，分析历史数据会发觉产品的销量跟许多的实践因子相关，比方讲跟市场自然的增长、季节的因素、优惠活动、新产品的推出等等，都会碍事市场的销量。
通过这种推测模式，加上我们对代理商和区域市场对客户的推测，得出短期和长期对整个市场多维度的推测。
在正确推测方面，能够讲，首先那个推测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的推测；另外，他受许多因素、许多事件碍事的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的碍事；另外，在推测方面也是应用了许多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回回，联想通过一些销售的体系使我们推测方面提高了30％。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（五）移情性 移情性是指企业和客服人员能设身处地
为客户着想，努力满足客户的要求。这便要 求客服人员有一种投入的精神，想客户之所 想，急客户之所需，了解客户的实际需要， 以致特殊需要，千方百计予以满足，给予客 户充分的关心和体贴，使服务过程充满人情 味，这便是移情性的体现。
盈亏平衡点
你的供应商已经提供给你其生产运营的变动成本和固定成本结 构，这些成本是:每件变动成本100元，总的固定成 本:10000000。假设供应商每卖出一件得到1000元，，供应商 的盈亏平衡点为多少?请利用如下公式:SP(X)=VCU(X) +TFC。
（二）可靠性 可靠性是指服务供应者准确无误地完成
所承诺的服务。客户认可的可靠性是最重要 的质量指标，它与核心服务密切相关。许多 以优质服务著称的服务企业，正是通过强化 可靠性来建立自己的声誉的。
（三）响应性 响应性主要指反应能力，即随时准备为
顾客提供快捷、有效地服务。对客户的各项 要求能否予以及时满足，表明企业的服务导 向，即是否把客户利益放在第一位。服务传 递的效率是企业服务质量的一个重要反映， 客户往往非常重视等候服务时间的长短，并 将其作为衡量服务质量好快的一个重要标准。 因此，企业尽可能缩短让客户等待的时间， 提高服务传递的效率。
当然，并不是所有的供应商都是那么热情，高山公司还 有一家供应商，叫应其公司，非常难打交道，处事非常死板， 可又说不上有什么不好:订单能按时完成，质量也没有大毛 病，合同订单下达后，不用跟催，不用费心。但如果订单要 修改，无论是提前还是延后，都要经过几个回合的讨论，阻 力很大，而往往是几乎不可能。要求未来一年的预测和计划， 订单如果超出或小于原定的预测值20%以上，都常常会收到 书面通知被拒绝，年底会收到一份客户绩效报告，统计过去 的预测计划与实际订单的误差，订单变更次数，按时未付款 次数等表现。新产品生产前，应其公司需要得到该产品的总 需求量、各时间段产量的预测，他自己还要算投资回报率， 再决定是否生产，非常小心谨慎，不像其他供应商对杨经理 的需求是趋之若鹜地积极响应。打样也不积极，免费打样更 是免谈，若采购方不下订单，这家供应商绝不下料。应了一 句话:“不见兔子不撒鹰”。但应其公司怎么也说不上不好， 虽说不温不火，但毛病挑不出太多。
A. 9000件 B11111件 C33333件 D. 10000件 答案B 设供应商的盈亏平衡点为P : 1000元xP二100xP+10000000元
P二10000000元/（1000一100) 元/件=11111件
2.2 最终拍板
利达伟公司是由一位印尼华人开办的中型化工企业，其 产品在本地及全国都有很高的知名度。因为是一家私人公司， 资金来源主要依赖于这位印尼华人的个人和家族的投资，其 生产线也在不断地随着销售的扩大而进行扩充改造，其工程 采购量非常大，过去，这些采购基本上由总经理亲自定夺， 这位总经理叫呀路玛道，是董事长多年的挚友。由于公司业 务的日益扩大，总经理也感到需要人手的帮忙，在董事们的 亲自主持下，经过猎头公司的推荐，为总经理挑选出了一位 销售经理，一位生产经理和一位采购经理。董事长也非常满 意新的领导班子。采购经理走马上任，老董事长握着他的手， 语重心长地交代到:“你花出的每一分钱，都是我的口袋里 拿出来的，我相信你，把公司的钱包交给你了。”采购经理 表示绝不辜负董事长的厚爱，要为公司的每一分钱把好关、 当好家。
搅得鸡犬不宁，无法开展正常的运转，好的销售员是让客户
满意，还不能被客户牵着鼻子到处乱转，高山公司的销售也
是这么培养的。灵迪奥公司的业务员将这种理念运用得炉火
纯青。想发火，人家态度好得不得了，都让你张不开嘴，灵
迪奥公司的服务就是好。
讨论
1.作为采购方，您更喜欢哪一家? 2.这三种类型的供应商的管理策略各自有哪
些? 3.供应商拒绝免费打样怎么办?
服务质量的5个评价指标
（一）有形性
有形性是指服务被感知的部分，如提供 服务用的各种设施等。由于服务的本质是一 种行为过程，而不是某种实物形态，因而具 有不可感知的特征。因此，客户正是借助这 些有形的、可见的部分来把握服务的实质。 有形部分提供了有关服务质量本身的线索， 同时也直接影响到客户对服务质量的感知。
采购管理案例分析
授课教师:孙红霞 电子邮箱：94676047@
1
2.1 各有所好
高山公司采购部杨经理正坐在办公桌前，乾承公司的程总经 理来造访，一番寒暄之后，程总经理问道:“杨经理是不是正 在找一个零件呀?”杨经理说:“是呀。可您是怎么知道的?”， 程总经理没有正面回答，只是从包里取出一件产品。放在桌 上:“看看这个零件是否合乎您的要求?”杨经理非常纳闷，一 是这个零件从来也没有让乾承公司做过呀，二是这种零件不 是一个通用或标准件，三是乾承公司从来没有得到过这个零 件的图样或规格书呀，他们是怎么变出零件来的?程总看着 杨经理迷惑的神态，忙解释道，乾承公司这么长时间，一直 没有机会成为杨经理的供应商，就找了一台高山公司的旧机 器拆了，找了几样零件，打了样品，看看有没有合作的可能， 正好打听到高山公司正在找这个零件的供应商，今天就登门 毛遂自荐来了。杨经理说，照猫画虎的东西可能不靠谱呀， 材料、工艺规程、精度都不一定能达到规格书的指标要求， 程总经理说，只要杨经理提出来，我们都可以回去修改。杨 经理实在拗不过程总经理，同时也是被其精神所打动，乾承 公司经过几次修改，最终达到了规格书要求，还挤进了杨经 理的合格供应商名录。杨经理说，这种供应商爱不得、恨不 得。
慢，灵迪奥公司的业务员在高山公司的人缘还特别好，公司
上上下下都喜欢他，总经理对他的印象极好，人品好，会处
世，生产、技术、质量、工艺、计划部门他都很熟悉，与采
购员更是各个亲如一家。其实杨经理过去就是做销售的，他
明白销售的门道，如果客户的任何建议、意见都毫无保留地
反映到生产线实施改进，这家企业整天将疲于奔命，被客户
（四）安全性
安全性是指服务人员良好的服务态度和 胜任工作的能力，增强客户对企业服务质量 的信心和安全感。服务人员良好的的服务态 度会使客户感到心情愉快，自然会影响客户 的主观感受，从而影响客户对服务质量的评 价。服务人员具备渊博的专业知识，能够胜 任服务的工作，会使客户对企业及其提供的 产品产生信心，并迪奥公司是一家非常热
情的供应商，虽然产品常常出问题，但就是服务好，随叫随
到，招之即来，态度更是没话说，你说什么他们都答应，但
改进效果怎么也看不出来。最多的回答是“是，一定照办”，
“一定尽快、尽早、尽全力去做好”，“尽最大努力”，
“我们一定找出你们最满意的答案”……但就是落实进度缓