国美供应链分析
采购与供应链案例分析报告-国美电器
国美电器采购与供应链管理案例分析报告一、前言国美电器是我国最大的家电零售连锁企业，是我国企业500强之一，其秉承“薄利多销，服务当先”的经营理念，得到了广大消费者的青睐。
目前，国美电器存在盈利环节，信息系统，物流配送，供应链交互信息管理，组织结构，供应商管理，采购模式等问题，阻碍其进一步发展，迫切需要得到改善。
为此，本文对国美电器采购与供应链进行剖析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。
二、现况描述（一）商业环境分析借助“五力模型”对国美电器进行分析1、因其实行“坚持零售，薄利多销”的经营策略，对供应商采取的是大订单，尽可能的压低价格的方式，这样对普通产品有效，但对于紧俏电子产品和高科技电子产品，供应商不会太多让价，没有价格优势。
2、顾客对于电子产品的淘汰和更新较快，购买方式和商品选择空间很大，因此对于价格很敏感，货比三家，价比三家，议价能力越来越强。
3、由于零售业准入门槛低，越来越多的企业加入，以及其他大型电子零售商的不断提升，大打价格战、服务战，行业竞争愈来愈激烈。
4、随着信息技术的不断发展，网购和电子商务飞速普及，人们已经更多的采取网购方式来选购商品，成为实体购物的替代品。
5、一些大型超市和连锁卖场，悄然进军家电零售行业，将来会有更多的类似的商场超市进入。
（二）供应链结构分析从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。
1、其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。
2、建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。
3、营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。
（三）供应链绩效分析其供应链优势明显，能够将采购价格压至很低，保证其价格优势，配送及时，保证货品的库存，销售中能够薄利多销，吸引顾客。
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势国美电器的物流配送模式主要包括自营物流和第三方物流两种形式。
自营物流主要是由国美自身组建的物流团队进行配送，而第三方物流则是与其他物流公司合作，通过外包的方式进行配送。
自营物流的优势在于可以更好地掌控物流环节，提升配送效率和准确率。
国美电器通过建设国内数十个物流中心，覆盖了全国各个主要城市和地区，形成了一个完整的物流网络。
物流中心采用先进的设备和技术，具备大规模运营能力，可以实现快速、稳定的配送。
此外，国美电器还不断加大对物流信息化的投入，通过建立物流信息系统，提升物流动态监控和配送跟踪能力。
物流信息系统可以实时获取货物的位置和状态，提供准确的配送信息，方便消费者随时跟踪物流进程。
另一方面，国美电器也与多家第三方物流公司合作，充分利用外部物流资源。
通过与专业的物流公司合作，国美电器可以更灵活地应对不同地区的物流需求，在一些偏远地区或者订单量较小的地方，可以借助第三方物流提供配送服务，减少成本并提高效率。
未来发展方向上，国美电器的物流配送模式还将面临一些新的趋势和挑战。
首先是物流信息化的进一步推进。
随着物流信息技术的快速发展，物流信息化已经成为电商物流的重要基础。
国美电器将继续加大物流信息系统的建设和投入，提升物流信息化水平，实现全程可视化、精细化的物流管理。
其次是智能物流的应用。
智能物流技术包括物流机器人、自动化仓储设备、智能快递柜等，可以提高物流运作的效率和准确率。
对于国美电器来说，智能物流的应用可以进一步提升其物流配送能力，降低运营成本。
再次是绿色物流的发展。
绿色物流是指通过优化物流运作，减少能源消耗和环境污染，实现可持续发展。
国美电器可以通过优化运输路线、减少车辆排放等方式，实现绿色物流的目标，并提升企业形象。
最后是物流社交化的趋势。
物流配送的过程中，物流员与消费者的互动成为了不可忽视的一环。
通过建立物流社交平台，可以提升物流员的服务意识和专业素质，同时也可以拉近物流员与消费者的距离，提高用户体验。
国美电器供应链管理问题及对策分析
一、国美电器宏观背景我国零售业用10多年的时间完成了西方发达国家历经150年的商业历程，8次零售革命形成了20余种业态格局，10年的家电零售业，各诸侯逐鹿中原，从小卖部林立阶段进入混业巨头竞争时期，清代红顶商人胡雪岩说过：“有一国的眼光，就能做一国的生意；有一省的眼光就能做一省的生意。
”国美正是凭靠独特的眼光和敏锐的嗅觉，缔造了一个零售王朝。
国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。
国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
同时国美位居全球商业连锁22位。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
二、家电零售市场分析中华全国商业信息中心统计数据显示：尽管受到房地产调控、原材料价格上涨、通胀预期强烈等多重因素的影响，2010年家电市场消费仍然保持了较快的发展，这主要得益于政策的积极引导、居民收入与需求的全面提速、家电产品技术创新和研发能力的快速提升。
在这一年里，家电销售获得了前所未有的巨大商机，城乡居民家电消费需求得到极大的满足，家电消费品市场实现了跨越式发展。
市场运行整体平稳。
2010年家电市场消费整体保持平稳较快增长，已经基本走出国际金融危机的阴影，总体保持较高景气。
据中华全国商业信息中心数据，2010年全年全国百家大型零售企业家电类零售额同比增长17.7%，比去年同期上升3.6个百分点。
年内增速略微波动。
家电销售受季节性因素影响较强，因此在不同的月份，呈现出较明显的波动。
供应链合作伙伴的选择--国美案例
进行评价，将供应商分为3类：世界一流供 应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根 据合作目标选择尽可能少的供应商进行合 作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯 达公司降低了花费在控制系统上大约25% 的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生 产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、 供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持 有闲置部件、供应商在设计早期就参与其 中等好处。
Ⅰ类物资 建立关键性的伙伴关系
Ⅳ类物资 建立一般性的伙伴关系
与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系 寻找Ⅱ类物资供应商的替代供应商 与Ⅲ类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系
对Ⅳ类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供 应商
供应商选择的评估要素
（1）技术水平 （2）产品质量 （3）供应能力 （4）价格 （5）地理位置 （6）可靠性 （7）售后服务 （8）提前期 （9）交货准确率 （10）快速响应
包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括 培训、工程、零部件、维修、可靠性等方 面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位 成本的2.5倍。
小组将在全球范围内选择供应商。小 组首先对现有的控制系统供应商进行评价， 主要调查对产品、服务、潜在的成本降低 能力、全球竞争能力、战略导向等问题的 观点。然后据此对潜在的供应商
1993年，柯达公司成立了一支由采购人 员和工程人员组成的小组，统一负责在世界 各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和 采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流 程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择 供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的 供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿 命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本
法和态度
第三节 供应商关系管理与客户关系管理
供应商关系管理 客户关系管理
一、供应商关系管理
1、物流与供应链管理—国美采购案例
<<物流与供应链管理>>指导老师：姓名：系别：经贸与管理工程系班级： 11 市场营销2班完成时间：2018/12/1国美电器采购管理案例分析案例概述：国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。
供应商数量过多，分布不均匀。
再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。
国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。
以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。
国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购。
预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施ERP系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。
建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。
创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。
案例分析：1）现状简介：<1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。
采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。
<2）收购永乐后，供应商的数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多。
国美：案例分析(经典版)
管
战略计划型
理
控 制
战略控制型
模
式
财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略的执行过程
❖平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯 特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴 维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标 和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定 的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
房地产开发
• 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地 产．1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家 园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务 为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、 楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部 “鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以 外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第 一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元 到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此 地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。
经济与管理学院会计系
挤占货款获利
• 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是 靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3 个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话， 9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金 在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息， 反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说， 国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期 货币经营。
经济与管理学院会计系
• 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利 润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提 供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩 张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运 营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额 1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。 而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成 功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土 地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售 店面。
供应链管理 国美供应链分析
国美供应链分析及简评一、公司背景国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
成立于1987年元月一日，隶属于北京鹏润投资集团。
目前，国美电器已发展成全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，其影响力还在不断增强。
二、国美供应链总所周知，目前的家电销售企业如果单纯通过价格大战或者依靠不断增加连锁店的数目，来打击对手、抢占市场、赢得顾客，恐怕都会得不偿失，只有在充分分析家电销售偶特点的前提下，制定合理的物流战略，选择适当的物流运作模式，才能提高客户满意度，降低成本，在家电市场竞争中脱颖而出。
国美建店初期，采用的是“门店储存配送”的物流模式，那是国美业务还仅限于北京地区，在北京郊区设立一个“大库房”，所属的各门店设立相应的库房，厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房，顾客购买交款后，到门店库房提货、验机，并有顾客自己找车运回。
可想而知，在初级阶段，顾客的满意度应该是很低的，仅仅是从售后服务这一块，远远达不到消费者满意的水平，让顾客自己找车运回，可能会导致一方面顾客找不到车或者觉得自行运输麻烦而放弃购买该产品，另外，顾客及时购买了该产品，但是由于售后服务跟不上，忠诚度低。
国美电器物流调研报告
国美电器物流调研报告根据对国美电器物流的调研，以下是对其物流情况和发展方向的分析。
国美电器是一家规模庞大的综合性电器零售企业，在全国范围内拥有众多分店和线上销售渠道。
对于国美电器而言，物流是其业务链条中不可或缺的重要环节。
因此，国美电器对物流的要求是高效、快速、准确和安全。
首先，国美电器的物流网络覆盖面广，仓储和配送能力强。
国美电器在全国范围内建立了大量的仓库和物流中心，以及与供应商和物流合作伙伴的良好关系，确保了货物的快速调配和及时配送。
同时，国美电器还拥有自身的配送团队，以提供更高效的配送服务。
其次，国美电器在物流过程中注重信息化和智能化应用。
国美电器通过信息系统平台对仓储和物流进行全面监控和管理，以提高整个物流过程的准确性和可追溯性。
此外，国美电器还引入了物流智能技术，如物流机器人、无人仓库等，提升了物流操作效率和准确性。
再次，国美电器关注物流的可持续发展和环保性。
国美电器积极推行绿色物流，采取节能减排措施，减少对环境的影响。
然而，国美电器的物流仍存在一些问题。
首先，物流成本相对较高。
由于国美电器的规模较大，物流成本较高，尤其是最后一公里配送成本。
其次，物流过程中可能出现的损毁和延误问题也需要解决。
国美电器需要加强对物流合作伙伴的监管和管理，提高物流服务的质量和水平。
未来，国美电器物流的发展方向应该集中在以下几个方面。
首先，加强与物流合作伙伴的合作，提高物流服务品质和效率。
国美电器可以与物流公司签订长期战略合作协议，共同推进物流的信息化和智能化发展。
其次，加强供应链管理，提高物流的可视化和协同性。
国美电器可以通过建立统一的供应链平台，优化供应链流程，提高店铺的供货速度和效率。
最后，积极推行绿色物流，减少物流的环境污染。
国美电器可以从物流车辆的节油改造、包装材料的环保替代等方面入手，实现物流的可持续发展。
总结来说，国美电器物流在整体上表现出高效、快速、准确和安全的特点，但仍存在一些问题需要解决。
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2007年
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先’’的经营理 念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领 家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务， 国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、 相融共生’’的企业发展理念，国美电器与全球知名家 电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家 电厂家在中国的最大经销商。
物流配送的运输方式（第三方物 流）
2
供应链管理现状
建立ERP系统
信息化管理
建立B2B平台。
依靠信息资源来整合供应链的下 游资源，建立国美的B2C平台。
3
供应链管理所取得的成效
高效的低成本采购
日渐成熟的物流配送模式
实现实时库存管理
实现各项业务的无缝连接
信息化管理成效颇大
各项业务活动自动化程度提高，提 升了国美供应链总体的效率
1992年
国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器"
1996年
国美开始调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资 品牌家电。
国美走出北京，进军津沪，先后开辟西南、东北、中部、西北、华 南、港澳市场，完成全国市场布局
1998--2006
1
公司简介 国美电器与中国第三大电器零售企业永乐 电器合并，成为具有国际竞争力的民族连 锁零售企业。
零供合作模式
非主营业务赢利模式 除此之外，国美并没有主动帮助其供应商进行管理上的改善，与供 应商的接触一般也只限于点对点的接触。种种原因多年来一直使国 美与供应商的管理不成功。而格力与国美的纠纷更是国美供应商管 理失败的典型案例之一。
2
供应链管理现状
国美的配送中心的配送策略
物流配送模式
物流配送中心管理
家电零售巨头-----国美电器
供应链模式研究
目录
1 2
公司简介 供应链管理现状
3
4
供应链管理所取得的成效
对国美供应链模式的感想
1
1987年
公司简介
国美电器集团成立，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主 的全国性连锁企业。
1990年
国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中 间商，与厂家直接接触，创立包销制。
2
供应链管理现状
中央采购
采购管理
包销定制
招标采购 采购流程控制
2
供应链管理现状
国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额与生产厂家合作，以大规模集 团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润，但是国美 的供应商管理一直不是十分有效，与供应商的关系一度十分紧张。国美与 供应商的没有建立起稳定双赢合作关系。是一种非稳定合作伙伴关系。在 与供应商合作的时候，主要有两种模式，这两种模式也是国美能够快速有 效扩张的模式。 类金融模式
4
对国美供应链模式的感想
生产供应商
零售商
消费者
国美电器必须着力改善与供应商的关系，建立互利共 赢的合作模式，实现自身的持续长远发展 国美的强大是建立在无数制造商牺牲的基础上的，这种 价值观的巨大分歧造成了制造商与国美在理念上的分道 扬镳。 国美与上游制造商之间建立的是一种缺乏信任与承诺的单边依赖结 构，这种不稳定的渠道关系使得冲突在渠道成员间频发，极为不利 于国美的长期发展。
Thank You!
国美与供应商 签订采购合同
供应商将其产 品提供给国美
国美延期6个月支 付供应商货款
获得大量现金流用 于扩大销售规模
与供应商关系恶化
规模扩大，零售渠道能力增 强，议价能力进一步增强
各地区供应商
A城市物流 配送中心
B城市物流 配送中心
C城市物流配 送中心
顾客
顾客
顾客