国美的供应链

国美的供应链
案例：
国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。

成立于1987年1月1日。

董事局主席张大中。

在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。

我们把国美电器的发展大致分成五个发展阶段，1987年至1998年进军大型商场行业为孕育期；1998年国美经营管理手册编制到国美电器2004年6月在香港上市为成长期、2004年上市后到2006年年初为公司快速发展期、2006年2月至2007年底为稳定成熟期、2008年2月至今为转型和二次腾飞期。

国美现已成为国内连锁业的龙头企业，归其原因，国美电器在不同的发展阶段，供应链管理采取不同的应对策略，使国美在国内连锁业不断塑造自身的核心竞争力。

作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，①国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

①国美供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成，原料依次通过链中每个企业变为产品，再通过配送环节交到最终用户手中。

国美在发展过程中，形成大区事业部制，在各大区逐渐建立起总部直接管理下的物流事业部，②全面实施“集中配送”的物流模式。

即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。

在每一个地区，国美只设立一个配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。

物流中心配置以先进的软件操作系统。

配送中心实行全自动化控制，除采用AIDC、EDI等系统外，还应采用电脑跟踪、确定每件商品的存放位置及运送情况。

同时物流配送系统的工作人员将物流信息及时输入计算机信息系统，准确及时明确库存和运送信息，而每一位员工也能够及时察看商品库存、销售等信息。

同时国美将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。

国美竞争力在于控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，这就对国美电器信息共享系统信息流平衡提出更高的要求。

目前国美已经建立起与供应商通过数据传输的销售、库存信息来参与其重点供应商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟，同时国美与很多供应商在信息共享方面正在完备中。

同时，国美电器建立起自身企业信息交流沟通ERP系统，并将企业ERP系统向产业链的前端和后段延伸，增加供应链中供应商的参与信息和客户反馈的心声。

同时配套运营信息的POS销售信息系统、WM仓储信息系统、EOS订货系统、自动补货、配送信息获得、商店大卖场及时信息的集成与互联。

③建立起国美电器内部供应链管理的信息流共享平台。

国美电器还通过B2B和B2C网站与顾客建立畅通信息沟通机制。

建立购买客户信息数据网络和平台，同时开通网吧、售后服务吧等信息平台，构筑双向信息沟通互动平台。

从而③建立起国美电器外部供应链管理的信息流共享平台。

2008年国美电器年销售额达到1023.5亿元位列中国连锁业第一。

庞大资金流对国美电器的供应链管理中资金流平衡提出更高的挑战。

1990年国美创建④包销定制的新的供销模式。

2002年12月，国美在北京与众彩电厂家签订了总额为32亿元的包销协议。

2005年2月，国美建立大区管理制，实现国美各分公司在区域间的资源共享和整合。

2007年6月，国美与300余家供应商对接信息链，进一步优化厂商的运营流程，降低经营成本，实现厂商共赢，国美与永乐合并后最重要环节的ERP系统顺利对接，标志着国美与永乐的整合全面、胜利完成。

⑤完善顾客信息反馈系统，不断丰富服务内容。

定期对顾客的需求进行调查，可以通过电话网络和互联网进行。

加强对运营数据传输的信息分析，及时把握产品动向，在减少库存和压缩资金占用的同时，尽可能满足顾客及时采购率，降低由缺货使客户买不到产品而失望现象。

国美采用CRM（Customer Relationship Management）系统来提高服务水平和顾客满意度。

一方面，坚持以客户为中心的经营法则，注重与客户的交流，使公司销售的产品更贴近客户需求；另一方面，CRM 系统可以为客户提供多种交流的渠道。

为企业、客户和合作伙伴之间共享资源，共同协作提供了基础管理平台。

⑥改善与供应商和合作伙伴的关系，与合作伙伴建立信息共享系统，不一味以大批量订货来降低进货成本，而是依靠整个供应链系统协作，从而达到1+1>2规模协同作用。

形成稳定客户和供应商商流。

分析：
①国美把整条供应链看做一个集成体，将链上企业看做合作伙伴，通过自己所处的核心地位，对整个供应链进行信息流和物流的协调，使各个职能分工合作，
对整个链上物流、商流、信息流和资金流进行合理性和优化，从而提高整条链的竞争能力。

②“集中配送”的物流模式，且每个环节都高度信息化、智能化，使得整个系统的信息循环更快捷、准确，从而提高了物流配送系统的运作效率。

达到国美电器物流运转的即时性、有效性、准确性、层级性，从而提高企业的快速反应能力。

③国美充分发挥了信息的作用，建立内部与外部信息交流平台，使各个部门间进行信息共享，密切合作，提高了企业的生产效率和市场响应能力。

④定制包销是以市场需求为导向的，整合消费者需求，分析市场上需要的产品，终端商场就可以根据这种需求寻找生产厂家。

按需求量生产产品，生产出来以后，终端商场直接卖给有需要的消费者，不会造成产品积压等问题。

利润将直接来源于消费者而不再是上游供应商，使家电制造商们与国美的紧张关系得到缓解，也使家电厂商避免了“价格战”的陷阱。

同时，国美获得了制造商更有竞争力的价格，厂商的综合贡献率将获得极大提升，对国美的总利润产生积极影响。

⑤国美通过信息反馈系统，不断丰富的服务内容，增加了顾客的让渡价值，提高了品牌信誉，培养了客户的忠诚，扩大了整个利益链条的价值，长远利益得到了保障。

⑥与供货商建立起良好的合作伙伴关系，实现双方的合作共赢。

通过对整体供应链的客户、中间客户、供应商的客户关系维护，保证整体供应链的稳定。