管理学 组织文化 (8.5)--案例分析《组织文化》

组织文化
文化，即文明演化。

很显然，文化是个历史概念。

文明又是什么呢？文明是反映人类认知自然、解放自身、改良社会、协谐环境的尺度。

从这里看出，文明是与人类活动密不可分，伴随着又衡量着人类历史演进过程的。

企业又是什么呢？是个体的人的企望组织，是基于明确的发展目标而将既有资源（包括人力）分布与整合的利益组织。

既然企业是人群组织，而文化又是因人而生发，因人而进步，因民族认识和习惯的不同而各异。

而文化更是从深层次，以精神和意识层面反映着人类（以民族而区分）乃至个体的人的差异性，从而表现出气质和风格。

企业又是以既定的发展目标将个体的人统一起来的组织。

自然而然地，企业这个人文群体理应具备一定的“气质”和“风格”。

这种气质和风格与个人相比，是经过碰撞、激荡、磨合，调谐和优化过的，是代表集体个性的，它并不是由个人意识来主导，却需要用个人言行和意识来传递和表达这种集体的、组织的个性和风格。

这便是企业文化。

企业文化不是“企业”+“文化”，更不是附庸风雅借以装饰企业的文化，而是企业的精神主宰。

这里，企业的内涵是组织，因此也可以称作“组织文化”。

文化修养从深层影响着一个人的生活态度、价值取向以及个性特征。

文化对组织的意义和影响更是这样。

就像个人的能动和创造力不可求极一样，组织的潜力更是无穷无极的，而文化对组织成员的精神培养，对组织机体运行秩序的维系、对组织协作力的巩固和凝聚，对组织创新能力的提升都将是不可替代的。

其形式也好，内容也好也都是极其细致而实际的。

空洞的口号、铺排的文字、华丽的说辞不是企业文化，而是企业组织精神空乏时附庸风雅借以掩怯的幌子。

那样的文化不仅组织成员听了雲里雾里不知所从，其实就连倡扬这种“文化”者本身也不知其所以然。

难怪“企业文化”如此乏弱，企业如此没有点精神和个性，也难怪我们的企业可以生死同路！
企业文化是一种潜在的力量。

这种潜在力量的表现和开发是以组织成员为载体达成两种沟通。

其一是内沟通，也是企业文化产
生价值的第一个层次，即企业组织内部成员间的沟通，包括上下级，平行级，点、线、面、体全方位的沟通。

企业领导者可以提出沟通议题也可以不必提议而由成员们就最关心的问题发表见解，最后由企业代表（组织首脑）将这些见解集纳归整、加工处理。

内沟通的主题可以是这样的目标：①企业是干什么的；②员工是干什么的；③领导为什么要用我？④我为什么要到这个组织？⑤我在组织中是什么角色？作用是否不可取代？我发挥的作用是否为积极的并且为这个组织知晓等等。

其二是外沟通，这里先要明确一下，沟通的内涵并不仅限于面对面地用语言对话。

事实上，凡是达到信息传递目的，都可谓之沟通。

组织成员的外沟通就是代表了这种内涵，除了向外面的人解释和回答提问，成员的言行举止，仪容仪表，待人接物，品质修养，关注外界，要求自身等诸多方面，无一不在无声地告诉别人：自己是干什么工作的，干什么层次的工作，工作满意不满意。

这些信息传递使得外界不是从广告而是从更直接、更真实、更可靠的方面解知了该企业组织的生存和发展状况。

而同样地，组织成员无从关心组织生存，建议和意见没有人理采，只能当机器人一样不假思索地完成任务而无需有什么想法，凡此种种，乃企业发展之败笔，企业文化建树之败笔！
没有优秀的组织文化便不会有卓越的企业。

这是世界级绩优公司首肯和一致的认识。

他们可以以一种个性的组织文化去影响社会公众，从而稳固和发展其顾客阵营。

他们对企业文化的看重和理解绝非我们这样不以为然。

总之，在文化的开发、培养、创造和利用上，西方世界依然走在前面。

我们中国尽管有着博大精深的文化渊源和千年一脉的文化继承，然而在文化力的认知与开发上还是有很长的路子要走。

当前的中国企业应该清醒地意识到：没有文化滋润的企业组织永远长不成参天大树，没有文化基础的企业大厦结构难以契合稳固，终会不抗震阻而一夜崩塌。

因此知识经济时代的企业家们应该正视企业文化的意义和作用，巧妙运用企业文化保障自己的组织个性鲜明，不断创新，长治久安。

认识了企业文化的意义，我想大家最关心的问题不外两个：
1、企业文化如何对企业施加积极影响？
2、企业文化如何建树？
答案要点：
对于这两个问题的阐述，学者们可以单立成书，文辞甚繁，我在此仅就一些对企业文化建树和影响有制约性意义的核心问题做一说明。

首先，对企业施以积极影响。

我们知道，企业是人群组织，更是人性化的组织，而人性化的实质是体现多样性和差异性的。

因此，在企业这样的人群集体里要驱动和招引其个体成员齐思一律地沿着一个方向，一个终极目标进发，最基本也得有两套措施：一是“格式化”——即以制度、计划、纲领、文件等约束之；二是“志使命”——即以自发一致的使命感导向之。

这两种手法一个刚性，一个柔性，从管理学上讲，二者都不可缺，都十分有用，但从组织发展的角度来看，后者确是更高的层次，也因其没有固定成模操守，故而难度系数大一些。

然而无数的企业组织社会实践不止一次地证明，在事关企业生死存亡的关键时刻，企业文化起到了导致局面性问题迎韧化解的作用。

我们都曾记得在工业文明持续发展的几百年间，有关产品质量的问题经历了检验——监督——管理——责任——使命五个阶段。

最初大家认为质量是检验出来的，只要严于把关，质量就可以保证，后来认为次品是监督失控所致，再后来发现是管理上疏漏导致品质问题，再后来才发现作业人员责任心强与弱对质量关系甚大，到现代企业竞争阶段，业主们又翻然醒悟，组织文化培养起来的精神主宰——使命感才是维系质量最好状态的法宝。

这个认识经历花了几百年，它是阵阵巨痛反思与经验教训总结的结果。

从这里我们不难看出，工业文明的核心、经济社会效益的核心正是由硬的制度管束逐步让位于软的文化影响。

我们不难理解，当我们自己的生存状态和发展愿望受到寄身组织的真诚关注，当我们个体的孤立思想被先进而优秀的组织文化招引和融合并给予
更大释放空间，我们还有什么理由不把自己最细致的心思化为种种作业能力去报答这种良好的归属呢？而这个，就正是企业文化生力的基点。

其次，是企业文化建树的方法和策略。

这里我首先声明，企业文化建树绝不是请个什么专家大师来培训讲解，那样企业文化就会变成校园文化，而大家都清楚校园文化是不具备生产能力、甚至连影响生产的能力也不存在（这里并没有否定校园文化的意思，只是校园文化自有其它价值体现）。

我以为企业文化的建树，首先要做组织环境（包括内部环境和外部环境）分析，其目的是看本企业组织相比于其它组织的特点、优势和精神导向有何不同，而后加以评价、补充、发展和完善。

在这个过程中应特别注意集思广议，最好能借此打动每位员工个体广泛而积极地参与。

这样强调的好处有二：一是最大限度地发扬了集体智慧、以期提炼出的文化基础更科学、优秀和实用；二是让员工们感觉到其中有自己的精力和智慧，最起码也应使其觉得组织重视了其建议，这样便于确定后的组织文化在他们中间流通，接受也就快，认同感也就强；第二，须是企业领袖怀着无限激动、真诚和珍视将这份集体智慧互动的结晶（企业文化蓝本和理念）分享给大家，号召大家共同学习、探讨。

让组织成员感受到文化的力量形成了一种企业亲和力。

事实证明，企业领袖，尤其是现代型绩优企业的领袖都是受员工爱戴和尊敬的。

如果领导都如此重视下属定是大受感染，学习气氛日盛。

这里需提醒的是，国内许多企业主思想不大气，不正气，不成熟，带着幼稚病，分不清企业经营何为主何为次，哪是虚哪是实。

企业一做大，领导被众多商家的利欲缠身，再加上受浮华风气影响，往往不由自主地失去了真实的创业者的身份，只重外面，不重里面。

致使企业员工对企业组织的发展前途失去信心。

实际上，在企业文化方面的重视和投入才是真实的。

只有这个才会积蓄潜力。

因此，我十分赞赏那些拒不接待外来采访者，只关心组织成员满意状况的企业业主。

我相信，这样的老板只要张起大帆，组织成员就会汇成风力直冲大帆，推动企业航船破浪前行，抵岸成功将是自然而然，情理之中。

第三是择专组人力对企业文化执行情况进行摸底调查，综合评价，整理意见，集合思想进行二次修正、二次推行，如此往复日臻完善。

这里又有一点需提示，如此的循环往复，组织成员非但不会厌烦，反而在心中更加尊重自己的企业。

因为企业如此尊重个体员工的思想，他们必然十分感动，加倍努力，而且还更敢于直言，提出自己发展企业点、线、面、体的宝贵意见。

我想，只要以上三方面的执行到位，做的扎实，企业文化必然顺利建树确立，而且必然不同凡响，必然文而有力！
企业文化建树说其复杂实不简单，然说其简单也并不难成。

关键是要认准一个理，抓住一条线，坚持一颗心。

这一个理是：组织文化成功依赖组织群力；一条线是：沿着组织成员议论的焦点一线贯穿跟踪解决到底；一颗心是：对自己的职员（“自家人”）常施以爱心。

诚如此，则优秀的企业文化落地，挡不住的力量升腾！。