绩效考核的理论基础

绩效考核的理论基础
1.目标管理
目标管理法，是指企业高层管理者和员工根据公司发展实际情况共同商议和制定一定时间内的发展目标，然后高层将目标划分为若干小目标分派给各个员工去完成。

根据分派给员工的目标和员工的实际完成情况来判定员工的工作质量，最终得出员工的工作绩效是超过、达到、有差距还是差距很多大等结论。

目标管理法认为，只有所有员工都达到了公司规定的工作绩效，才能说明整个公司是成功的，因此目标管理法的根本作用就是通过为每一个员工分派目标来激励员工努力工作，实现自身价值的最大化，从而促进公司的整体发展。

员工、部门、企业高层的工作目标协调一致是目标管理法应用的前提，如果企业中各个部门的工作目标差距较大，难以归纳为一个统一的目标，就会使目标管理法难以在公司中普遍实施。

2.关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标KPI认为，绩效评价体系中如果考核指标过多，会使最终的考核结果无法发映出公司在发展上存在的问题，并且太过复杂的考核指标会使考核难以执行，影响绩效考核的效率和准确性、时效性。

从已有的绩效考核经验来看，绩效考核结果中只有20%的内容是对企业发展有帮助的，因此企业高层应当抓住这20%的重点内容进行深入研究，从而提取有用信息促进企业发展。

KPI关键绩效指标考核法可以将企业发展目标分解为若干关键的、易于实施的小目标，同时将这些目标交由各个部门负责。

KPI考核指标的制定通常以企业的战略发展目标为前提，并根据企业发展的实际情况和员工工作情况来制定短期目标，从而明确企业的长期战略发展目标，再将战略发展目标细分为若干容易实施的小目标，从而确定绩效考核的各项指标。

3.平衡计分卡（BSG）
Robert Kaplan 和David Norton经过多年研究后提出了平衡记分卡理论。

他们在《哈佛商业评论》上发表论文表示，传统的财务会计统计信息反应的都是已经发生的、过去的问题，缺乏时效性，已经无法满足现代社会对绩效考核和企业发展的要求，客户关系、业务流程、人力资源、技术和创新是企业进行总和评价的主要方面。

平衡记分卡是一种多层次、多维度的企业绩效评价体系和管理系统，是对传统财务指标绩效考核方法的改进，并且以传统的财务绩效考核指标为基础，同时加入了一些非财务绩效统计指标作为补充，使其更加完善、合理，实
现财务与非财务之间的平衡。

除此之外，还可将企业发展的战略思想引入到平衡记分卡之中，并将这种战略思想转化为绩效考核指标，并将指标向员工分解，从而使企业各个阶层都能够明白指标内容，从而实现企业上下整体发展的一致性。

平衡计分卡包括财务、客户、内部流程、学习成长四个维度，通过对这四个维度的应用，并将财务度量作为绩效评价的基础。

另外，企业组织内部应当加强对业务流程、企业组织学习、企业的发展能力、客户对企业的满意度等方面的重视。

联系指标之间的相互驱动关系和因果关系，从而构建出组织的战略发展框架，实现绩效评价对公司战略发展的促进作用。

平衡计分卡实现了外部指标与内部指标、短期目标与长期目标、结果指标和推动力指标之间的平衡。

4.绩效棱柱模型
克兰菲尔德学院教授Andy Neely与安达信咨询公司于2000年提出了绩效棱柱模型概念，并联合开发了三维绩效框架模型。

绩效棱柱模型相对于平衡计分卡的优势在于其更加的直观与完善，这种绩效模型使得绩效研究从比较片面的研究发展成为较为全面的研究，并且也使得企业关注的对象从发展战略转移到了企业利益相关者，同时认为发展战略只是单纯的为了满足利益相关者要求的一种途径，其最终目的还是要让利益相关者满意。

利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、业务流程和能力，是绩效棱柱涉及到的五个层面，并且这五个层面在企业内部有着重要的因果关系。

因此，只要对这五个方面进行深入的研究就可以得出整个企业的发展情况。

绩效棱柱模型的五个重要方面分别是：
第一，利益相关者的满意程度。

企业的长远发展离不开客户、供应商、员工、政府、债权人等多方面的利益相关者对企业的扶持。

各行各业的利益相关者都根据自身情况向企业投入了自己的资金，因此企业只有满足利益相关者的要求，才能使利益相关者长久的投入自己的资金帮助企业进一步发展，企业也会因为有了更多资金而更具有行业竞争力。

因此为了企业的长远发展，绩效考核的首要目的就是了解利益相关者的需求。

第二，利益相关者的贡献。

这一点与利益相关者的满意程度不同，企业和利益相关者都应该明白他们是一种互惠互利的关系。

对于企业来说，企业想要从利益相关者身上获得更多的资金投入；对于利益相关者来说，他们想从企业获得更多的需求。

利益相关者应当明白，企业在满足他们需求的同时，还期望利益相关者们切实履行他们在公司的职责，这种期望的存在使得企业和利益相关者之间的关系更加微妙。

第三，战略。

在了解到利益相关者的各种需求之后，企业首先要做的就是制定出科学合理的发展战略来满足利益相关者的各类需求，于此同时还要能满足自
身的长远发展。

企业战略一般可以分为总体战略，业务单元战略，品牌、产品和服务战略，经营战略，财务战略等。

第四，流程。

企业在制定好战略发展目标后，就要制定出相应的业务流程来实现发展战略。

一个科学有效的业务流程可以帮助企业更快的发展。

业务系统和业务流程是企业发展和运作的重要部分，也是实现企业战略目标的重要途径。

具体包括业务流程、生产运作流程、资源整合流程、财务流程等。

第五，能力。

业务流程的实现需要较强的能力作为基础，拥有特定技能的员工能力、运营管理能力、程序和政策设计与运用能力、基础设施和技术创新能力、财务管理能力、营销能力、服务能力、价值链管理能力等是企业应当具备的主要能力。