研发公司思考的几点问题
企业创新与研发中的问题分析与解决方案
企业创新与研发中的问题分析与解决方案随着社会的进步和经济的快速发展，企业创新与研发成为了提升企业核心竞争力和实现可持续发展的重要手段。
然而，在企业创新与研发过程中，也面临着一系列的问题与挑战。
本文将对企业创新与研发中的问题进行分析，并提出相应的解决方案。
一、企业创新与研发中的问题1.缺乏创新文化和氛围：有些企业存在着传统的管理模式，注重稳定性而忽视了创新的重要性。
这种传统思维方式使得企业在创新与研发中缺乏积极的态度和创新意识。
2.资源投入不足：创新和研发需要大量的人力、财力和物力资源投入，但是一些企业对于创新与研发的投入不够，导致创新能力的缺失和研发效果的不佳。
3.市场需求缺乏准确把握：企业在创新与研发中往往没有准确把握市场需求和消费者的变化，导致研发的产品和服务无法顺应市场变化，导致投入产出比较低。
4.人才匮乏：创新与研发需要高素质的人才支持，但是一些企业在人才引进、培养和留用方面存在困难，人才队伍的质量和数量都无法满足企业的需求。
二、问题解决方案1.建立创新文化与氛围：企业应该重视创新，注重创新文化的培育，建立创新的激励机制和奖励制度，鼓励员工提出新观点和新想法，推动创新成为企业的基本价值观。
2.加大资源投入：企业需要增加对创新与研发的投入，提供足够的人力、财力和物力资源，建立创新与研发的基础设施和实验室，提高企业的创新能力和研发效率。
3.加强市场调研：企业应该加强市场调研，了解市场的需求和消费者的心理，掌握市场的变化趋势，准确预测市场需求，根据市场需求进行创新和研发。
4.重视人才培养与引进：企业应该加大人才引进和培养的力度，提供培训机会和职业发展通道，激励员工提升自身能力和创新能力，同时加大对高层次人才的引进力度，提高创新团队的整体素质。
5.加强与高校和科研机构的合作：企业可以与高校和科研机构建立长期合作关系，在人才培养、技术研发和项目合作方面共同努力，提升企业的科技创新能力。
结语企业创新与研发是企业实现可持续发展和提升核心竞争力的关键。
软件研发过程中的常见问题解析
软件研发过程中的常见问题解析在软件研发过程中，经常会遇到一些问题，这些问题可能会影响研发进度、质量和用户体验。
针对这些常见问题，本文将进行解析，旨在帮助读者更好地理解并应对这些挑战。
一、需求不清晰软件研发之初，需求不清晰是一个常见的问题。
需求可能来源于客户、产品经理、业务方等不同角色，而这些需求往往存在模糊、不完整甚至矛盾的情况。
这导致开发团队无法准确理解客户的真实需求，从而影响软件功能的开发和设计。
如何解决这个问题？首先，开发团队需要与相关角色充分沟通，明确需求，确保双方对软件功能的理解一致。
其次，团队可以借助需求分析工具，对需求进行详细拆解和进一步细化，以达到更清晰、具体的要求。
最后，建立良好的需求变更管理机制，及时跟进和处理需求的变更，避免需求的频繁改动对研发进度和质量产生不利影响。
二、人员变动与团队协作在软件研发过程中，人员变动和团队协作常常是困扰开发团队的另一个问题。
在项目进行中，因各种原因，团队成员可能会发生变动，有人离职，有人新加入。
这种变动可能对团队的研发能力和工作效率产生负面影响。
此外，团队协作的默契度不高也可能导致合作不顺畅，进而影响项目的进展。
队人员管理机制，确保全员了解整个项目的背景和需求，减轻人员变动带来的影响。
其次，建立良好的知识共享和沟通机制，包括定期的团队会议、项目文档共享等，确保团队成员之间的交流与合作。
最后，团队可以借助一些协作工具，如项目管理软件、版本控制工具等，来提高团队的协作效率。
三、质量控制与漏洞修复在软件研发过程中，质量控制和漏洞修复是一个不可忽视的问题。
由于软件系统的复杂性和开发过程中的一些疏忽，可能会导致软件存在一些漏洞和缺陷。
这些问题会直接影响软件的稳定性和用户体验，严重的甚至会导致安全漏洞。
为了解决这个问题，软件研发团队可以采取多种措施。
首先，引入质量控制流程，包括代码审查、单元测试、集成测试和系统测试等，以确保软件的质量。
其次，及时修复漏洞和缺陷，可以采用主动的方法，如漏洞扫描和定期的安全评估，也可以通过用户反馈等 passsive 方法来及时响应并修复问题。
项目研发过程中遇到的问题
项目研发过程中遇到的问题
在项目研发过程中，我们可能会遇到各种各样的问题，包括但不限于以下几类：
1. 技术问题：在实施项目时，我们可能会遇到技术难题，比如某些技术无法实现、技术难度较大等。
这时，我们需要找到合适的技术方案，或者在团队内部进行技术攻关，以保证项目的顺利实施。
2. 人员问题：在项目人员配置、协作、沟通等方面，可能会存在一些问题，比如人员不足、人员能力不够、团队合作不够默契等。
针对这些问题，我们需要根据具体情况采取相应的解决措施，比如招聘人员、加强培训、优化团队协作等。
3. 时间问题：在研发项目中，时间是非常宝贵的资源。
如果时间不够，就可能会出现项目进度拖延、无法按时交付等问题。
这时，我们需要合理安排时间，优化项目进度管理，以确保项目能够按时完成。
4. 预算问题：在项目研发过程中，预算是一个非常重要的问题。
如果预算不充足，就会限制项目的开展。
这时，我们需要合理规划预算，优化资源使用，以达到最佳效益。
5. 风险问题：在项目研发过程中，也可能会遇到各种风险，比如技术风险、市场风险、法律风险等。
为了规避这些风险，我们需要制定相应的风险管理策略，以保证项目的安全和可持续发展。
总之，在项目研发过程中，我们需要时刻关注各种问题的出现，及时采取相应的解决措施，以保证项目的顺利进行和成功交付。
问题分析与解决方案如何提高产品研发效率
问题分析与解决方案如何提高产品研发效率在当今竞争激烈的市场环境下，企业的产品研发效率直接关系到企业的竞争力和生存能力。
然而，很多企业在产品研发过程中面临各种问题，导致效率低下。
本文将分析问题并提出解决方案，以提高产品研发效率。
问题分析1. 缺乏明确的目标和策略：许多企业在进行产品研发时缺乏明确的目标和策略，没有明确的研发方向和优先级，导致资源的浪费和效率的低下。
2. 沟通不畅：产品研发涉及多个部门和团队的合作，如果沟通不畅、信息不畅通，会导致信息丢失、任务延误、重复劳动等问题，从而降低研发效率。
3. 管理不规范：一些企业在产品研发的管理方面存在问题，如任务分配不明确、工作进度跟踪不及时、优先级不明确等，使得研发过程无序混乱，效率低下。
解决方案1. 设定明确的目标和策略：企业在进行产品研发前，应明确产品的研发目标和策略，确定产品的定位、竞争优势和市场需求，以便明确研发方向和优先级，并合理配置资源。
2. 加强沟通与协作：建立高效的沟通机制，确保信息畅通。
设立研发团队的定期会议，及时分享进展和问题，协调各部门之间的关系，促进合作和协作，提高沟通效率。
3. 引入项目管理工具：使用项目管理工具来进行任务分配、工作进度跟踪和优先级管理。
通过项目管理工具，可以清晰地了解每个任务的负责人、截止日期和进度，提高研发过程的规范性和可控性。
4. 推行敏捷开发方法：敏捷开发可以有效提高产品研发的效率和灵活性。
通过将开发过程拆分为小的迭代周期，研发团队可以更好地应对需求变更，减少浪费和风险，并提高开发效率。
5. 鼓励创新和知识共享：企业应鼓励员工的创新意识和主动性，设立奖励机制，激励员工提出和实施创新的想法。
同时，建立共享平台，促进知识和经验的分享，从而加快研发过程中的学习和进步。
6. 不断优化流程和技术：定期对产品研发的流程和技术进行评估和优化，引入新的工具和技术，提高研发效率。
同时，关注行业的最新趋势和技术动态，及时进行技术更新和升级。
我对公司产品研发与创新的思考与建议
我对公司产品研发与创新的思考与建议公司产品研发与创新的思考与建议当前，随着科技的飞速发展，公司产品研发与创新在企业发展中具有至关重要的地位。
本文将从不同角度出发，对公司产品研发与创新进行思考，并提出相关建议。
一、加强市场调研与用户需求分析市场调研与用户需求分析是产品研发的基础。
公司应当加强对市场环境的深入研究，了解消费者的需求和趋势。
通过与用户的沟通交流，获取真实有效的反馈信息，从而更好地优化产品设计，并满足用户的期望。
此外，定期关注竞争对手的创新动态，提前发现市场机会，迅速调整产品研发方向。
二、建立有效的创新团队和资源储备一支高效的创新团队是公司产品研发成功的基础。
公司应注重人才培养和引进，选拔各领域专业人士，并建立跨部门的合作机制，打破信息壁垒，提高沟通效率。
同时，合理配置资源，为创新团队提供充足的资金、设备和技术支持，为产品研发工作提供坚实保障。
三、鼓励技术创新与知识共享技术创新是公司产品研发的核心推动力。
公司应鼓励员工进行技术创新，并设立科研项目，提供专利、奖励等激励机制，激发员工的积极性和创造力。
此外，注重知识共享，建立内部的技术交流平台，促进不同部门之间的合作与共同进步，加速技术的迭代和创新。
四、加强品牌建设与市场推广在产品研发过程中，加强品牌建设和市场推广具有重要意义。
公司应根据产品特点和用户定位，进行差异化的品牌塑造，并制定全面的市场推广计划。
通过多种渠道的宣传推广，提高产品的知名度和美誉度，吸引更多潜在用户的注意和选择。
五、积极对接产学研合作，引入外部资源公司应积极对接高校科研机构和其他行业合作伙伴，与外部资源进行合作与交流。
借助产学研合作的优势，共同进行技术攻关和创新实践，提高产品研发过程的效率和质量。
此外，引入外部资源，如外部专家、咨询公司等，为产品研发提供新的思路和指导，开拓创新的思维方式。
六、注重产品生命周期管理与持续创新产品研发不仅仅是一个过程，还需要注重产品的生命周期管理与持续创新。
我对公司产品研发与创新的思考与建议的观点与实践
我对公司产品研发与创新的思考与建议的观点与实践在当今快速变化和竞争激烈的商业环境中，公司的产品研发与创新显得尤为重要。
作为一名对公司产品研发与创新充满热情的员工，我想分享我在这方面的思考和建议。
一、思考1. 深入了解市场需求在进行产品研发与创新之前，必须对市场需求进行深入了解。
了解目标用户的需求、喜好和趋势是成功的基础。
通过市场调研和分析，可以了解用户的期望和竞争对手的产品特点，从而在研发过程中避免重复和失误。
2. 持续跟踪科技发展科技是推动产品研发与创新的重要动力。
作为公司的员工，我们需要时刻跟踪科技发展的最新趋势和突破。
这样可以及时应用最新的科技成果，为产品研发带来更多想象力和创新思路。
3. 注重团队合作与沟通产品研发与创新是团队合作的结果，需要各个部门的密切协作。
我们应该培养良好的沟通和合作能力，与其他团队成员共同追求创新和卓越。
只有团队紧密合作，才能在产品开发和创新方面发挥最大的潜力。
二、建议1. 增加研发投入作为公司的员工，我建议公司在研发投入上要有所增加。
这样可以提高研发团队的创新能力和技术水平，为产品研发提供更多资源支持。
通过增加研发投入，公司可以更快地推出新产品，并保持与竞争对手的竞争优势。
2. 建立创新文化为了激发员工的创造力和创新能力，公司应该建立一种积极的创新文化。
这可以通过设立奖励制度、举办创新大赛和开展创新培训等方式来实现。
只有在鼓励和支持下，员工才会更加积极主动地参与到产品研发与创新中。
3. 加强市场反馈与用户体验对产品的市场反馈和用户体验进行持续的监测和分析，可以帮助公司更好地了解产品的优势和不足之处。
通过不断改进和优化产品，满足用户需求，提升用户体验，公司将能在市场中获得更大的市场份额和竞争优势。
三、实践1. 根据市场需求进行产品规划在产品的规划阶段，我们与市场部门紧密合作，深入了解目标用户和市场趋势。
通过与市场部门的沟通和讨论，我们确保产品的设计和特点能够满足用户需求，以及在市场中具备竞争力。
关于我们公司研发管理典型问题的认识及建议
关于我们公司研发管理典型问题的认识及建议一、声明本文大部分内容是从网上抄袭而来，只是根据公司的实际情况对号入座。
我相信公司的大多数人对这些问题早就深有体会，我只是把这些体会又重复罗列一遍，解决问题的关键在于行动，各个部门敢于承担责任，共同推动改善。
正所谓忠言逆耳，有些问题可能比较尖锐，文中多的是反馈问题，目前有些好的变革可能我不知情或者没有提及，若有不当之处，还请公司领导们多多指正。
二、概述我们公司在研发管理上的落后不是单一哪个方面的落后，也不是个别部门存在的问题，而是在理念、规划、结构、流程、平台化、技术管理、人力资源管理等方方面面都落后，这已经成为制约我们公司研发能力提升的根本性因素。
如果我们公司要走出研发困境，提升核心竞争力，根本的出路是转变经营观念、实施研发管理变革。
如果把我们公司比喻为一辆马车，那么市场营销和技术研发就是马车的两个轮子。
XX网络航科的前身是国有企业，最初市场定位是给XX集团内部做信息化，现在需要面向外部市场，依靠自身的能力与同行竞争。
我们正处在一个艰难的转型过程中，我们需要重新认识市场，重新评估我们的核心竞争力和优势。
营销之重要性，想必大家都比较认同，我们公司的技术研发部门虽然看起来很大，但实际上做研发的技术力量几乎没有。
“研发”轮子依然是那么的弱小，导致企业的产品及技术无法适应市场竞争的要求。
说实在话吧，，我们公司确实对研发重视不够。
公司内部有一种急功近利的心态，通常更乐意抓项目、没有做长期规划，不愿意做前期研发投入，不重视研发管理体系的建设。
各个项目组各自为政，流程可有可无，人员想法不一，项目运作无序，技术积累薄弱。
我们公司目前铺的面实在是太广了，几乎每做完一个项目，就号称有了一个产品了，而这个产品究竟有没有市场？市场在哪？市场需要一个什么样的产品？这个产品的通用性在哪里，需要什么样的必选功能与可选功能？开发产品之后如何去打市场？这些都没有一个清晰的规划，至少公司基层大多数人没有听说过公司在这一块有过什么规划。
研发公司思考的几点问题知识分享
研发公司思考的几点问题一、项目开发计划：新产品开发计划控制管理是如何进行的？项目开发计划是如何平衡的？二、研发成本控制：有哪些成本控制点，如何控制？三、目前的人事管理存在什么问题，激励平台存在什么问题，这些人承担什么责任？四、研发公司内部组织架构如何？五、目前有哪些产品在开发，哪些是主要的？开发思路如何？召开技术人员座谈会：一、公司目前管理方面有什么问题？二、他们自己的发展平台应如何架构？三、我们现在的工作方法对不对？该如何改变调整？四、目前的市场是一个什么状态，了解有多少？五、面对市场，我们应该如何满足客户的需求？六、目前的工资报酬从哪里来的？阐述问题点一、项目开发计划：新产品开发计划控制管理是如何进行的？项目开发计划是如何平衡的？1、计划的控制主要由：A、客户整体的计划策划控制；前期阶段明确客户整车计划的要求，按客户计划要求进行整体开发计划安排，制定先期产品品质策划及ABCD表。
B、开发阶段性的展开计划控制；各开发阶段性计划展开：设计阶段计划（外观设计计划、结构设计计划、配光设计计划、设计验证计划、2D出图计划）开发阶段计划（模具开发计划、检具开发计划、夹具开发计划、外协采购件开发计划）试制阶段（试模计划、试生产计划、车厂送样计划、整改计划）量产阶段（量产移交计划）C、阶段性的计划再分周结点控制对应；D、掌握大日程、中日程、小日程的主要计划进行跟踪控制；E、计划----控制----反馈；遵循PDCA管理循环原则。
2、项目计划的平衡：A、主要是对资源的平衡、时间的平衡、人员的平衡；B、另要对公司内部计划与客户主机厂计划的整体平衡（也就是要时刻保持研发、营销及外部客户的计划协调与沟通！）注意点：客户的计划根据市场方面的情况变动量很大，在整体计划的策划与实际计划的实施过程中必须严格考量！与客户时刻保持直接的沟通联系，修整各环节计划变动量。
二、研发成本控制：有哪些成本控制点，如何控制？1、成本的控制点：主要是产品直接成本、过程成本的控制；从前期的设计开始就需重点考虑。
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研发公司思考的几点问题一、项目开发计划：新产品开发计划控制管理是如何进行的？项目开发计划是如何平衡的？二、研发成本控制：有哪些成本控制点，如何控制？三、目前的人事管理存在什么问题，激励平台存在什么问题，这些人承担什么责任？四、研发公司内部组织架构如何？五、目前有哪些产品在开发，哪些是主要的？开发思路如何？召开技术人员座谈会：一、公司目前管理方面有什么问题？二、他们自己的发展平台应如何架构？三、我们现在的工作方法对不对？该如何改变调整？四、目前的市场是一个什么状态，了解有多少？五、面对市场，我们应该如何满足客户的需求？六、目前的工资报酬从哪里来的？阐述问题点一、项目开发计划：新产品开发计划控制管理是如何进行的？项目开发计划是如何平衡的？1、计划的控制主要由：A、客户整体的计划策划控制；前期阶段明确客户整车计划的要求，按客户计划要求进行整体开发计划安排，制定先期产品品质策划及ABCD表。
B、开发阶段性的展开计划控制；各开发阶段性计划展开：设计阶段计划（外观设计计划、结构设计计划、配光设计计划、设计验证计划、2D出图计划）开发阶段计划（模具开发计划、检具开发计划、夹具开发计划、外协采购件开发计划）试制阶段（试模计划、试生产计划、车厂送样计划、整改计划）量产阶段（量产移交计划）C、阶段性的计划再分周结点控制对应；D、掌握大日程、中日程、小日程的主要计划进行跟踪控制；E、计划----控制----反馈；遵循PDCA管理循环原则。
2、项目计划的平衡：A、主要是对资源的平衡、时间的平衡、人员的平衡；B、另要对公司内部计划与客户主机厂计划的整体平衡（也就是要时刻保持研发、营销及外部客户的计划协调与沟通！）注意点：客户的计划根据市场方面的情况变动量很大，在整体计划的策划与实际计划的实施过程中必须严格考量！与客户时刻保持直接的沟通联系，修整各环节计划变动量。
二、研发成本控制：有哪些成本控制点，如何控制？1、成本的控制点：主要是产品直接成本、过程成本的控制；从前期的设计开始就需重点考虑。
由产品的技术要求与质量要求二方面来着重考虑客户的目标成本与生产直接成本的平衡！2、如何控制：A、产品前期设计成本---从产品的设计结构工艺、加工工艺、及生产工艺角度控制；B、产品的开发成本---从生产的试模、试制、试产的准时完成率与最少完成次数来控制；C、产品量产的成本---从设计更改（工艺、成本、加工难易程度）、生产的零件合格率与成品合格率来控制；另从设备的研制改良、工序的合理布置、人员的熟练化操作教导、员工的积极性提高、环境的整改来控制。
★成本控制必须从公司层角度建立成本控制委员会，形成公司性的成本运作模式，研发新品项目开发按此实施执行！★公司成本预算流程控制图---提供参考！预算控制流程图三、目前的人事管理存在什么问题，激励平台存在什么问题，这些人承担什么责任？1、目前的人事管理与平台问题：A、公司整体人事职能不明确、制度不全、部门间接口不畅！B、激励规范化的标准模式没有实施，整个平台没有搭建起来。
C、缺乏领导性的中层管理者2、承担的责任：A、任何的主管与员工应承担的责任必须从公司角度考量制定；B、各自承担的责任各自承担起来。
3、基于职位的人力资源：以工作分析、职位评估为主要技术构建的人力资源管理平台。
4、人事管理最重要的就是要注重：识人-------就是在平时读懂人的风格气质，在遇事时看出他的品行志趣。
用人-------就是找到人与工作的最佳结合点从而发挥人的最大效能。
会管理人---就是调动人们自动自发地做正确的事，使他们心甘情愿追随左右。
5、领导就是领袖和导师，领导力就是获得追随者的能力领导者应该教给部属的是行为原则，就是面对不同问题时的正确反映；领导者不仅仅是原则的维护者，也是原则的执行者，甚至是原则本身；领导的力量来源于激发个人和团队的最大潜能，它与优厚的薪金和舒适的环境无关。
领导者具有的是：“跟我来”---令人信服的远见卓识“看我的”---令人信服的表率作用“一起干”---令人信服的精神力量四、研发公司内部组织架构如何？1、组织架构进行重组改革：从源头设计---项目管理---产品工程做细致的变动调整：A、设计按能力岗位级别，分层次性、专业性的方向设置；把设计的工作按精度要求进行分阶，设计人员按能力搭配！自身/岗位定位B、项目管理按二阶段性实施，一是策划、二是实施两条主线做牵动！项目经理主抓新产品项目开发工作！对原有的量产品不稳定状态问题与产品工程实施研发内部交接，但必须全力协助处理！直至生产稳定！C、产品工程以生产保障为前提，结合现有生产拓宽项目研发，实施项目产品工程，注重生产服务。
现有生产不稳定的产品由研发产品工程重新牵头一一对应，原有项目经理协助处理，从模具、工装、热板焊、超音波焊生产工序安排等遗留及不稳定问题全面处理对应！难度及工作量很大！首先需要各部门的积极配合及人员的补充！特别是模具公司及生产制造！主要因素有----原模具制造负责人已离开；生产制造不只一次反映的问题，没有真正得到落实、产品工程人员不足、生产员工素质与意识薄弱等。
有一个大的方式上的转变是----研发人员必须到生产一线中去发现问题解决问题！而不是生产一线发现问题到研发来解决。
2、为使后续研发工作能够顺利开展，组织的调整与改变完善是基础！基础是第一步，第二步是执行！五、目前有哪些产品在开发，哪些是主要的？开发思路如何？1、现开发产品：A、老客户----a.华晨金杯071-M2、082-M1、086-B2D改型；b.江淮汽车063-S504、074-瑞风三代；c.北汽福田067-SUV、084-G项目、095-AUMARK；d.东风柳汽097-C12；e.哈飞汽车090-明意HF6391、091-路宝B、新客户----a、奇瑞汽车087-B13C、主要的产品----重点增效086-B2D改型、097-C12、种子产品-----087-B132、开发思路：对外：在老客户市场上持续增长产品的开发----核心业务，但需注重价值！新客户市场上定位为增长业务、种子业务。
后续公司的可持续发展力-----就是现有需开发的种子型业务产品。
对内：在整个研发思路上做调整与改善！---见如何正确运行研发体系。
召开技术人员座谈会：一、公司目前管理方面有什么问题？公司的发展都会有一些共性问题，借鉴现有民营企业的一些问题进行描述--------1、企业的管理系统显然无法跟上企业业务规模的扩张管理系统与生产力内部关系存在巨大的冲突张力，即生产力与生产关系严重不平衡。
这样的状态不可能太持久，所以长远发展角度上必须进行管理系统的调整。
2、人为地箝制了企业所有人员的思想和行为，时间一长，形成了一种强大惯性，错误的行为模式反而成了正确的，当新的正确的管理模式出现时，老系统就成了抵制改革的死硬份子3、那又是什么东西让聪明的许多民营企业老板变得糊涂了呢？不是别的，就是一样东西：民营企业家没有调整好自己的人生定位！没有正确的定位，就不可能有高的境界。
没有境界就不可能有大的胸怀。
没有大的胸怀，就不可能有大的气魄。
没有大的气魄，就不能看透经济利益。
看不透更大的利益，就不能实现管理思想的变革。
管理思想没有变革，当然也就没有也不可能有什么管理升级4、民营企业经营层、管理团队都没有问题，民营企业要实现管理升级，也还有员工这一关要过，员工不能认同适应，升级也只能流产或流于形式。
---员工素质不理想，在两个方面阻碍企业管理升级。
一方面是员工对于企业任何变革措施的心理冷漠。
另一方面是员工适应新管理模式的能力不够。
心理冷漠使整个企业氛围更趋压抑，员工只是机械性地执行上级下达的任务，不能深刻理解变化的意义和作用。
能力不足导致员工执行力度不够，进而因为吃力而厌恶新的改革，容易对变化采取消极否定态度。
现有公司的生产状态也存在这一重要问题。
5、家族制企业能为企业提高凝聚力，同时能够降低管理成本。
发展到一定阶段后，是否引入现代管理企业机制，并实行必要的改革，就需要在权利结构方面实行所有权与经营权相分离的变革体制，以掌握企业控制权为主，把经营权交给有一定能力的专家进行管理，再通过评估股票价值等方式来衡量公司的价值，并考核经理人的业绩，从而规范公司管理。
6、所有权与经营权密切结合的旧体制在创业之初是比较有利的，但随着企业规模的扩大，家族经营者的管理水平可能成为企业进一步发展的障碍。
其关键所在点是否有一套完整的内部控制制度。
7、企业难上台阶的一个潜在阻力是老板在具体业务上过分能干，一些过分能干的老板总是按自己的“个人标准”---去衡量要求部下，结果造成了困----与他同样能干的人不愿做部下，比他差的人则做不了。
老板总是感叹人才难觅，实际是要求不平衡---像他一样能干，甚至比他还能干。
8、如何把握授权的度。
量变到质变，是事物变化的一般规律。
在这里“量”上的度起决定作用，当量的变化到了极限时，必然引起质的变化。
内控制度的量度界定也就成为实践中的一个难点。
企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。
对于企业法人代表，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性，权力的量度界定是关键一环。
当今社会大凡出现重大舞弊经济案件的企业，基本上均是授权不当引起的，是权力过大，且控制不力的恶果。
一个方面，授权无“度”，直接制约内控制度效能的发挥，在巨大的权力面前，政策法律尚且相形见绌，何况一个内控制度，舞弊必然产生；另一方面，对内控制度执行人员的授权也有“度”的学问，对不同的控制环节要有不同授权，才能使内控制度有效运行，不然容易产生新的舞弊土壤。
不管哪个环节，在具体授权时，应以既能保证经营决策有效运作，管理制度有效贯彻，又能保证权力制衡得到落实。
★控面与控点的问题。
严谨的内控制度，不仅对企业经营管理的各个方面实行全方位的有效控制，把企业的各项经济活动全面置于经济监控之中，而且得对企业经营管理的重要方面和重要环节实行重点控制。
面的控制与点的控制有机结合，内部控制才能发挥良好的效益。
那么，在实施企业内部控制时，如何找到控制点，通过点的控制起到牵一发而动全身的作用，是需要认真对待的问题，也是需要我们不断摸索与探讨的重大课题。
★控与被控，需要永远协调的一对矛盾。
控是规范，控是约束，控是对舞弊的否定，是对损失的扼制。
市场经济条件下的企业需要内部控制，呼唤内部控制，这是主流，这是规律。
越是优秀的企业，规范管理越有无形的作用。
企业经营好比一湖清水，管理规范好比千里长堤，水从堤转，才能因而得福：如果大堤本身千疮百孔，水就会破堤而出，为祸一方。
军中无法，等于自败，企业无规，等于自乱。
内部控制对于保护企业意义非同小可。
但控制毕竟是对人而言的，是对人行为的约束，对人权利的限制，矛盾永远存在，协调控制与被控制之间的矛盾事关内部制度的成败。