公开版清华讲授商业模式
清华大学商业模式创新与资本运营总裁研修班
清华大学商业模式创新与资本运营总裁研修班——向世界标杆企业学习（日本、台湾）商务之旅“当今企业之间的竞争，就是商业模式的竞争。
”——管理大师德鲁克在商海的竞争与博弈中，真正的强者不是天时地利所致，而是他能够在看似没有路的地方走出自己的道路。
成功的商业模式创新会让企业在浩瀚的市场中赢得先机。
正如大师德鲁克所说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
”在这里，清华将引领您探求商业模式创新的制胜法宝，赋予您资本运营的独特智慧，让您在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
如何突破现有的市场边界，找到更多的利润源？如何操作才能有效进行商业模式设计与创新？如何通过上市及资本运作实现智力与资本的结合？阐述成功商业模式创新之“道”，指导具体商业模式创新之“术”！剖析经典商战案例，达到“有道无术可求术”，助力企业实现最大价值。
⏹名家交流：与著名经济学家、私募股权投资经理、知名企业家和优秀学员企业家交流企业成功盈利模式经验，把握商业脉动！⏹国际课堂：“从企业中来，到企业中去”，让学员深入世界标杆企业和国内优秀企业，探究各行业的创新商业模式和资本运营经验！⏹咨询辅导：投资专家全程辅导，不定期举行小型沙龙式、酒会式课堂，摹写商业计划书和路演演练！⏹资本联姻：学习企业创新商业模式的新思路和新方法，与著名天使投资人、私募股权投资人联谊，用创新的商业模式引入资本运营，实现资本对接！课程体系：他们是当代中国商业模式、优秀企业的缔造者：何金明、洪宜幸、孙伟……他们是当代中国风险投资、天使投资的先行者：沈南鹏、熊晓鸽、孙文海、杨伟强……他们是当代中国经济模式和战略模式的研究者：郎咸平、巴曙松、张永伟、房西苑……他们是当代国际和国内商业模式常新的设计者：周春生、柴少青、吴革……注：师资、课程及讲座、沙龙详细资料请以学员手册每期具体安排为准。
一、日本－商业模式创新之旅为什么选择日本？日本，一个国土面积只有不到中国的1/25，人口相当于中国的1/10的国家，其国内生产总值却是中国的2倍多！位居世界500强的日本企业近70家，而中国除去十几家国有垄断性企业外几乎没有！国土狭小、资源贫乏的日本，战后仅用十几年的时间迅速发展成为当今世界第二经济强国。
商业模式分析朱武祥清华教授
朱武祥：商业模式分析2011-10-07 17:06:42有0人参与手机看新闻转发到微博(4)朱武祥：非常感谢清华大学创业者训练营和武汉当地的机构能够提供这样一个机会，现在创业的浪潮在全国席卷，武汉是很受尊敬的，武汉是中国近代武昌起义辛亥革命的基地，开创了一个新的国家治理模式。
商业模式这两年非常的火爆，几乎人人都在谈论商业模式，VC、PE这一块已经非常的繁荣，这是中国创业非常重要的金融环境，有了金融环境，我们很多企业的发展进程会比原来显著加快。
一、为什么要关注商业模式？因为商业环境在发生重大的变化。
第一、机会涌现，人均GDP四千美元向一万美元发展的过程中会衍生出非常多的社会分工机会。
第二、成本上升。
德鲁克说过：“现代企业竞争本质上不是产品竞争，而是模式竞争”，我们怎么理解为什么是模式竞争呢？两个模式竞争当中谁的成本更低。
因为低成本的实现途径很多，在战略里没有仔细考虑我们怎么去降低成本。
京东商城很牛，要打败国美苏宁，渠道之争，开始了巨头之间的竞争，但是就在京东商城获得了第三轮15亿美元，而且销售已经到了200亿时，这个时候你有没有发现他的模式有什么破绽、有没有可以进攻的机会、有没有可以竞争的机会，那个小伙子告诉我他找到一个模式现在已经投不进去了。
如果只有钱不能称之为投资人，现在的VC竞争很激烈，厉害的企业家都是VC还追捧企业家。
我们准备7月11日在清华大学科技园召开一个新闻发布会，我问他你的模式愿意公开吗，他说公开。
他要我们给他写一个案例，甚至写成一本书，我们及是研究商业模式的，看到这个企业大致可以判断出来八九不离十，他说目前看似大腕云集的地方看到了机会，靠的就是低成本，你怎么做到低成本。
第三、技术变革。
云计算、互联网，我们所借助的IT和技术条件不一样，随着竞争发生变化，产业链的价值分布也在变化。
资源能力越来越充裕，很多模式出现在人们认为产能已经过剩了，认为这个行业已经是红海了。
在这种情况下，冒出了很多的新潮模式，红海对置身于其中的企业家来说觉得很痛苦，利润越来越低。
李江涛教授：如何借助商业模式把握商机
李江涛教授：如何借助商业模式把握商机
2月19、20日，立心国际首席专家李江涛教授受清华智库之邀，给清华大学高级总裁研修班的学员讲授了为期两天的“商业模式“课程。
李教授认为，任何一个企业一定是从生产者角色开始的。
商业模式讲的是什么？就是研究你的商业角色的转换。
你也可以这样理解，商业模式是一种复杂的、多角色的销售方式，或者是复杂的、多角色、多资源的一种方式。
商业模式研究的问题和传统问题不一样，它不是一个把门关起来的问题。
商品本身产生不了商业模式，但在商品的周围能产生商业模式，也就是说，商业模式是在商品以外产生的。
商业模式给了我们一个新视野，这就要求我们去关注产品周围的“派生资源”。
商业模式的运作空间是非常大的，因为它最终建立的是一套生态系统。
李教授特别指出，商业模式带给我们的最关键的东西，就是真正的智慧是要越过商品本身，往远处看。
很多学员反应，李教授的授课方式非常灵活，他有一种把抽象的、难理解的东西讲得深入浅出的能力。
他不仅仅是在讲商业模式，更重要的是在告诉大家如何借助商业模式拓宽视野，看到商品以外的东西，把握无处不在的商机。
互联网加商业模式重构培训课件(PPT82页)
互联网不是大数据，而是数据互联的生态系统
• 面对互联网的挑战，传统的企业都在呐喊着转型， 但显得苍白无力，根本没有构建起真正的互联网时 代的商业模式。
• 其实，智慧的不是互联网，而是地球。 • 企业呼喊大数据时代，其实，误读大数据也会误导
前程。大数据的关键不是数据，而是通过即时的数 据共享创造共赢的商业生态系统，其核心不在于一 堆堆数据，而是价值共享的商业模式。
互联网正在引发新一轮商业世界的革命。促使财富获取的方式发 生革命性的转变，这场全球性的商业革命，将深刻地改变着未来 企业的生存方式。 谁能成为时代的赢家，关键看他对未来的掌控力，对财富变化趋 势的把握。互联网时代，要么我们改变世界，要么我们被世界改 变。当今的企业领导者应该重构商业思维，进行必要的革命。
进化吧，要么进化，要么灭亡！
如果你还在传统的经营隧道中痛苦地跋涉，在这里你将真切地感 受到身处一个全新的商业时代。 革命性的观念和主张，彻底颠覆传统的管理观念。 创新始于观念，伟大的成功者都是另类的思想家。
可是，现在我们还在用上个世纪的教材，教导着互联网时代企业 的管理创新与实践。
互联网时代，一切都将重构
没有新观念，就没有新突破
未来的企业核心竞争力将不再以拥有的实际资产来衡量，而是 以拥有的能把经营资源转化为生产力的知识资本来进行衡量。
整个商业世界将发生巨变。因此，互联网时代能够取得成功的 公司的领导者必须抛弃传统的、简单的线性思维，转向全面系 统的思考，并依靠知识的运营能力创新竞争优势。
—— 刘海峰
【课程目标】
• 互联网时代，市场的格局正在裂变，传统的商业模式正在遭 受前所未有的挑战。在互联网时代不断加速的变革趋势面前， 企业管理者到底该如何思考问题，是管理者首要的课题。
刘海峰老师颠覆-商业模式
进化吧，要么进化，要么灭亡！
如果你还在传统的经营隧道中痛苦地跋涉，在这里你将真切地感 受到身处一个全新的商业时代。 革命性的观念和主张，彻底颠覆传统的管理观念。 创新始于观念，伟大的成功者都是另类的思想家。 可是，现在我们还在用上个世纪的教材，教导着互联网时代企业 的管理创新与实践。
互联网时代，一切都将重构
【课程目标】
• 互联网时代，市场的格局正在裂变，传统的商业模式正在遭 受前所未有的挑战。在互联网时代不断加速的变革趋势面前， 企业管理者到底该如何思考问题，是管理者首要的课题。 • 在这个市场竞争惨烈的环境中，企业管理者该如何直面现实， 重塑互联网思维；该如何有机地通过企业进化，重构企业的 商业模式，开创新的利润空间。 • 掌握重构商业模式的战略技能，突破传统思维的局限，探索 企业创新增长的战略路径及方法。
互联网时代财富的革命
农业时代
工业时代
知识时代
企业的进化论
• 航海而不用指南针是极为冒险的，即便人们对航海知识非常了解。 • 在今天变化剧烈的商海中，人们可以依靠本身在商务方面的聪明 才智和专业技能应付日常的琐碎事情，但是在涉及公司战略决策 这样一些重大问题时，仅凭借商务上的聪明才智和一般的专业知 识就显得远远不够了。 • 人们还需要用一种全新的、适应于在今天波澜起伏的商海大潮中 航行的知识来武装自己的头脑。 • 在互联网时代，竞争环境的压力呼吁人们必须掌握进化论方面的 知识，熟悉和把握社会与技术进化的基本规律。
未来商业世界演变的逻辑
集中式走向分众式
即时响应
多级互动
产销合一
互联网时代的变化经营模式的变化
封闭 开放 共享
工业时代生产模式
互联网时代的特征
互联网时代构建共享社区
【清华大学李东】商业模式创新
定义二：
企业特有的、创造价值、传递 价值、获取价值的企业结构及其
对应的业务结构。
定义三：
商业模式是企业的基因、种
子、是围绕利益相关者构建的交
易结构。
定义四：
商业模式是指将企业经营过程中
的各种资源整合起来而形成的一个完
整的、具有独特的核心竞争力的运行
系统，通过向客户提供产品和服务，
实现企业价值最大化，实现持续赢利
面式思维——依山傍水，形而上学； 经验
立体思维——逢山开路，遇水搭桥； 智慧
学而时习之 独立性、广阔性、超越性、整合性、灵活性
企业家的商业模式创新精神
创新精神：创新，是企业家的灵魂。 与一般的经营者相比，创新是企业
家最主要特征。一个成熟的企业家
能够发现一般人所无法发现的机会， 能够运用一般人所不能运用的资源， 能够找到一般人所无法想像的办法。
顾客的需要——企业价值创造的源泉
顾客需要的特征：
主观性、多样性、模糊性
价值创造的空间： 企业创造顾客需要的载体 顾客真正的要求： 品质、新颖、服务、价格、低成本、差异化
商道就是经商的本原、根本、宗旨。 客户价值就是“道”，是企业经营的最高境 界。
秦池失败—无商业模式、无道
只注重获取和延续广告效果 , 而
楼宇电梯、商超、等平面媒体
市场的整合，五年就成为中国 最大的数字媒体集团。
（小故事：美国铁路的宽度）
分众传媒---不断地收购扩张的商业模式
美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获
得者乔治·施蒂格勒曾经说过：“没有一家
美国的大公司不是通过某种程度、某种方式
的并购而成长起来的。”这说明企业并购是
资本扩张的一种重要而有效的手段。
商业模式-课件
NASDAQ上市的中国企业的商业模式
公司名 携程网 掌上灵通 Tom在线 中芯国际 盛大国际 空中网 前程无忧网 金融界 e龙 第九城市 上市时间 2003/12/09 2004/03/04 2004/03/10 2004/03/17 2004/05/13 2004/07/09 2004/09/28 2004/10/15 2004/10/29 2004/12/15 主要业务（商业模式） 在线旅游服务 无线短讯和铃声专业服务 无线服务 芯片制造 网络游戏运营和开发 无线内容和无线应用服务 人才招聘网站 金融信息产品和增值服务 在线旅行公司 网络游戏运营
清华经管学院张帏
苹果公司在数字音乐领域的成功： iPod＋iTunes的商业模式
清华经管学院张帏
苹果公司在数字音乐领域的成功： iPod＋iTunes的商业模式
iPod： 容量大：40G硬盘的标准配置可以容纳近1万首歌 曲； 外观设计时尚迎合了年轻人的喜好 iTunes音乐在线商店： 把iPod和99美分音乐下载服务联系起来，简单便 捷赢得了大多数用户的青睐，并带动了苹果公司 的iPod音乐播放器的销售。 其它： 苹果公司和U2乐队共同推出了iPod＋U2的合作 联盟，为iPod产品进一步“摇旗呐喊”。 清华经管学院张帏
清华经管学院张帏
总结
商业模式和战略的概念不同，两者均有 不可估量的实用价值。
清华经管学院张帏
清华经管学院张帏
案例：沃尔玛的成功
1962年山姆·沃尔顿（Sam Walton） 在阿肯色州名叫Rogers的小镇开始了第 一家沃尔玛商店，到20世纪末，沃尔玛 已经成为全球最成功的零售商之一。
清华经管学院张帏
沃尔玛的商业模式与凯马特（Kmart）的相 同（折扣零售），但其战略却是独一无二 的。 沃尔玛的主要战略是将规模适宜的商店 开始在无人问津的偏僻小镇上 沃尔玛选择的市场往往较小，只能维持 一家大的零售商，因此沃尔顿可以捷足 先登，阻止竞争对手进入沃尔玛的领地
清华大学商业模式设计与创新
现金流
收入模式 组织资源与能力
业务架构
战略定位
你是谁？（战略）
你是做什么的？（营销） 你如何交付你的价值？(方法）
业务架构是商业模式的核心。业务架构是 指企业达成定位所需要的业务环节、各合 作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与 交易的方式和内容。
业务系统决定了企业所要进行的活动，企 业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无 形资产、技术和能力，称之为组织资源与 能力。
企业价值指的企业的被投资价值，是企业预期未来可以 产生的自由现金流的贴现值。 定位是商业模式的起点，那么企业的投资价值就是商业 模式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。 企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率和 成长速度决定。 好的商业模式可以事半功倍，即投入产出效率高，效果 好，包括投资少，运营成本低，收入的持续成长能力强。
收入模式指企业如何获得收入、分配成本、 赚取利润。良好的盈利模式不仅能够为企 业带来利益，更能为企业编制一张稳定共 赢的价值网。
现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入和扣 除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业 模式的企业的投资价值。
不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关 键资源能力以及盈利模式等方面的差异，并影响力 企业成长速度的快慢、决定企业投资价值的高低、 企业投资价值递增速度以及受资本市场的青睐程度。
大拙才能大巧
大舍大得的含义是中国企业必须从传统的 机会导向转变为战略导向，清楚判断企业 未来的发展方向，做出明确取舍；
大赌才能大赢是说看准方向后必须聚焦，才能集 中优势兵力打歼灭战，只有大量、长期、不断地 努力和投入，才能够形成差异化的核心能力，保 证战略有效执行，带来竞争优势，不敢投入是不 可能成功的；
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形象地理解商业模式
• 自己可以复制自己， • 别人很难复制你！
• 自己复制： • 自我滚动式；并购整合式（框架传媒）
• 看似“悖论、相互矛盾”，恰恰是魅力所在、价值所 在，当然，也是难度所在！
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何为好的商业模式？
一听就能听得懂， 一想想不到尽头！
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商业模式六式：结构化工具
第六式：系统性价值链的设计与重组 物业公司合作的隐患、住户的反弹
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商业模式是一套庞大的系统！
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商业模式六式：结构化工具
第一式：精准目标客户、杀手级隐性核心需求 第二式：收入倍增、赢利倍增方式 第三式：革命性降低成本 第四式：自我可复制与可扩张 第五式：控制力与定价权 第六式：上下游系统性价值链
第一式：精准目标客户、杀手级隐性核心需求 第二式：收入倍增、赢利倍增方式 第三式：革命性降低成本 第四式：自我可复制与可扩张 第五式：控制力与定价权 第六式：上下游系统性价值链
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分众传媒商业模式六式
第一式：客户精准定位，杀手级（隐性）核心需求 广告主梦寐以求的“强制收看”
第二式：收入模式：
类房地产的连锁化业务，垄断性带来高利润、连锁化 带来持续扩展，网络化甚至创造了全新的客户价值
第三式：成本怎样革命性地降低？ 彻底消除了“内容成本”
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第四式：自我可复制，是否存在扩张瓶颈？ 资金是最大瓶颈，向VC融资、上市融资等
第五式：高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制 发展期：资金优势构筑了进入门槛 随后，控盘了所有楼宇，给进入者带来巨大障碍
第三式：革命性降低成本 分众传媒，首先做“除法”（行业视角）
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商业模式六式：结构化工具
第四式：自我可复制与可扩张
资金、人才、法规等等障碍 轻资产模式，不依赖VC
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商业模式六式：结构化工具
第五式：控制力与定价权
护城河 东阿阿胶
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商业模式六式：结构化工具
第六式：上下游系统性价值链 生态系统层面的思考 苹果公司
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“原点” 商业模式– 企业经营的
大企业转瞬衰败的首因， 小企业迅速超越的拐点。
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商业模式六式：结构化工具
第一式：精准目标客户、杀手级隐性核心需求
一米宽、一百米深 行业内从未被满足的客户核心需求
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ห้องสมุดไป่ตู้
商业模式六式：结构化工具
第二式：收入倍增、赢利倍增方式
赚钱的方式决定了赚钱的量级 开门性产品、高利润产品的组合 （麦当劳、高速公路）
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商业模式六式：结构化工具
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1
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2
没有好的商业模式, 企业就没有前途！
“原点” 商业模式– 企业经营的
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3
盛景网联的企业使命——
传承商业智慧，网联商界盛景
盛景网联的发展愿景——
今天，中国领先的管理咨询培训集团 未来，中国领先的企业智力服务平台
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4
什么是“创新的商业模式”
通过创造“与众大不同”的客户价值， 设计独特的赢利方式颠覆了行业传统规则， 并实现了自身可复制，突破扩张瓶颈； 透过掌控了核心资源建立了高竞争门槛， 最终，成功构建了系统性的价值链体系或 和谐的生态系统。