波士顿咨询公司模型
波士顿矩阵图的原理及应用
波士顿矩阵图的原理及应用1. 什么是波士顿矩阵图波士顿矩阵图（Boston Matrix, BCG Matrix）是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出的一种管理工具，用于帮助企业评估和管理其产品组合。
该模型基于产品的市场占有率和市场增长率进行分类，将产品划分为四个象限，分别是“明星（Star）”、“现金奶牛（Cash Cow）”、“问题儿童（Question Mark）”和“瘦狗（Dog）”。
2. 波士顿矩阵图的原理波士顿矩阵图基于两个关键因素对产品进行评估和分类：市场占有率（Market Share）和市场增长率（Market Growth Rate）。
•市场占有率（Market Share）：指某产品在整个市场上的销售额占比。
市场占有率高的产品通常被认为是有竞争优势和潜力的产品。
•市场增长率（Market Growth Rate）：指整个市场的增长速度。
市场增长率高的产品所在的市场通常是一个具有潜在机会的市场。
根据产品的市场占有率和市场增长率，将产品划分到以下四个象限：2.1 明星（Star）明星产品在一个高增长市场中具有高市场份额。
这些产品通常需要大量的投资来维持其竞争优势，并提供持续的增长和利润。
明星产品通常处于发展阶段，市场份额可能会随着时间推移而增加。
2.2 现金奶牛（Cash Cow）现金奶牛产品在一个低增长市场中具有高市场份额。
这些产品通常具有稳定的销售额和盈利能力，并不需要太多的资金投入。
现金奶牛产品通常处于成熟阶段，市场份额相对稳定。
2.3 问题儿童（Question Mark）问题儿童产品在一个高增长市场中具有低市场份额。
这些产品通常需要大量的投资来提高市场份额，并需要进一步评估其潜力。
问题儿童产品通常处于成长阶段，市场份额可能会增加也可能会下降。
2.4 瘦狗（Dog）瘦狗产品在一个低增长市场中具有低市场份额。
这些产品通常没有竞争优势，无法实现持续的增长和盈利。
麦肯锡、波士顿等26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！
麦肯锡、波士顿等26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标，麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在，咨询顾问是如何解决问题，为企业做战略规划，咨询公司常用分析模型功不可没。
几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过，咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。
26个咨询公司常用的分析模型：安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)竞争态势矩阵(CPM矩阵)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS矩阵SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT分析模型(SWOT Analysis)战略钟这儿给大家简单介绍一下：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
波士顿矩阵介绍及应用
1、把企业经营领域分为四类过于简单 2、无法反映出企业尚未涉足的领域 3、在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地 位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分 散的领域中，仅用增长-份额这两个指标来评估经 营的重要性很可能是不充分的。 4、经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分 紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却 很可观。
波士顿矩阵
高
市 场 增 长10% 率
低 高
明星产品
问题产品
发展站略
现金牛产品 维持战略
选择性投资战略
瘦狗产品 撤退战略
低
1.0 相对市场份额
四、波士顿矩阵应用案例
• 一家服装企业三个经营领域为女装、男装和童装， 数据如下：
领域 女装 市场增 长率 2% 销售额 2000 对手的 销售额 1500 相对份 额 1.3
男装
童装
1 2%
1 5%
400
800
2000
1200
0.2
0.6
波士顿矩阵
童装
高
市 场 增 长 10 率 %
低 高
明星
问题
男装
现金牛
瘦狗
1.0 相对市场份额
低
女装
资源配置的基本思路
五、波士顿矩阵优点及缺点
优点：
1、直观生动 2、含有较少的主观因素 3、可以用于战略研究初期阶段的分析工作
五、波士顿矩阵优点及缺点
波士顿矩阵
高
市 场 增 长 10 率 %
低 高
明星产品
问题产品
现金牛产品
瘦狗产品
1.0 相对市场份额
低
三、波士顿矩阵产品类型及策略
高
明星产品 问题产品
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
产品差异、影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
波士顿矩阵模型
波士顿咨询公司矩阵模型波士顿矩阵模型波士顿矩阵模型是波士顿咨询公司（BCG）于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法，因其评估的有效性，逐渐被引入情报分析领域，扩大了评估对象的范围。
波士顿矩阵模型的基本概念波士顿矩阵模型可以用下面的模型来说明：[url=/news/[InstallDir_ChannelDir][/url] 上图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。
横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。
用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。
需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。
八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
波士顿矩阵模型将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。
图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。
明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
波士顿咨询公司模型
波士顿咨询公司模型在商业领域中，波士顿咨询公司模型（Boston Consulting Group Model，简称BCG模型）是一种经典的战略分析工具，它被广泛用于评估公司业务组合的竞争地位和潜在增长机会。
BCG模型通过将业务组合中的各个产品或业务划分到不同的象限中，帮助企业识别并重点管理不同业务单元的投资和资源分配。
BCG模型的核心是以产品市场占有率（Market Share）和市场增长率（Market Growth）为基准，将公司的业务单元分为四个象限：明星（Stars）、问题子弹（Question Marks）、现金奶牛（Cash Cows）和狗（Dogs）。
通过这种划分，企业可以获得对各个业务单元的全面了解，并制定相应的战略。
首先来看明星象限，这些业务单元通常有高市场增长率和高市场份额。
明星象限代表着公司的快速增长领域，这些业务既能够带来高收益，又需要大量的资本投入来维持增长。
在这一象限中，企业应该继续投入更多资源，以保持市场份额的增长，并推动业务的持续发展。
其次是问题子弹象限，这些业务单元通常有高市场增长率，但市场份额相对较低。
问题子弹象限代表着具有潜力但存在风险的业务领域，需要更多的市场调研和投资才能实现持续增长。
企业在这一象限中应该进行进一步的研究和分析，以确定如何最大化这些业务的增长潜力，并决策是否继续投入资源。
第三个象限是现金奶牛象限，这些业务单元通常有低市场增长率，但市场份额较高。
现金奶牛象限代表着公司的稳定现金流来源，这些业务单元可能已经进入到成熟阶段，并不需要大量的资本投入。
在这一象限中，企业可以通过降低成本、提高效率和推出增值服务等方式来最大化利润。
最后是狗象限，这些业务单元通常有低市场增长率和低市场份额。
狗象限代表着公司的低增长领域，这些业务可能已经失去竞争力或者没有明确的发展前景。
企业在这一象限中可以考虑退出或转型，以释放资源并集中精力发展其他更有前景的业务。
波士顿咨询公司模型的优势在于它简单易懂且易于实施。
10大经典管理分析模型，纯干货！
10⼤经典管理分析模型，纯⼲货！模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践论证的管理模型对问题进⾏分析的⽅法。
针对企业管理出现的不同问题,能采⽤最⾏之有效的模型分析往往可以事半功倍。
1波特五种竞争⼒分析模型波特认为在任何⾏业中，⽆论是国内还是国际，⽆论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争⼒量内。
这五种竞争⼒就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进⼊、潜在替代品的开发、供应商的议价能⼒、购买者的议价能⼒。
这五种竞争⼒量决定了企业的盈利能⼒和⽔平。
竞争对⼿企业间的竞争是五种⼒量中最主要的⼀种。
只有那些⽐竞争对⼿的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等⽅⾯建⽴⾃⼰的核⼼竞争优势。
影响⾏业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性⽣产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进⼊者企业必须对新的市场进⼊者保持⾜够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，⽽这样⼜不可避免地需要公司投⼊相应的资源。
影响潜在新竞争者进⼊的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、⾏业内企业的预期反击等。
购买者当⽤户分布集中、规模较⼤或⼤批量购货时，他们的议价能⼒将成为影响产业竞争强度的⼀个主要因素。
决定购买者⼒量的因素⼜：买⽅的集中程度相对于企业的集中程度、买⽅的数量、买⽅转换成本相对企业转换成本、买⽅信息、后向整合能⼒、替代品、克服危机的能⼒、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买⽅利润、决策者的激励。
替代产品。
在很多产业，企业会与其他产业⽣产替代品的公司开展直接或间接的⽃争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这⼀上限时，⽤户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使⽤倾向。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法1. 简介波士顿矩阵分析法（Boston Matrix Analysis）又称为波士顿矩阵模型或者产品组合矩阵模型，是一种常用的市场营销工具，用于分析和评估产品组合的业绩表现和发展潜力。
该分析法通过将产品划分为不同的分类，并结合市场增长率和市场占有率两个指标，可帮助企业决策者明确各产品的定位和发展策略，进而优化产品组合，提高市场竞争力。
本文将详细介绍波士顿矩阵分析法的应用原理和具体步骤。
2. 原理和背景波士顿矩阵分析法是由美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的创始人布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）于20世纪70年代提出的。
该方法通过将产品划分为四个不同的象限，在二维坐标系中直观地展示产品的市场增长率和市场占有率。
这四个象限分别为“明星”（Stars）、“问号”（Question Marks）、“现金奶牛”（Cash Cows）和“瘦狗”（Dogs）。
•明星：指市场占有率高、市场增长率快的产品，具有高潜能和市场前景，需要大量投入以保持或扩大市场份额。
•问号：指市场增长率高、市场占有率低的产品，处于成长期和发展阶段，需要进一步研发和市场推广，以争取更多市场份额。
•现金奶牛：指市场占有率高、市场增长率低的产品，已经稳定并产生大量现金流，可用于支持其他产品的研发和市场推广。
•瘦狗：指市场增长率低、市场占有率低的产品，无法提供足够的利润和增长潜力，考虑是否淘汰或重新定位。
波士顿矩阵分析法的核心思想是，企业应根据产品在市场的增长率和占有率情况来决策其后续发展策略，以实现整个产品组合的最大效益。
3. 应用步骤波士顿矩阵分析法的应用步骤如下：3.1 收集数据首先，需要收集产品在市场的增长率和市场占有率的数据。
这些数据可通过市场调研、销售报表、财务报告等渠道获取。
确保数据准确和全面是进行有效分析的前提。
3.2 绘制矩阵图在二维坐标系中，横坐标表示市场增长率，纵坐标表示市场占有率。
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波士顿咨询公司模型 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group，BCG)
又叫做“增长—份额矩阵”（见图）。
8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置。
每个业务的金额与圆圈大小成比例。
每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。
纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。
数字从0—20％，当然还可列入较大的幅度。
大于10％的增长率被认为是高的。
横坐标上的相对市场份额(relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。
0．1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的 10％；而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。
以1．0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。
相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。
图：增长—份额矩阵(growth-share matrix)
增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务：
1．问题类：市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。
大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅
速增长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。
公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。
如图所示，该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。
2．明星类：如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。
明星类业务能给公司带来大量现金。
公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。
明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。
在图中，公司有两个明星类业务。
3．金牛类：当市场的年增长率下降到10％以下时，如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就成了金牛类业务。
这类业务为公司带来大量的现金收入。
由于市场增长率低，公司不必大量投资；同时，因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较高利润率优势。
公司用它的金牛类业务的收入来支持其他业务。
在图中，该公司只有一种金牛类业务，故其地位是很脆弱的。
这一金牛类业务可能会突然失去其相对市场份额。
4．瘦狗类：狗类业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。
在图中，公司有两个狗类业务，这就显得太多了些。
公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够理由(如市场增长率会回升，或者有新机会成为市场领导者)。
（二）怎样利用这个模型分析和制定业务和战略
公司将自己的业务在矩阵图上定位后，就可以看出业务组合是否健康。
好的业务组合是明星类和金牛类业务多；狗类或问题类业务少。
反之，则是不健康的业务组合。
根据以上分析，公司可以为每个战略业务单位确定目标、战略和预算。
公司可以采取的战略有四种：
1 发展。
适用于问题类业务。
如果它们有希望成为明星类业务，可以采取发展战略。
2 维持。
适用于强大的金牛类业务，这样它们会继续产生大量的正现金流。
3 收获。
适用于处境不佳的金牛类业务，也适用于问题类和狗类业务。
收获包括取消研究与开发费用，在设备到期时不更换，也不更换销售人员，减少广告费用，等等。
目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。
4 放弃。
适用于拖公司盈利后腿的狗类和问题类业务。
包括出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
（三）运用这个模型要注意的问题
不能仅仅注意其业务的现有的位置，还要注意它的变化变化趋势。
因为，成功的战略业务单位的发展有一个生命周期。
一般是从问题类开始，转向明星类，然后成为金牛类，最终成为狗类。
（四）波士顿咨询公司模型的局限性
1 操作不容易，费时间，费用高。
很难定义战略业务单位和测量市场增长率及占有率。
2 集中对现有业务进行分类，对应该增设哪些新业务没有提供多少建议。
3 过分注重市场占有率的增长和市场增长率。
一些企业采用这个方法陷于了新的毫不相关的高速成长行业。
这一分析方法并非是找到最佳业务组合战略的万应灵药。
但是，它提供了一种有益的思维方法。