汽车行业项目管理 产品开发流程
项目部
A销售质量
1. 市场调查表
2. 新产品市场调研报告
3. 新产品市场营销计划
4. 企业总体市场调研报告
5. 产品建议书
B、外部顾客满意度
1. 外部顾客满意度调查
2. 外部顾客满意度分析报告
3. 外部顾客满意度的改进措施
4. 与竞争对手、行业水准比较（年度业务计划的输入）
C、合同评审、库房管理
1. 生产能力调查资料
2. 顾客订货信息登记
3. 重要、特殊、一般合同评审资料
4. 合同/订单100％履约率月报及趋势分析、措施。
5. 合同/订单/销售计划更改、更改信息传递
6. 成品储备定额、优化目标
7. 成品周转率月报，优化目标
8. 成品状况检查
9. 成品库房帐、卡、物一致
10. 发货审核
11. 年度、月份销售计划的传递
12. 顾客档案的建立
13. 销售人员/合同评审人员授权书
14. 新产品投标、报价管理
15. 收发存的交接手续
16. 包装损坏统计、纠正措施
D、售后服务
1. 顾客访问计划
2. 顾客访问单
3. 年度服务报告
4. 顾客质量信息反馈途径、处理方法、闭环。¨ 二、产品开发部
A、过程审核
1. 审核员的资格（具备2年产品/过程开发工作经验）
2. 过程审核年度计划和审核实施计划（按产品组）
3. 过程审核提问表
4. 审核实施（审核记录表、首末次会议记录等）
5. VDA
6.3过程审核报告
6. 不符合项纠正措施计划
7. 纠正措施效果的验证
B、过程开发和策划
1. 从公司产品中选出典型产品模拟开发一套APQP数据和资料
2. 从公司产品各系列中分别选取某一型号产品作：
¨ 流程图→FMEA→控制计划→作业指导书
¨ 对工艺相同的产品在控制计划中附以引用清单
¨ 根据现生产出现的不合格以及缺陷问题进行P-FMEA的动态完善，并不断磨合生产控制计划。
3. 过程能力CPK/PPK分析（针对特殊特性），目标稳定工序CPK≥1.33，不稳定工序PPK≥1.67
4. 并对计量值安全特性制定升值计划CPK≥1.67。计数值特殊特性达到“0缺陷”目标。
5. 针对顾客关心的项目、特殊特性制定并实施优先持续改进计划。
C、统计技术应用
1. 在过程开发和策划（APQP）阶段确定统计技术的应用需求。
2. 按照VDA6.1提问22所列的5个应用环节规定应用范围。
3. 制定统计技术的应用指导书（重点是TQM的7种工具和方法以及QS9000的SPC参考手册）。
4. 对使用者进行统计技术的培训和指导（掌握基础统计概念，如变差、能力、过渡调整等）。
5. 定期检查统计技术的应用有效性。
6. 防错技术一览表
D、产品安全性（关键特殊特性控制）
1. 产品责任原则众所周知（制定宣传手册）。
2. 15年存档责任便于“举证倒置”。
3. 安全性产品应急计划。
4. 安全性产品标识（全过程＝文件、记录、现场）。
5. 本企业产品缺陷后果所引起的法律责任和诉讼展示表。
E、制造过程控制
1. 环境条件要求 (V14.6、QS90004.9)
2. 特殊特性的确定(QS90004.9.d1)见G条款
3. 过程监控和作业指导书(V
4.9.2、V13.7、V14.5、QS90004.9)
4. 维持过程控制 (QS9000 4.9)
5. 机器能力和过程能力要求 (V14.1)
6. 作业准备的验证(V13.7 QS90004.9)控制图和末件比较方法
7. 特殊过程控制 (V14.3、QS90004.9)
8. 预防性维护保养的实施(V14.4、QS90004.9)
9. 偶发性事故应急计划 (V19.6、QS90004.9)供应中断、劳动力短缺、关键设备故障等
10. 过程更改的控制要求 (V14.2、QS90004.9)
11. 外观项目的控制(V09.2、QS90004.9)
12. 生产过程有效性评价（V14.7、QS90004.2.6.1）
汽车行业项目管理
汽车行业项目管理 一、行业分析 进入21世纪以来，汽车产业高速发展，形成了品种多，数量多的各类整车和零部件生产及配套体系，产业集中度不断提高，技术水平显著提高。但是产业结构的不合理、技术水平的不高、自主开发能力薄弱、消费政策不完善等问题依然突出，同时能源、环保、城市交通灯制约越来越严格。为此企业必须制定一系列的科学管理制度，根据前车产业的发展与过程，确定其正确的下手形式与其销售方法，给企业带来可观的经济效益。 但是，随着人们生活水平的提高，人们对于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过去的以产品为中心转变为客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过去的按预测生产转变为按预测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家已经做到完全按订单生产。对于现代汽车来说管理的重点在于快速响应客户订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制 二、行业运用情况 据统计，目前针对汽车行业的管理软件调研发现，相较国际汽车行业，我国汽车行业普遍存在几大问题：1、市场信息不灵，身缠预测数据不准；2、设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求；3、身缠过程中在制品多，原材料、中间产品甚至成品库存量大，占用大量流动资金；4、企业各部门业务处理和信息交流部通畅，周期长、效率低、误差率高；5、与原材料、配件的供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质量；6、成本核算工作不细，大多缺乏零部件成本核算，不能有效控制成本；7、销售网络体系效率不高，信息反馈不及时等等。 因此，汽车企业管理的重点是随着汽车行业发展而不断变化的，但是，目前市场上大多管理软件，不能配合汽车企业自身的发展规模和营销模式，反而，成为其管理上最大的绊脚石
【汽车行业类】通用汽车公司供应商开发一般程序
（汽车行业）通用汽车公司供应商开发一般程序
通用汽车X公司供应商开发壹般程序 通用汽车X公司关于 前期样件及样件材料供应商程序 GP11 本程序适用于提供新的前期样件和样件材料的所有供应商(包括分支机构供应商、联合供应商以及外部供应商)。所有材料均应满足本程序规定的要求。术语“供应商”表示通用X公司采购部初期承包商。 做前期样件和样件工作的目的就是集中检测生产零件、总装系统和整车设计及装配工艺的有效性。在前期样件和样件阶段对零件的审批能够保证零件所存在的问题能够在这个阶段被发现且得到改正以便最大限度地减少零件在设计评估、制造和安装时的变化。 本程序对前期样件和样件供应商提出了要求，包括材料直接装运到接收地以及需要供应商存档的证明文件。同时也对供应商在装运材料前制备零件和准备供采购部评估的文件提出了统壹的最低要求。 本程序包括对GP-11A/D/V的要求。GP-11A/D/V是GP-11要求的子系统。GP-11A/D/V代表GP-11的分析/开发/认证。只有在SOR中有说明时，才需要GP-11A/D/V。 本程序包括以下内容： 前期样件和样件及其文件要求 提交要求 装运方法 档案保存要求 5-0附件/样本 前期样件和样件的要求 GP-11 前期样件和样件及其文件要求 零件应按照通用X公司授权的图纸、样板、模型和/或其它设计文件所规定的材料制做。若和设计有偏差，请和采购部联系以获得正式的授权。所有的前期样件及样件供应商均需要具有下文所列的完整的、成文的、有效的文件以供评审。规定年型的样件的存档应保存到该样件开始正常生产后的俩个月。 通用X公司前期样件及样件材料供应商保证书(样本A) 设计档案 检查结果和检查和/或检测工具 材料证明 零件重量(质量)’ 排序信息 生产材料及工艺 分析/开发/认证(若需要的话) 通用X公司前期样件及样件材料供应商保证书 通用X公司前期样件及样件材料供应商保证书应由负责制备和装运零件的供应商授权的官员完成且签字。对于每壹种零件编号和每壹种装运到通用X公司的零件应有单独的保证书。当采购部批准后，壹组仅颜色不同的零件编号或同壹零件的左手方或右手方能够贴上壹张保证书。 如果零件不满足技术要求，但通用的工程师认为它对于前期样件和样件有用，则在提交前应由通用X公司的工程师在保证书的后面完整地填写改正措施计划且签字。请参考附件II和样本I 的步骤说明来完成保证书。 设计档案 设计档案包括但且不仅限于简图、图纸、数据、兰图和其它辅助图纸(如GDT图)。零件编号、设计档案编号，设计存档日期，变更版本编号以及采购部负责工程师的签字均应在上面体现(除电子输出工艺外)。 检验结果、检验和/或检测工具 供应商负责做检查和或检测以证明其是否和设计档案、坐标测量仪(CMM)输出结果壹致。
汽车行业项目管理 产品开发流程
项目部 A销售质量 1. 市场调查表 2. 新产品市场调研报告 3. 新产品市场营销计划 4. 企业总体市场调研报告 5. 产品建议书 B、外部顾客满意度 1. 外部顾客满意度调查 2. 外部顾客满意度分析报告 3. 外部顾客满意度的改进措施 4. 与竞争对手、行业水准比较（年度业务计划的输入） C、合同评审、库房管理 1. 生产能力调查资料 2. 顾客订货信息登记 3. 重要、特殊、一般合同评审资料 4. 合同/订单100％履约率月报及趋势分析、措施。 5. 合同/订单/销售计划更改、更改信息传递 6. 成品储备定额、优化目标 7. 成品周转率月报，优化目标 8. 成品状况检查 9. 成品库房帐、卡、物一致 10. 发货审核 11. 年度、月份销售计划的传递 12. 顾客档案的建立 13. 销售人员/合同评审人员授权书 14. 新产品投标、报价管理 15. 收发存的交接手续 16. 包装损坏统计、纠正措施 D、售后服务 1. 顾客访问计划 2. 顾客访问单 3. 年度服务报告 4. 顾客质量信息反馈途径、处理方法、闭环。¨ 二、产品开发部 A、过程审核 1. 审核员的资格（具备2年产品/过程开发工作经验） 2. 过程审核年度计划和审核实施计划（按产品组） 3. 过程审核提问表 4. 审核实施（审核记录表、首末次会议记录等） 5. VDA 6.3过程审核报告 6. 不符合项纠正措施计划 7. 纠正措施效果的验证
B、过程开发和策划 1. 从公司产品中选出典型产品模拟开发一套APQP数据和资料 2. 从公司产品各系列中分别选取某一型号产品作： ¨ 流程图→FMEA→控制计划→作业指导书 ¨ 对工艺相同的产品在控制计划中附以引用清单 ¨ 根据现生产出现的不合格以及缺陷问题进行P-FMEA的动态完善，并不断磨合生产控制计划。 3. 过程能力CPK/PPK分析（针对特殊特性），目标稳定工序CPK≥1.33，不稳定工序PPK≥1.67 4. 并对计量值安全特性制定升值计划CPK≥1.67。计数值特殊特性达到“0缺陷”目标。 5. 针对顾客关心的项目、特殊特性制定并实施优先持续改进计划。 C、统计技术应用 1. 在过程开发和策划（APQP）阶段确定统计技术的应用需求。 2. 按照VDA6.1提问22所列的5个应用环节规定应用范围。 3. 制定统计技术的应用指导书（重点是TQM的7种工具和方法以及QS9000的SPC参考手册）。 4. 对使用者进行统计技术的培训和指导（掌握基础统计概念，如变差、能力、过渡调整等）。 5. 定期检查统计技术的应用有效性。 6. 防错技术一览表 D、产品安全性（关键特殊特性控制） 1. 产品责任原则众所周知（制定宣传手册）。 2. 15年存档责任便于“举证倒置”。 3. 安全性产品应急计划。 4. 安全性产品标识（全过程＝文件、记录、现场）。 5. 本企业产品缺陷后果所引起的法律责任和诉讼展示表。 E、制造过程控制 1. 环境条件要求 (V14.6、QS90004.9) 2. 特殊特性的确定(QS90004.9.d1)见G条款 3. 过程监控和作业指导书(V 4.9.2、V13.7、V14.5、QS90004.9) 4. 维持过程控制 (QS9000 4.9) 5. 机器能力和过程能力要求 (V14.1) 6. 作业准备的验证(V13.7 QS90004.9)控制图和末件比较方法 7. 特殊过程控制 (V14.3、QS90004.9) 8. 预防性维护保养的实施(V14.4、QS90004.9) 9. 偶发性事故应急计划 (V19.6、QS90004.9)供应中断、劳动力短缺、关键设备故障等 10. 过程更改的控制要求 (V14.2、QS90004.9) 11. 外观项目的控制(V09.2、QS90004.9) 12. 生产过程有效性评价（V14.7、QS90004.2.6.1）
通用汽车公司供应商开发一般程序
通用汽车公司供应商开发一般程序 通用汽车公司关于 前期样件及样件材料供应商程序 GP11 本程序适用于提供新的前期样件和样件材料的所有供应商(包括分支机构供应商、联合供应商以及外部供应商)。所有材料均应满足本程序规定的要求。术语“供应商”表示通用公司采购部初期承包商。 做前期样件和样件工作的目的就是集中检测生产零件、总装系统和整车设计及装配工艺的有效性。在前期样件和样件阶段对零件的审批能够保证零件所存在的问题能够在这个阶段被发现并得到改正以便最大限度地减少零件在设计评估、制造和安装时的变化。 本程序对前期样件和样件供应商提出了要求，包括材料直接装运到接收地以及需要供应商存档的证明文件。同时也对供应商在装运材料前制备零件和准备供采购部评估的文件提出了统一的最低要求。 本程序包括对GP-11 A/D/V 的要求。GP-11A/D/V是GP-11要求的子系统。GP-11A/D/V代表GP-11的分析/开发/认证。只有在SOR中有说明时，才需要GP-11 A/D/V。
本程序包括以下内容： 1-0前期样件和样件及其文件要求 2-0提交要求 3-0装运方法 4-0档案保存要求 5-0 附件/样本 前期样件和样件的要求 GP-11 1-0前期样件和样件及其文件要求 零件应按照通用公司授权的图纸、样板、模型和/或其它设计文件所规定的材料制做。若与设计有偏差，请与采购部联系以获得正式的授权。所有的前期样件及样件供应商均需要具有下文所列的完整的、成文的、有效的文件以
供评审。规定年型的样件的存档应保存到该样件开始正常生产后的两个月。 1.通用公司前期样件及样件材料供应商保证书(样本A) 2.设计档案 3.检查结果和检查和/或检测工具 4.材料证明 5.零件重量(质量)’ 6.排序信息 7.生产材料及工艺 8.分析/开发/认证(若需要的话) 1-1.通用公司前期样件及样件材料供应商保证书 通用公司前期样件及样件材料供应商保证书应由负责制备和装运零件的供应商授权的官员完成并签字。对于每一种零件编号和每一种装运到通用公司的零件应有单独的保证书。当采购部批准后，一组仅颜色不同的零件编号或同一零件的左手方或右手方可以贴上一张保证书。 如果零件不满足技术要求，但通用的工程师认为它对于前期样件和样件有用，则在提交前应由通用公司的工程师
上海通用汽车GVDP整车开发流程剖析培训讲学
大型项目 小型项目车身结构一地板以下沿用沿用 车身结构一地板以 上，门盖 新沿用 外饰新 新 内饰新除40.1,40.5, 40.6,40.7夕卜，并可修改 动力总成修改：现有发动机/变速 箱首次应用 沿用 底盘/空调系统除沿用底盘结构20.2, 20.4, 20.5, 20.6 夕 卜， 可修改沿用 工艺变化制造一对现有主要生产 线无需调整，并有足够 调整场地 制造一对现有主要生产线 无需调整，并有足够调整 场地 设 计 / 发 布 集 成 制 造 过 程 注意：本框图仅表示必不可少交付物的关系，未表明时间尺度 提出概念 交付物责任 客户要求MD 项目设想BP DSI文件 交付物责任 SOP目标BP 目标生产场地BP 九格表BP 型谱中战略角色BP 项目赢势BP 宏观市场MD 价格范围MD 预计生产纲领MD 竞争产品MD 边际利润FN 设计要求DS 红色字体的内容不适合小型
设计主题方案CD方案分析研究 方向 设想交付物 MSS责任 MD 产品 交付物责任 产品项目规划书（PPC）BP 关键产品特性PK 质量目标确认QA 计划 交付物责任整车进度计划BP 财务评估FN 经济分析FN 项目分析BP 设计方案 交付物责任 效果图/渲染图DS 油泥模型/USB DS 竞争车对比表DS 造型主题数模DS 工程研究 交付物责任 BOM/爆炸图PK VAS结构ES 性能分析评估PK Z&L模型PK 制造策略ME 动力总成方案PT 初始装配模型VS ▼ 工程 交付物责任 BOM/爆炸图PK 油泥模型/USB DS 初始装配数模PK 项目文件 交付物责任 制造策略ME MSS MD 产品项目规划书（PPC）BP 项目章程BP 整车进度表BP 项目计划BP 市场调研报告MD 项目强制性指标BP
全新整车项目车开发过程
新车型的研发是一个非常复杂的系统工程,以至于它需要几百号人花费上3、4年左右的时间才能完成。不同的汽车企业其汽车的研发流程有所不同。 本文主要向大家介绍汽车研发中的核心流程，也就是专业的汽车设计开发流程，这一流程的起点为项目立项，终点为量产启动，主要包括5个阶段： 一、方案策划阶段 一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，投资风险非常大，如果不经过周密调查研究及论证，就草率上马新项目，轻则会造成产品先天不足，投产后问题成堆;重则造成产品不符合消费者需求,没有市场竞争力。因此市场调研和项目可行性分析就成为了新项目至关重要的部分。通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握消费者的汽车消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定顾客对新的汽车产品是否有需求，或者是否有潜在的需求等待开发,然后根据调研数据进行分析研究，总结出科学可靠的市场调研报告，为企业决策者的新车型研发项目计划，提供科学合理的参考及建议。 汽车市场调研包括市场细分、目标市场选择、产品定位等几个方面。项目可行性分析是在市场调研的基础上进行的,根据市场调研报告生成项目建议书，进一步明确汽车形式(也就是车型确定是微型车还是中高级车)以及市场目标。可行性分析包括外部的政策法规分析、以及内部的自身资源和研发能力的分析，包括设计、工艺、生产以及成本等方面的内容。在完成可行性分析后,就可以对新车型的设计目标进行初步的设定，设定的内容包括车辆形式、动力参数、底盘各个总成要求、车身形式及强度要求等。 将初步设定的要求发放给相应的设计部门，各部门确认各个总成部件要求的可行性以后，确认项目设计目标,编制最初版本的产品技术描述说明书，将新车型的一些重要参数和使用性能确定下来。在方案策划阶段还有确定新车型是否开发相应的变形车，确定变形车的形式以及种类。项目策划阶段的最终成果是一份符合市场要求，开发可行性能够保证得到研发各个部门确认的新车型设计目标大纲。该大纲明确了新车型的形式、功能以及技术特点，描述了产品车型的最终定位，是后续研发各个过程的依据和要求，是一份指导性文件。 二、概念设计阶段 概念设计阶段开始后就要制定详细的研发计划，确定各个设计阶段的时间节点；评估研发工作量,合理分配工作任务；进行成本预算，及时控制开发成本；制作零部件清单表格，以便进行后续开发工作。概念车设计阶段的任务主要包括总体布置草图设计和造型设计两个部分。 1．总体布置草图 总体布置草图也称为整体布置草图、整车布置草图。绘制汽车总布置草图是汽车总体设计和总布置的重要内容，其主要任务是根据汽车的总体方案及整车性能要求提出对各总成及部件的布置要求和特性参数等设计要求；协调整车及总成间、相关总成间的布置关系和参数匹配关系，使之组成一个在给定使用条件下的使用性能达到最优并满足产品目标大纲要求的整车参数和性能指标的汽车.而总体布置草图确定的基本尺寸控制图是造型设计的基础。
汽车新零部件开发的主要阶段和程序
汽车新零部件开发的主要阶段和程序 一、决策阶段 是对市场需求、技术发展、生产能力、经济效益等进行可行性研究及必要的先行试验，作出开发决策的工作阶段。是新产品研究开发的初期工作，对新产品研究开发的成败起着重要作用，这一阶段包含下列程序。 （一）市场调查和预测。 内容包括国外市场有无同类产品及相关产品； 1、国内外同类产品及相关产品的性能指标、技术水平对比； 2、同类产品及相关产品的市场占有率，价格及市场竞争能力等； 3、顾客对同类产品及相关产品的使用意见和对新产品的要求； 4、提出新产品市场预测报告。 （二）技术调查 内容包括： 1. 国内外技术方针策略； 2. 过内外现有的技术现状，产品水平和发展趋势； 3. 专利情况及有关最新科研成果采用情况； 4. 功能分析； 5. 经济效果初步分析； 6. 对同类产品质量信息的分析、归纳； 7. 同类企业与本企业的现有技术条件，生产管理，质量管理特点； 8. 新产品的设想，包括产品性能（如环境条件、使用条件、有关标准、法规、可靠性、外观 等），安装布局应执行的标准或法规等； 9. 研制过程中的技术关键，根据需要提出攻关课题及检验大纲。 （三）先行试验 根据先行试验大纲进行先行试验，并写出先行试验报告。 （四）可行性分析 进行产品设计、生产的可行性分析，并写出可行性分析报告，其内容： 1. 分析确定产品的总体方案； 2. 分析产品的主要技术参数含功能参数； 3. 提出攻关项目并分析其实现的可能性； 4. 技术可行性（包括先行试验情况，技术先进性，结构，零部件的继承性分析）； 5. 产品经济寿命期分析； 6. 分析提出产品设计周期和生产周期； 7. 企业生产能力分析； 8. 经济效果分析： （1）产品成本预测； （2）产品利润预测。 （五）开发决策 1. 对可行性分析报告等技术文件进行评审，提出评审报告及开发项目建议书一类文件。 开发项目建议书内容： （1）新产品开发项目（顾客需要、目标预期效果）；
汽车行业项目管理系统
汽车行业管理系统 一、行业分析 进入21世纪以来，汽车产业高速发展，形成了品种多，数量多的各类整车和零部件生产及配套体系，产业集中度不断提高，技术水平显著提高。但是产业结构的不合理、技术水平的不高、自主开发能力薄弱、消费政策不完善等问题依然突出，同时能源、环保、城市交通灯制约越来越严格。为此企业必须制定一系列的科学管理制度，根据前车产业的发展与过程，确定其正确的下手形式与其销售方法，给企业带来可观的经济效益。 但是，随着人们生活水平的提高，人们对于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过去的以产品为中心转变为客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过去的按预测生产转变为按预测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家已经做到完全按订单生产。对于现代汽车来说管理的重点在于快速响应客户订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制
二、行业运用情况 据统计，目前针对汽车行业的管理软件调研发现，相较国际汽车行业，我国汽车行业普遍存在几大问题：1、市场信息不灵，身缠预测数据不准；2、设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求；3、身缠过程中在制品多，原材料、中间产品甚至成品库存量大，占用大量流动资金；4、企业各部门业务处理和信息交流部通畅，周期长、效率低、误差率高；5、与原材料、配件的供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质量；6、成本核算工作不细，大多缺乏零部件成本核算，不能有效控制成本；7、销售网络体系效率不高，信息反馈不及时等等。 因此，汽车企业管理的重点是随着汽车行业发展而不断变化的，但是，目前市场上大多管理软件，不能配合汽车企业自身的发展规模和营销模式，反而，成为其管理上最大的绊脚石 三、解决方案 北京开运联合信息技术有限公司是一家专业的软件开发商和提供商，面向行业客户，我们提供高度个性化的行业解决方案，帮助客户实现信息化管理最佳实践，以满足客户需求。真正站在客户的角度，为客户量身打造一套客户满意的软件，实行定制化的开发服务。 2004年公司成立以来，我们对各行各业软件定制开发经验的积累，促使我公司开发出一套在各个行业通用的项目管理系统。只要客户有需要，我们可以提供二次开发，在为客户节省成本、时间的同时，开发出一套让客户满意的项目管理系统。 北京开运联合信息技术有限公司在对汽车行业的工程项目管理业务进行深 刻理解，为汽车行业开发的通用项目管理软件“Creat-EPM项目管理系统”，作为一款能够满足客户、降低成本、节省时间和便于二次开发的软件，它的系统价值是相当可观的。 “Creat-EPM项目管理系统”作为响应汽车行业的实际要求，特别是生产流程和营销管理等要求，为汽车行业管理的自动化提供了良好的二次开发服务平台，“Creat-EPM项目管理系统”现已在汽车行业中实施了多个案例，获得了大
上海通用汽车新产品开发程序
1 目的 加强设计开发的过程控制， 以保证产品设计质量。 2 适用围 规定了新产品设计、开发过程中应进行的活动容和管理程序，适用于本公司新产品的设计开 发 。 3 定义 Core Team ─核心小组，是由与设计/开发相关各部门代表组成，综合负责产品设计/开发过程中不同部门的分工与协调的组织。 PPP ─Product Program Proposal ，即产品项目建议书。 PRD ─GE Medical System Phase Review Discipline,即GE 医疗系统对产品开发指南。 SDRS ─System Design Requirement Specification,即系统设计要求。 DHF ─Design History File ，即设计开发过程文件： DHF 包括设计开发计划、PPP 、SRS 、DRS 、设计评审会议纪要，软件开发文件，分险分析，设计验证计划和报告，设计确认计划和报告，生产计划，技术支持计划，Milestone 评审文件待证明设计开发过程的文件。 首批样品─开发新品，设计更改首批及供应商变更时，供应上提供的第一批货物为首样品。设计更改首批，技术部作为协调工作进行的部门；供应商变更首批，技术部提供技术支持。 4 设计控制主要容： 4.1 设计控制流程图1 4.2设计控制(design control)的容包括 设计计划(design plan)。 详细要求见程序文件PD-E-02 设计控制方式 设计控制方式 用户需求 设计输入 设计过程 SDRS SRS DRS 等 设计输出 图形 硬件 规范 文件编制 可执行码等xx 设备 PPP PDP 等 销售的产品 SDD HDD 等
上海大众公司项目开发流程
上海大众公司项目开发流程 经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。整车企业间的竞争日趋激烈，2005年新车型的投放量达到70余款。竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。产品要不断投放上市，表面上看产品开发的周期缩短，但由于产品开发周期已经处于压缩的极限，所以新产品上市时间快，在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。由于资金预算缩减，且各种稀缺资源的供应额度有限，汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。本文将介绍上海大众汽车有限公司在研发项目中的现代化管理模式和方法，主要通过介绍基于同步工程概念的项目组织机构、开发流程更改控制流程以及基于成熟度分析的项目管理方法，来展示如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效运转。 1 同步工程(SE)及项目组织机构 同步工程(SE，SimultaneousEngineering)，又称并行工程。定义如下：“对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能进行同步作业。” SE有如下特点：(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行；(2)约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求；(3)协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本(C)等方面的最佳匹配；(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。 同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。同步工程在实现上述目标过程中，主要通过以下方法：(1)开发有效性改进：使开发全过程方案更改次数减少50%以上； (2)开发过程同步：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过程一体化：使制造成本降低30%～50%。 1.1 同步工程的广泛应用和成功范例 同步工程在美国、德国、日本等一些国家中得到广泛应用，其领域包括汽车、飞机、计算机、机械、电子等行业。例如：美国波音公司波音777飞机采用同步工程法，大量使用CAD/CAM技术，实现了无纸化生产，试飞一次成功，比传统方法节约时间近50%。如表1所示，国外汽车行业采用同步工程后也产生了巨大的经济效益。 1.2 基于同步工程理念的项目组织机构 上海大众在2000年初成立产品经理部，实施产品经理负责制的管理模式，产品经理对产品从诞生到退出整个生命周期负责。每个相关部门确定一位负责产品改进工作的基层领导担任本部门的项目协调，参与公司产品开发项目小组，并在产品开发过程中实施部门间的协调。
浅析汽车行业新产品开发流程
浅析汽车行业新产品开发流程 【摘要】汽车产品开发设计是一个多学科平行、协同过程，不仅要考虑产品的设计工程，同时需要考虑产品的制造工程。新产品开发是指企业从事新产品的研究、试制、投产，以更新或扩大产品品种的过程。它包含了产品策划、设计输入输出、设计验证与确认等多方面内容。本文就这些内容作了详细说明，并对其在新产品开过程中的作用及意义做了简单的分析。希望通过本文让更多人了解汽车行业新产品开发的主要流程。 【关键词】产品设计；试制；工艺 1 产品策划阶段 一个车型的开发风险非常大，如果不经过周密调查研究与论证，盲目启动新项目，会造成产品先天不足，投产后问题成堆；造成产品不符合消费者需求，没有市场竞争力。因此，在进行产品策划时必须进行市场调研，然后进行可行性分析研究，确定设计方案。 1.1 可行性分析 通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握用户的消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定用户对新的产品是否有需求，然后根据调研数据进行分析研究，总结出科学可靠的可行性分析报告，为项目决策提供依据。 1.2 设计方案的提出与评审 这里的设计方案是指由设计部门提出的主导设计思路；是在可行性分析的基础上，由设计部门提出的该新产品的最佳设计方案；是整车整体设计的总纲要。 当然，设计方案的实施必须建立在评审完成的基础上。设计方案的评审要求：评审内容应该对产品开发的要求负责；解决设计方案与开发需要的不协调；确定设计方案的内容企业是否有能力满足等。 2 设计输入与输出阶段。 设计的输入与输出是整个新产品开发的核心内容，整个开发过程都是以这个阶段为中心形成的体系。下面将进行详细的介绍。 2.1 设计任务书的提出与评审 技术任务书是产品在初步设计阶段内，由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件。经上级批准后，作为产品
各汽车品牌汽车开发流程
各汽车品牌汽车开发流程 导读：汽车（整车、零部件）的开发是相当复杂的项目，如何在大量的设计和验证过程中保证进度，每家厂商都有自己的项目管理方法。 所有汽车新项目的开发和管理，都会把质量放在第一。质量广义上代表一种能力，包含了一家品牌汽车厂的制造能力，管理能力，研发能力、业务能力，其实统统都可以叫质量能力。汽车行业内部称之为新项目流程管理和开发，这个流程和汽车最终成品下线的整体质量息息相关。 我们通过与各公司项目管理人员的交流，整理出大家比较熟悉的几个品牌的项目流程，并简单介绍。
大众集团对于新项目的开发流程就如上图所展示，可以看到的是整个项目节点划分的非常多，非常细。我们白日梦车有做过大众项目经理的同事指出了几个关键节点，分别是：PF项目确认，B认可，0S零批量，以及SOP量产。 B认可后，所有零部件供应商必须要进行开模，相当于实物制造启动指令。 0S交样也是大众非常关键的一点，这个时候大众质保部门会全力介入，比如产线试装，各类路况的路试，供应商首批样件检验和认可，供应商产能评审2TP，等等。 沃尔沃的节点名称和描述更为详细一点，造车理念也是贯彻了欧洲人的精细，项目的时间节点划分的很精细。有意思的是，沃尔沃在MP1批量投产后，会进行为期6个月的量产全检，用通用体系的术语叫GP12。GP12全检对新项目刚投产的质量不稳定现象能够有效防范和隔离。 通过项目周数来看，沃尔沃开发一辆汽车的时间，要比大众集团慢2个月左右。有可能是因为大众集团的新车项目比沃尔沃多，车辆必须快速推向市场，从而一定的压缩项目时间。至于说，质量方面，沃尔沃的质量能力大家应该是有目共睹。
说说日系的日产，日产的流程是分为从Phase1～Phase5，初看让人一目了然。 大家会觉得奇怪，不是说日本人造车匠心精细著称吗，怎么做项目这么简单。其实日产只是化繁为简，可以看看图二，每个阶段中有小的任务和里程碑，只有将所有任务验证完成并且合格，才能进入到下一个大阶段。 其中翻译一些关键字： VC lot代表试装样件，主机厂试验和实车试装。 PT1预批量生产，需要完成量产流程和产品尺寸过程能力验证。 PT2预批量生产，需要完成制造过程能力审核。 日系这种地图指导式的项目开发流程，让人觉得非常可靠，一环扣一环的感觉。
汽车行业零件配套项目管理
浅谈汽车零部件配套行业项目管理 项目管理是一门新兴学科，现在已经渗透到各行各业中，大到国家项目，如青藏铁路，三峡工程，鸟巢体育场；中到企业经营，有很多中小型企业就是因为某一个或者某一系列项目才成立组建的；小到一些社会活动，如组织一场婚礼，举行一场仪式；只要运行环节上有相对的独立性，以效益为目标，都可以称作或者分解为各种各样的项目管理。 项目的定义及特征 既然要谈项目管理，我们先明确什么是‘项目’其英文定义为 A project is a temporary endeavor undertaken to accomplish unique purpose, 可解释为：项目是临时性成立的需努力完成和实现唯一目标的，如要判断一件事情或者任务是否可以作为项目进行项目管理，需了解项目的特征， 现结合汽车行业零件配套项目，用我司向奇瑞提供的汽车组合开关产品举例，我们来看看该项目的特征；1．项目需要有一个明确的目标，一个期望的结果或产品；组合开关项目的明确目标是：按照客户的时间要求完成产品开发及匹配工作，保证按时交付合格产品，并具备年产10万台的能力，保证本公司的盈利目标-利润率8%； 2．项目执行需要通过完成一系列相互关联的任务；如产品设计，模具制造，产品验证，产线验证，试生产，批量供货，并形成一条关键路径，缺一不可。 3．资源成本约束性：根据现有企业规模，现有部门组织结构，成立项目小组，项目总投资500万人民币，4．项目实施的一次性：该产品只能使用于奇瑞的车型 5．特定的委托人：由总经理委任项目经理，并确定项目目标； 6．项目的不确定性：奇瑞公司该车型在市场上的销量是未来几年才发生的事情，无法准确预测 7．结果的不可逆性：待完成项目总结后即宣告项目结束，如有新增问题需解决，可成立新的项目小组，作为新项目去对待。 项目管理介绍 项目管理就是管理项目，这是一项复杂的工作，其大多具备三要素，项目成本，项目质量，项目进度，项目管理中很少有以往的经验来借鉴，因而完成项目是需要团队的力量，考虑技术性能，成本，进度的约束来实现项目目标。 项目管理的主要内容如下： 1．任务划分：主要有任务设置，资金划分，任务计划时间表 2．计划安排：如软硬件配置计划，测试计划，验收计划，质量保证计划，系统工程计划，项目管理计划等3．经费管理：如组合开关项目总投资500万，需要有效利用经费，降低项目成本 4．审计与控制：如用审核计划来对项目进度进行控制 5．风险管理：主要有风险预测，风险分析，风险跟踪等 汽车行业零件配套项目管理 汽车行业零件配套项目管理是一种特殊的项目管理，当然它具备上述项目管理的所有特征，其特殊性就在于它有自己的行业要求，如有召回制度，国家安全法规，TS16949体系认证等。在进行汽车行业零件配套项目管理中需要重视其行业的特殊要求。 TRW公司是全球汽车零配件行业中的重要零配件供应商之一，居全球前五位，其主要生产汽车安全气囊，安全带，ABS，刹车系统，底盘系统，车身控制系统等主要汽车零部件，其在全球有上千个子公司，笔者所在的公司是属于车身控制系统，正是由于汽车行业的特殊性以及TRW的全球性，所以在项目管理工作上公司有非常健全的流程，叫做GDPIM，Global Development and Product Introduction Management 全球开发和产品导入的管理，以下我们将重点讨论该流程在项目中的应用以及检查清单的重要性。 GDPIM将汽车零部件配套项目分为8个阶段，而真正的项目管理从第三阶段开始，第一阶段和第二阶段是由市场人员，销售人员，甚至总公司的高层管理者来进行的。 1．市场调研
各汽车品牌汽车开发流程
各汽车品牌汽车开发流 程 标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]
各汽车品牌汽车开发流程 导读：汽车（整车、零部件）的开发是相当复杂的项目，如何在大量的设计和验证过程中保证进度，每家厂商都有自己的项目管理方法。 所有汽车新项目的开发和管理，都会把质量放在第一。质量广义上代表一种能力，包含了一家品牌汽车厂的制造能力，管理能力，研发能力、业务能力，其实统统都可以叫质量能力。 汽车行业内部称之为新项目流程管理和开发，这个流程和汽车最终成品下线的整体质量息息相关。 我们通过与各公司项目管理人员的交流，整理出大家比较熟悉的几个品牌的项目流程，并简单介绍。 大众集团对于新项目的开发流程就如上图所展示，可以看到的是整个项目节点划分的非常多，非常细。我们白日梦车有做过大众项目经理的同事指出了几个关键节点，分别是：PF项目确认，B认可，0S零批量，以及SOP量产。 B认可后，所有零部件供应商必须要进行开模，相当于实物制造启动指令。 0S交样也是大众非常关键的一点，这个时候大众质保部门会全力介入，比如产线试装，各类路况的路试，供应商首批样件检验和认可，供应商产能评审2TP，等等。 沃尔沃的节点名称和描述更为详细一点，造车理念也是贯彻了欧洲人的精细，项目的时间节点划分的很精细。有意思的是，沃尔沃在MP1批量投产后，会进行为期6个月的量产全检，用通用体系的术语叫GP12。GP12全检对新项目刚投产的质量不稳定现象能够有效防范和隔离。 通过项目周数来看，沃尔沃开发一辆汽车的时间，要比大众集团慢2个月左右。有可能是因为大众集团的新车项目比沃尔沃多，车辆必须快速推向市场，从而一定的压缩项目时间。至于说，质量方面，沃尔沃的质量能力大家应该是有目共睹。 说说日系的日产，日产的流程是分为从Phase1～ Phase5，初看让人一目了然。 大家会觉得奇怪，不是说日本人造车匠心精细着称吗，怎么做项目这么简单。其实日产只是化繁为简，可以看看图二，每个阶段中有小的任务和里程碑，只有将所有任务验证完成并且合格，才能进入到下一个大阶段。 其中翻译一些关键字： VC lot代表试装样件，主机厂试验和实车试装。 PT1预批量生产，需要完成量产流程和产品尺寸过程能力验证。 PT2预批量生产，需要完成制造过程能力审核。 日系这种地图指导式的项目开发流程，让人觉得非常可靠，一环扣一环的感觉。 通用汽车是贯彻先期质量策划的先驱，其流程和体系被业界广为传唱甚至很多零部件供应商直接照搬通用的体系，这个流程对于文件、订单方式、造车区域有了明确的定义，让初学者和新手可以一目了然。正式物流订单分为小批量、中批量、大批量，比大众等车厂更为实际和科学。 戴姆勒-奔驰的流程是我们一些工程师比较喜欢的，原因很简单，每个里程碑的目标安排合理，不多也绝不少。 概念冻结，需求冻结，然后1：1模型确认，最后设计冻结。这一套流程简介不繁琐，目标性很强。项目工程师告诉我们，在实际做项目中，奔驰的项目节奏是最有效率的，这样会使整个团队的战斗力有很大的提高。大家也看到了，奔驰在2016年整年推出好几款新车，意味着，新项目从2013年开始就紧锣密鼓开展。新车的质量口碑都非常好，并且在2016年独占豪华品牌第一的宝座，没有内部紧凑精密的团队配合，是不可能达到这样的成绩的。
大众汽车整车开发流程
新车型的研发是一个非常复杂的系统工程，以至于它需要几百号人花费上3、4年左右的时间才能完成。不同的汽车企业其汽车的研发流程有所不同，我们下面讲述的是正向开发的量产汽车一般的研发流程。以满足车友对汽车研发流程的好奇感。 研发流程包括管理、设计、组织等方方面面的辅助流程，本文主要向大家介绍汽车研发中的核心流程，也就是专业的汽车设计开发流程，这一流程的起点为项目立项，终点为量产启动，主要包括5个阶段： 一、方案策划阶段 一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，投资风险非常大，如果不经过周密调查研究与论证，就草率上马新项目，轻则会造成产品先天不足，投产后问题成堆；重则造成产品不符合消费者需求，没有市场竞争力。因此市场调研和项目可行性分析就成为了新项目至关重要的部分。通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握消费者的汽车消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定顾客对新的汽车产品是否有需求，或者是否有潜在的需求等待开发，然后根据调研数据 进行分析研究，总结出科学可靠的市场调研报告，为企业决策者的大众汽车研发项目计划，提供科学合理 的参考与建议。 汽车市场调研包括市场细分、目标市场选择、产品定位等几个方面。项目可行性分析是在市场调研的基 础上进行的，根据市场调研报告生成项目建议书，进一步明确汽车形式（也就是车型确定是微型车还是中高级车）以及市场目标。可行性分析包括外部的政策法规分析、以及内部的自身资源和研发能力的分析，包括设计、工艺、生产以及成本等方面的内容。在完成可行性分析后，就可以对大众汽车的设计目标进行初步的设定，设定的内容包括车辆形式、动力参数、底盘各个总成要求、车身形式及强度要求等。 将初步设定的要求发放给相应的设计部门，各部门确认各个总成部件要求的可行性以后，确认项目设计目标，编制最初版本的产品技术描述说明书，将大众汽车的一些重要参数和使用性能确定下来。在方案策 划阶段还有确定大众汽车是否开发相应的变形车，确定变形车的形式以及种类。项目策划阶段的最终成果是一份符合市场要求，开发可行性能够保证得到研发各个部门确认的大众汽车设计目标大纲。该大纲明确了大众汽车的形式、功能以及技术特点，描述了产品车型的最终定位，是后续研发各个过程的依据和要求，是一份指导性文件。 二、概念设计阶段 概念设计阶段开始后就要制定详细的研发计划，确定各个设计阶段的时间节点；评估研发工作量，合理分配工作任务；进行成本预算，及时控制开发成本；制作零部件清单表格，以便进行后续开发工作。概念车设 计阶段的任务主要包括总体布置草图设计和造型设计两个部分。 1．总体布置草图
(完整版)汽车零部件供应商开发基本流程
汽车零部件供应商开发基本流程 虽然汽车行业现在正如日中天，而且汽车行业多为外资企业或者合资企业，付款也较及时，正成为国内许多中小企业追逐对象，但是如何进入这个行业及这个行业要求如何，正为许多公司所困惑，本文在此做简单介绍。本文的开发流程是基于Tier 1 中一个全球知名公司开发流程所写，具体每个企业会有细小改变，但是总体流程类似，因为他们都基于TS16949 这个质量标准而进行工作的。本流程较一般公司严格繁琐，一般而言，现在越来越多公司要求获得TS16949认证，所以TS16949将会成为进入汽车行业的门槛，目前取得ISO9001是最基本门槛。 1、潜在供应商选折 一般而言，采购员会根据需求挑选出三到四家供应商，取得最初报价和该公司相关资料，比如生产规模，质量管理，主要产品，生产设备，测量设备等。初报价主要是为从众多供应商中选择几家出来做比较，其他资料主要为供供应商开发工程师了解。（为挟制采购员，达到质量要求，汽车行业一般有供应商质量工程师，称SQE、SQA、SQD、SDE 等，S为 supplier、Q为 quality、E为 engineer、A为 Assure、D为develop。不同公司有不同的称呼，但是职能大体相同。）有的还发个可行性报告给你填写。 2、潜在供应商评审 当潜在供应商选择出来后，供应商质量工程师会协同采购去评审供应商（有些公司会有工程人员参与，但是主要责任人为供应商开发工程师，嗬嗬，这个时候就要注意啦，是
要让供应商质量工程师满意，他在这步中掌握你的生死！），一般而言，不同公司有不同的评审表格，客户会提前发给你这个评审表格和他们的行程，做的专业的会如此，刚入行的供应商质量工程师也许不会这么做。或者公司比较随便的，但是你可以提前询问得到。尽管不同公司不同的表格，但是内容大体相同。有的粗略些，有的重过程，有的重程序。基本达标要求为70分，有些公司更高。审核完成后，一般一周内供应商质量工程师会发给你评审报告和结果。有些会有改善项目要求。 3、技术会谈 评审完成后，如果客户有基本意向，一般会开展个技术会谈，供应商质量工程师会主持，一些公司为确保不浪费，技术会谈也等到确定供应商后进行。技术会谈主要内容为对图纸的理解和询问供应商能否达到要求。或者对一些尺寸检测器具定义。定义关键尺寸等等。有些公司会有相关文件支持。要求完成繁琐表格等等。 4、内部同意 这步主要是在综合报价，评审，技术会谈基础上进行的一个决定，从当初所选择的几个供应商中初步决定选用谁，客户内部会发行个官方表格通知相应部门。非全球性公司这步就是最后结果。 5、全球资源会议 这步为跨国公司所有，当初步决议定下后，一般会搞个全球性资源会议，通报情况，让上面决定最终选择，也为国外公司提供信息，进行全球采购等。 6、质量先期计划 当供应商确定后，供应商质量工程师会主持一个质量先期计划会议，等同于APQP。供应商会同贵方相关负责人确定下项目进程，定义下里程性时间表，重要产品特性，控制要素等，比如何时完成模具修造，生产线布置，何时完成潜在实效模式分析，何时交样，何时完成PPAP等等。对某个尺寸要求CPK等等。 7、技术会议，测量探讨
汽车研发核心流程
汽车研发核心流程 新车型的研发是一个非常复杂的系统工程，以至于它需要几百号人花费上3、4年左右的时间才能完成。不同的汽车企业其汽车的研发流程有所不同，我们下面讲述的是正向开发的量产汽车一般的研发流程。以满足车友对汽车研发流程的好奇感。 研发流程包括管理、设计、组织等方方面面的辅助流程，本文主要向大家介绍汽车研发中的核心流程，也就是专业的汽车设计开发流程，这一流程的起点为项目立项，终点为量产启动，主要包括5个阶段： 一、方案策划阶段 一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，投资风险非常大，如果不经过周密调查研究与论证，就草率上马新项目，轻则会造成产品先天不足，投产后问题成堆；重则造成产品不符合消费者需求，没有市场竞争力。因此市场调研和项目可行性分析就成为了新项目至关重要的部分。通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握消费者的汽车消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定顾客对新的汽车产品是否有需求，或者是否有潜在的需求等待开发，然后根据调研数据进行分析研究，总结出科学可靠的市场调研报告，为企业决策者的新车型研发项目计划，提供科学合理的参考与建议。 汽车市场调研包括市场细分、目标市场选择、产品定位等几个方面。项目可行性分析是在市场调研的基础上进行的，根据市场调研报告生成项目建议书，进一步明确汽车形式（也就是车型确定是微型车还是中高级车）以及市场目标。可行性分析包括外部的政策法规分析、以及内部的自身资源和研发能力的分析，包括设计、工艺、生产以及成本等方面的内容。在完成可行性分析后，就可以对新车型的设计目标进行初步的设定，设定的内容包括车辆形式、动力参数、底盘各个总成要求、车身形式及强度要求等。 将初步设定的要求发放给相应的设计部门，各部门确认各个总成部件要求的可行性以后，确认项目设计目标，编制最初版本的产品技术描述说明书，将新车型的一些重要参数和使用性能确定下来。在方案策划阶段还有确定新车型是否开发相应的变形车，确定变形车的形式以及种类。项目策划阶段的最终成果是一份符合市场要求，开发可行性能够保证得到研发各个部门确认的新车型设计目标大纲。该大纲明确了新车型的形式、功能以及技术特点，描述了产品车型的最终定位，是后续研发各个过程的依据和要求，是一份指导性文件。 二、概念设计阶段 概念设计阶段开始后就要制定详细的研发计划，确定各个设计阶段的时间节点；评估研发工作量，合理分配工作任务；进行成本预算，及时控制开发成本；制作零部件清单表格，以便进行后续开发工作。概念车设计阶段的任务主要包括总体布置草图设计和造型设计两个部分。 1．总体布置草图 总体布置草图也称为整体布置草图、整车布置草图。绘制汽车总布置草图是汽车总体设计和总布置的重要内容，其主要任务是根据汽车的总体方案及整车性能要求提出对各总成及部件的布置要求和特性参数等设计要求；协调整车与总成间、相关总成间的布置关系和参数匹配关系，使之组成一个在给定使用条件下的使用性能达到最优并满足产品目标大纲要求的整车参数和性能指标的汽车。而总体布置草图确定的基本尺寸控制图是造型设计的基础。 总体布置草图的主要布置内容包括：车厢及驾驶室的布置，主要依据人机工程学来进行布置，在满足人体的舒适性的基础上，合理的布置车厢和驾驶室。发动机与离合器及变速器的布置、传动轴的布置、车