建筑公司组织结构和团队建设战略案例研究
管理学论文企业案例
管理学论文企业案例摘要这篇论文将通过分析一个真实的企业案例来探讨管理学领域的相关理论和实践。
本文所选择的案例为XXX公司，在文章中将对该公司的管理决策、组织结构、团队管理等方面进行详细分析和讨论。
通过对这个企业案例的深入研究，我们可以更好地理解管理学的理论知识在实际组织中的应用和影响。
介绍XX公司是一家XXXXXX的跨国企业，成立于XXXX年。
公司业务涵盖XXXXX领域，拥有庞大的员工团队和全球化的客户群体。
在竞争激烈的市场环境中，XX公司始终致力于提供优质的产品和服务，并不断创新和改进自身的管理模式和业务模式。
本文将聚焦于XX公司的管理实践，从中探讨管理学理论在现实组织中的运用和落地。
管理决策分析XX公司在日常经营中面临各种管理决策，这些决策直接影响着企业的运营和发展。
通过分析XX公司在过去几年中的一些重大管理决策案例，我们可以发现其中的思维模式和决策逻辑。
比如，XX公司在XXXX年推出了XXXX产品，这一决策的背后是什么样的市场调研和竞争分析？又是如何实施和评估的？这些都是我们可以从中学习的管理决策经验。
组织结构分析组织结构是一个企业的基石，它直接影响着企业的运转效率和内部沟通。
在XX公司的案例中，我们可以观察到其组织结构的设计和运作方式。
比如，XX公司采用了XXXX的管理模式，这种结构是否有效地支持了公司的业务增长和员工协作？又或者XX公司在组织结构上做了哪些创新和调整？这些都是我们可以从企业案例中探讨的议题。
团队管理实践团队是企业中最基本的单位，团队管理的好坏直接关系到企业的绩效和氛围。
在XX公司的案例中，我们可以了解到公司对团队管理的关注和投入。
比如，XX公司在团队建设和激励方面有哪些经验和做法？又或者XX公司是如何应对团队冲突和沟通障碍的？这些实践可以给我们在管理团队时提供一些借鉴和启示。
结论通过分析XX公司的管理实践案例，我们不仅可以了解某一家具体企业的管理模式和运作，更可以从中汲取到管理学领域的宝贵经验和教训。
建筑企业经营管理
建筑企业应根据市场需求和竞争态势、创新产品 与服务组合策略、提供差异化竞争优势。通过产 品与服务的创新组合满足客户需求、提高市场占 有率与客户忠诚度。
05
建筑企业经营管理的案例研究
案例一：某大型建筑企业的战略转型
总结词
战略转型成功，实现可持续发展
详细描述
某大型建筑企业通过战略转型，调整业务结构，加大对绿色建筑和智能化建筑 领域的投入，提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
建立和维护良好的客户关系，提高客户满意度和 忠诚度。
03
建筑企业经营管理的流程
建筑企业的战略规划
战略规划定义
建筑企业战略规划是指企业根据自身条件和外部环境，确定企业 发展的目标、战略和策略，是企业发展的蓝图和行动纲领。
战略规划内容
包括企业愿景、使命、核心价值观、发展目标、战略举措等，是指 导企业发展的总纲领。
招聘与选拔
通过多种渠道招聘优秀人才，确 保企业人才队伍的素质和能力。
培训与发展
为员工提供培训和发展机会，提 高员工的专业技能和工作能力。
建筑企业的市场营销管理
市场调研
了解客户需求和市场趋势，为企业的产品和服务 提供市场依据。
营销策略
制定有效的营销策略，包括产品定位、定价、促 销和渠道管理等。
客户关系管理
市场营销策略内容
包括市场定位、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略等方面， 针对不同的市场和客户群体采取不同的策略。
市场营销策略要求
要求建立完善的市场营销体系、加强市场调研和竞争分析、提高营销 团队素质和执行力等方面的工作。
04
建筑企业经营管理的挑战与解决方案
建筑企业如何应对市场竞争
总结词
提升核心竞争力
创新团队建设案例
为什么这个团队这么有战斗力，有执行力？
（一）顶层设计，运筹帷幄
火箭作为一个非常复杂的系统工程，根据实际情况，在 研制过程中会有很多变化。如何使一个复杂的系统，每 一个分系统都达到设计指标，各个分系统紧密配合、安 全可靠，从而实现火箭的成功发射，这其中总体顶层设 计起着至关重要的作用。
第二：公司高管中层管理人员和一来自员工都对公司新的 管理分工有了正确的认知，并且逐渐习惯。
7.结果分析
从七个维度上进行分析。第一个维度：团队使命；第二 个维度：人才；第三个：工作规范；第四个：认同；第 五个：权力分配；第六个：士气；第七个：结果。
（1）团队使命。中银地产以实现国有资产保值增值的 使命，万科团队推行效率为先，两种不同的使命就造成 了双方之间先天不合。
二、中银地产武汉公司的管理团队重建
（一）案例介绍
这个案例是描述了中银地产武汉公司进行管理团队重建的 过程。故事从该公司空降引入万科团队开始，公司内部出 现了很多问题，工程管理混乱，人事冲突不断，团队派系 分立、员工士气低迷等。这个时候集团总部就决定派人重 建公司管理团队，并任命杨凌为华中区域总经理。杨凌相 当于临危受命。他上任，以后针对武汉公司的实际情况采 取了一系列的调整策略，最终完成了重建管理团队的几个 任务。
（二）案例分析
1.引言
2006年7月中银地产集团行政部经理杨凌，接到集团总经理韩 林的通知。武汉公司目前工程管理混乱、人事冲突不断、团 队派系分立、员工士气低迷。而且这种情况已经被整个集团 所知道，影响到了集团内部对各分公司地产板块业务的管理 能力和发展前景。在这危难之际，集团决定让他两天之内飞 往武汉，以便在第三天的武汉公司总经理板办公会上接任华 中区域总经理的职位。
现代企业组织变革结构分析
三、企业组织结构需要变革的征兆
1、企业经营成绩下降
市场占有率缩小，产品质量 下降，消耗和浪费严重，资 金周转不灵，经营利润下降， 顾客意见增多
2、生产经营缺乏创新
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新 的战略和措施；技术更新慢，缺 乏新产品；管理方法陈旧。
3、决策缓慢沟通不良 4、士气低落不满增加
决策迟缓，指挥不灵，信息交 流不畅，管理效率下降。
再冻结
利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定 下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员 工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体 动力因素对员工态度和行为的影响。
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2、组织变革的措施
[1]敏感性训练 [2]角色分析技术。 角色分析技术包括以下三个步骤：
第一步：整个群体对角色的分析。 第二步：明确角色承担者对其他成员的期望 和要求。 第三步：明确群体中其他成员对该角色的期 望。
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[3]调查反馈
调查反馈是评估组织成员所持有的态度， 识别成员之间的认知差异以及澄清这些差 异的一种工具。 问卷的内容包括员工对下面这些方面的 认识、理解和态度。决策实践，沟通效果， 部门间的合作以及对组织、工作、同事和 直接主管的满意度。
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[4]过程咨询
过程咨询指外部顾问帮助客户对他们必 须处理的事件进行认识、理解和行动，这些 事件包括工作流程、各部门成员间的非正式 关系，正式的沟通渠道等。
使管理人员明了其所管辖单位的工作能力发挥 状况，是否存在工作量不足或忙闲不均现象。
经过负荷分析，可以对工作量不足的岗位实行 并岗或撤岗，以提高工作效率。
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工作负荷分析示例
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6
1月 2月 3月
建筑工程项目精细化管理中的问题及解决策略研究
建筑工程项目精细化管理中的问题及解决策略研究第一篇范文建筑工程项目精细化管理，作为一种先进的管理理念，旨在通过精确、细致的管理方法，提高工程质量，降低成本，缩短周期。
然而，在实际操作中，我国建筑工程项目在精细化管理方面仍存在诸多问题。
本文将对这些问题进行梳理，并提出相应的解决策略。
一、建筑工程项目精细化管理中的问题1. 管理体系不完善尽管许多企业已经开始重视精细化管理，但管理体系尚不完善，导致在实际操作中难以落实。
如责任分工不明确，流程不规范，考核机制不健全等。
2. 人才素质参差不齐精细化管理的实施需要高素质的人才队伍。
然而，目前我国建筑工程项目管理人员素质参差不齐，部分人员缺乏专业知识和实际操作经验，难以胜任精细化管理的要求。
3. 技术手段滞后建筑工程项目精细化管理需要依赖现代信息技术手段。
然而，部分企业技术设备落后，信息化水平不高，影响了管理效率。
4. 施工过程监控不力在施工过程中，部分企业对现场管理不够精细，导致安全隐患、质量问题频发。
二、建筑工程项目精细化管理解决策略1. 完善管理体系企业应建立健全精细化管理组织架构，明确各部门和岗位的职责，制定详细的规章制度和工作流程，确保管理有序、高效。
2. 提升人才素质加强对管理人员的培训和选拔，提高其专业素养和实际操作能力。
同时，引进优秀人才，充实管理团队。
3. 推进信息化建设加大技术投入，引进先进的工程管理软件和设备，提高信息化水平。
同时，加强信息资源的整合，实现数据共享，提高管理效率。
4. 加强施工过程监控强化现场管理，严格执行安全生产和质量管理规定，确保工程质量。
对施工现场进行实时监控，发现问题及时整改。
5. 创新管理模式结合企业实际情况，探索适合自身的精细化管理模式，如采用BIM技术、预制装配式建筑等，提高工程质量和管理效率。
第二篇范文在探讨建筑工程项目精细化管理的问题与解决策略时，我们不妨采用3W1H（What、Why、Who、How）和BROKE（Benefits、Risks、Opportunities、Challenges、Extensions）模型，以全新的视角来审视这一议题。
公司团队建设方案
公司团队建设方案
一、团队建设的重要性。
公司团队建设是提高团队凝聚力和执行力的重要手段，能够促进员工之间的合作和沟通，提高工作效率和员工满意度，从而推动公司业绩的持续增长。
二、团队建设的目标。
1. 增强团队凝聚力，通过团队建设活动，增进员工之间的信任和友谊，形成紧密的团队关系。
2. 提高团队执行力，通过团队建设培训，提升员工的团队协作能力和问题解决能力，增强团队执行力。
3. 塑造积极向上的团队文化，通过团队建设活动，塑造积极向上的团队文化，激发员工的工作热情和创造力。
三、团队建设方案。
1. 团队建设活动，组织团队拓展、户外拓展、团队游戏等活动，增进团队成员之间的情感交流和团队凝聚力。
2. 团队建设培训，开展团队合作、沟通技巧、问题解决等培训，提升员工的团队协作能力和执行力。
3. 团队文化建设，举办团队活动、座谈会、员工分享会等，营造积极向上的团队文化氛围，激发员工的工作热情和创造力。
四、团队建设效果评估。
1. 员工满意度调查，定期开展员工满意度调查，了解员工对团队建设活动的反馧，及时调整和改进团队建设方案。
2. 绩效考核指标，将团队建设效果纳入绩效考核指标体系，对团队建设的效果进行量化评估，激励团队成员积极参与团队建设活动。
以上是公司团队建设方案的内容，希望能够对公司团队建设工作有所帮助。
组织结构与团队建设PPT课件
及实施情况的及时和准确反馈
23.07.2020
FOR：河南郑州泰康人寿保险公司
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中国企业的当务之急－全方位完善运作架构
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核 等多方面紧密配合的整体方案
23.07.2020
FOR：河南郑州泰康人寿保险公司
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中国企业转型面临的挑战
❖ 员工观念落后，难以接受新的管理理念 ❖ 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应
与国际接轨的管理运作方式 ❖ 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 ❖ 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 ❖ 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现
业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共
享机制，无法为企业创造附加价值
激励机制不足:
缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才
的成长落后于企业的发展
信息技术缺乏:
信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以
为企业提供决策支持
资金管理低效:
企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成
资金运用的低效率
一种框架性管理模型，即“7S”管理模式
日本企业的成功因素是重视三个 硬性S的同时，更加重视四个软 性S；而美国企业在管理中过分 偏重三个S，忽略了四个软性S
战略 STRATEGY
技能 SKILLS
23.07.2020
前“3S”：管理的硬件
结构 STRUCTURE
➢ 战略：包括计划、措施，指一个企 业如何获取和分配有限的资源以达
建设工程团队管理制度
建设工程团队管理制度第一章总则第一条为了加强团队管理，提高团队建设工程质量，提升团队绩效，本制度制定。
第二条团队成员必须遵守本制度，服从团队管理和领导。
第三条团队管理应坚持民主集中制原则，实行依法治团队，依规治团队。
第四条团队成员应当遵守国家法律法规和团队章程，维护团队稳定，做到廉洁自律，勤勉尽职。
第五条团队成员应当弘扬团队精神，保持积极向上的团结团队风貌，增强团队凝聚力和战斗力。
第六条团队领导应当严格遵循团队管理制度，做到以身作则，严明纪律，发扬艰苦创业精神，鼓励团队成员勇于创新，积极奉献。
第七条团队管理机构应当定期组织团队成员学习培训，不断提高团队管理水平和素质。
第二章组织架构第八条团队设立团队领导小组，负责团队的整体管理工作，包括组织协调、领导决策等。
第九条团队领导小组由团队负责人、副总队长、团队秘书等组成，团队负责人是团队的最高领导。
第十条团队设立技术委员会、质量管理委员会、安全生产委员会等专门委员会，负责团队技术、质量、安全等工作。
第十一条团队设立综合管理部，负责团队综合管理工作，包括人事管理、财务管理、行政管理等。
第十二条团队设立项目部，负责项目的实施管理，包括项目计划、进度控制、成本控制等。
第十三条团队设立考核评估部，负责对团队成员的工作绩效进行考核评估，制定奖惩政策。
第三章工作职责第十四条团队负责人负责团队的整体工作，领导、指挥、协调团队日常工作，负责把关和汇报工作。
第十五条副总队长协助团队负责人工作，负责团队的重要事务，协调处理各种纠纷。
第十六条团队秘书负责团队文件管理、资料整理、安排会议等工作。
第十七条技术委员会负责团队技术工作，包括技术研究、技术交流、技术培训等。
第十八条质量管理委员会负责团队质量管理工作，制定质量标准、抽检方案，及时处理质量问题。
第十九条安全生产委员会负责团队安全生产工作，制定安全规章制度，加强安全培训，消除安全隐患。
第二十条综合管理部负责团队人事管理、财务管理、行政管理等工作，维护团队管理秩序。
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把脉企业，对症下药——某建筑公司组织结构和团队建设战略案例研究
把脉企业，对症下药——某建筑公司组织结构和团队建设战略案例研究
【客户行业】建筑行业
【客户背景】
山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。
集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。
经过在建筑领域五十多年的精耕细作，该集团总公司已经在建筑领域取得了突出的成绩，受到省市领导的大力支持，具有自身的独到优势，这一系列的优势，对于其在发展过程中具有一定的竞争力。
目前，该企业集团刚刚完成企业改制，快速的发展及国企特有的弊病，使得企业在发展的过程中相应地出现了一些管理问题。
【人力资源诊断问题】
该企业集团是由原国有大型建筑施工集团改制形成的大型民营企业，国有背景的实力加上民营企业的活力，为企业的进一步发展奠定了基础。
国企的改制，使得产权明晰，有利于企业增大自主决策权，利于管理效率逐步提高，也可以让企业脱离企业办社会的职能，从而瘦身减负，在竞争中轻装上阵。
但是，随着市场的不段扩大，经营体制的深入改革，对在组织结构模式、人员统筹、内部管控要求等方面又提出了一系列挑战；由于历史、体制的原因，企业管理的发展与创新远远滞后于市场与企业的发展，成为影响企业未来发展的严重桎梏，出现了企业部门内部或部门间的职责分工不明确，部门间配合不顺畅，工作效率低；人员忙闲不均现象严重，部门及人员配置不合理，企业激励机制不足等问题。
这一系列的问题，是困扰聊建集团快速发展的绊脚石，需要根据各种问题的实际情况，进行有步骤的、有针对性的解决。
【华恒智信问题分析及解决方案】
针对该集团企业的现状问题情况，结合建筑行业的优劣势及发展趋势，华恒智信顾问团队主要从战略/决策、组织/结构、流程/**链、激励/管控、文化特性、团队建设六个
维度来进行系统分析和对比，为企业的健康发展提供一些建议。
★从战略定位角度来讲，将房地产开发、建筑施工、物业管理作为今后发展的三个支柱产业是其战略重点，由原先单独地依靠建筑施工转向房地产开发、建筑施工、物业管理并行发展，打通上下游产业链，形成彼此的优势互补，保证利润获取。
★从组织结构角度来讲，该企业集团在总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划，难于适应动态灵活的管理模式；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅，亟待建立高效的网络沟通机制。
鉴于这些问题的考虑，以及企业的战略定位，就要求该集团打破传统的组织结构模式及改变母子公司间单一的用人模式，在子公司独立发展与集团把控方面达到平衡，实现大一统的管理模式，保证各种资源的有效分配与共享；同时，梳理各部门的职责、各部门间的配合事项，编写各岗位的岗位说明书，对企业进行规范化的精细化管理。
★从流程角度来讲，其流程建设的重点是管理流程的建设，其目的是建设配合组织效率最大化的管理流程建设与分授权体系建设。
在业务流程上，则是结合组织结构模式形成以技术发展中心、财务中心、物流成本控制中心为一体的业务流程链，达到资源的有效整合，保证工作的顺序井然。
★从激励管控角度来讲，建立分层分类的考核体系和以业绩、责任、能力为导向的薪酬体系，并辅之以建立员工“能上能下、能进能出”的晋升与退出机制，引入动态绩效薪酬管理模式。
★从文化特性角度来讲，企业文化在管理过程中的体现，主要包含有三个方面的内涵，即一是经营班子理念与老板理念的一致性；二是管理制度执行的严谨性；三是员工行为与高层理念行为的一致性。
从这三方面来实现该企业集团目前还未形成自身特色的配套文化，在各层级理念的统一性上、在管理制度执行的严谨性上进一步的完善。
★从团队建设角度来讲，考虑到该企业的主要短板在中层干部，主要表现在干部的职业意识以及职业能力亟待提高。
建议在今后的工作中及时培训与引导干部素质能力提升，实行竞聘上岗机制的建立，逐步培养中层干部的职业化素养，并进行有效的轮岗锻炼，在能力提升的过程中，实现责任与能力的对等；对于基层员工而言，则要加强理念与技能的双重培训，使其在转变意识的基础上在技能上得以提升。
另外，企业发展靠
核心人才，从发展的角度来看，企业还缺少大批的优秀人才，在管理与技术方面亟待补充新人，以保证企业后备人才梯队的建设。
【客户对项目的评价】
客户对华恒智信顾问团队所提出的企业问题的精准表示高度的认同，对于所提出的合理化改善建议也很认同，并对咨询老师的辛勤工作表示感谢。
认为此次改革对于企业的规范化管理奠定了良好的基础。
（此案例为华恒智信咨询专家撰写，侵权必究）。