IT与业务的融合

目前，世界经济进入了一个新的动荡调整时期。

IT技术如何更灵活的支撑业务发展成为很多CIO目前最关注的事情之一。

IT与业务融合(IT and Business Alignment)是IT管理领域最热门的关键词之一。

其实，IT与业务融合并不是近来才提出的话题。

从计算机出现的那一天起，IT与业务如何融合的问题就已经诞生了。

从研讨会上的发言来看，虽然IT与业务的融合在中国已经喊了很多年，但当前真正实现两者融合的企业少之又少，反而是IT与业务脱节成“两张皮”的现象随处可见。

因为企业的主业是自身的业务，并不是IT建设，所有的IT系统都是为了更好、更快、更稳定地支持企业的业务发展而存在的。

那么，如何才能把脱节成“两张皮”的IT和业务融合成“一张皮”呢？一.为什么IT与业务会脱节成“两张皮”？据了解，大多数业务部门对IT部门的感情是复杂而矛盾的，一方面感觉到IT越来越重要，业务的发展离不开IT部门的支持；但另一方面却是对IT部门不是很了解，因为大多数时候业务部门对IT存在的价值还心存疑虑。

实际上，这种疑虑往往正是造成IT与业务融合成一张皮的障碍。

(1)CIO误解了IT与业务融合的本质如何让IT为业务服务，这恐怕是任何一个CIO都在时时刻刻考虑的问题。

但是从研讨会上的现场调查来看却有惊人的发现，原来许多CIO从根本上就误解了IT与业务融合的本质。

他们大多数人的IT仅仅是为了IT，仅仅是因为其它公司也有同类的IT系统，并不明白IT建设是为了实现企业战略、业务或管理的目标。

主要体现为许多CIO其实并不知道何谓IT与业务融合，例如许多人错误地以为只要每一个IT项目被论证它对公司业务有必要，而且每个项目组都有业务人员参与，这样就做到IT与业务融合了。

其实，这是对IT与业务融合最常见的误解，也是造成IT与业务脱节成“两张皮”的基础因素之一。

(2)IT规划和业务规划不匹配当谈到IT规划时，许多CIO都不断的摇头和叹气。

原因是目前许多时候往往是IT部门在埋头做自己的IT规划，业务部门又在埋头做自己的业务规划，两者长期以来一直存在着脱节的现象，甚至是两条线在平行地跑，从而导致了两个部门的规划很难融合成一个规划或一个系统。

另外，就是IT部门也好、企业的领导高层也好，都存在一个认识误区，就是很多人对IT规划提得很高，但是在实际操作过程中并没有真正投入那么大，实际的重视程度要差上很多。

这样从表面上看都风光无限好，但实际上却是IT规划和业务规划没有相匹配，导致经常出现虎头蛇尾的现象，或是雷声大，雨点少；喊得多，做得少。

(3)没有给IT部门一个合适的定位在研讨会上，有一位CIO大吐IT部门定位的苦水。

这位CIO说到：“当业务上不去时，业务部门会把问题推诿到IT部门，认为是IT部门没有为业务部门提供支持；而当业务部门风光无限时，IT部门的人员却因为前台没有自己的位置而感到失落”。

出乎意料的是这个话题得到了许多CIO的热烈响应。

原来在许多企业里，IT部门一直是不被作为一个核心的部门来看待的。

还有，许多企业都会说IT非常重要，企业发展缺了IT不行，但在实际操作中IT部门的意见却容易被忽略。

例如，公司重大的战略决策、重大的机构调整或业务重组，都离不开IT技术的支持和IT部门的配合。

但往往是这时候IT人员根本就不知道，也不要IT人员参与。

只是等有了结果以后，才让IT人员来做具体的事情，IT部门完全是一个施工队的角色。

原因是在大多数人的思维中，IT人员是不懂企业经营的。

这样的误区使到企业每每在业务变革的时候，不重视和CIO的信息同步，开会也不叫IT部门参与，觉得是和IT部门无关，从而导致了IT技术无法助力甚至引领业务变革。

还有一些企业的IT部门只是简单的“计算机部门”，徘徊在企业的边缘。

例如，IT部门只有3、5名熟悉电脑技术的员工，仅仅负责企业内的计算机装配和网络维护，甚至仅仅是把他们看成是IT设备的维修员。

这样的IT团队当然也就肯定不可能很好地处理IT和业务融合所遇到的挑战了。

(4)IT部门和业务部门缺乏沟通企业在实施IT项目的时候，一般会抽调业务人员跟IT部门一起组成一个项目小组。

由于项目小组内各个成员之间信息共享，这时的IT和业务一般能比较顺利的融合成“一张皮”。

可是当项目上线后，当初在一起工作的员工又回到了各自的岗位，再加上IT部门和业务部门缺乏必要的沟通渠道，大家的交流就会越来越少。

正所谓“鸡犬之声相闻，但却老死不相往来”。

例如，业务人员不主动提出改善意见，而IT人员也乐于省事，也不去做回访。

久而久之，就会导致IT与各个实体业务之间又脱节成“两张皮”了。

而且，在此过程中业务人员往往会指责IT人员好高骛远，很多事做得慢而且效率也不高；而IT人员则会觉得业务人员素质不够高，基本的业务需求也提不出来。

所以，IT部门与业务部门沟通难一直是很多CIO头疼的问题。

这个问题有两方面的原因：一是IT部门使用的是技术语言，这与业务部门的业务语言在表述方式上存有不同；二是所在岗位和专业领域的不同是造成双方沟通难的另外一个因素。

例如，IT部门很多人都是IT专业出身，而业务部门人员又大多没有IT经验。

结果业务部门和IT部门之间的沟通鸿沟为IT与业务脱节提供了现实的条件。

(5)管理孤岛导致需求孤岛最后，在谈到还有什么因素导致IT与业务脱节时，有些CIO提到企业内部管理孤岛也是一个不容忽视的因素。

简单的说，就是很多CIO对于企业自身的管理需求也感觉无从下手。

例如，有的企业根本就缺少自发需求，而有的企业看起来每个业务部门都有无数的需求，但就是说不到点子上，或者根据这些业务需求上的IT系统事后却发现往往是南辕北辙的。

对研讨会上大家的发言进行总结，原来表面上看似是企业及员工对IT需求的认知出了问题，但其本质根源却是企业内部产生了管理孤岛。

例如，当一个企业在内部管理上做不到岗位明晰、职责明确时，就会出现管理孤岛现象，进一步就会导致需求孤岛问题。

也就是我们平常所说的：管理孤岛导致需求孤岛，这是IT与业务脱节成“两张皮”的深层次原因。

二.如何避免IT与业务脱节成“两张皮”？让IT与业务融合成“一张皮”的解决方法是什么呢？这是许多CIO一直在积极寻找的。

结合研讨会上的总结和笔者所在集团的多年实践，建议从以下五个方面着手：(1)确立IT以业务驱动为核心的理念首先在企业内要建立IT应该是以业务驱动为核心的理念，只有这样才能在全企业范围内建立“IT技术服务于业务发展”的意识和文化，这也是实现IT与业务融合的根本驱动力。

也就是说，应该要从业务角度对IT需求的重要性和紧迫性进行分析。

例如，通过关键业务应用调查、重点业务应用评估、关键业务部门调研、公司战略调研等动作，把相关的业务需求进行梳理、分析、排序，然后在公司决策层内形成IT需求决策的共识。

(2)IT规划应该要和业务规划相匹配针对许多企业IT规划和业务规划的不匹配的问题，企业需要从一开始就建立IT规划和业务规划相匹配的共同基调，其过程通常会涉及定义、确认和创建IT规划和业务规划应当满足的具体指标。

这不是随便的规划，而是需要花费大量的时间并得到富有IT和业务两种知识和经验的专业人员的帮助。

如果内部没有富有经验的人员，那么请求外部咨询顾问协助也不失为一种好方法。

在建立IT规划和业务规划相匹配的过程中，要切记两个主要的目标：可行性高和持续改善。

理想的情况是每隔6个月重复一次这样的流程，通过定期重新评估IT和业务驱动因素和权衡优先级、效益和成本，及时把IT映射到不断发展的业务需求上。

只有这样，IT 才会对业务的变化作出及时的跟随性变化，也会及时的协助业务的变化。

(3)IT部门自身要培养复合人才目前，许多企业的IT现状是企业的业务发展战略明确了以后才告诉IT人员，这样其实为时已晚。

因为良性的业务发展是企业在讨论业务决策时，就应该要有IT高级人员参与到整个决策中来，并对业务发展中如何借助IT手段提出自己的建议。

这样才会避免像过去一样，企业的战略决策不管IT部门的事儿，定下来后再告诉IT部门。

因此，从IT管理层面来看，IT人员不能只成为技术人员，而应该要成为一个集管理与IT技术于一体的复合型人才，是一个能够理解企业管理、能够和企业各个层面人员进行沟通的IT人才。

这样就要求IT部门自身要注意培养复合人才，CIO和IT管理人员不仅要管理好IT系统和设备，还要知道和了解企业的业务，知道IT系统如何为业务服务。

更重要的是这些了解业务的意识不是被动的，而是要有主观能动性的。

否则，当没有这种意识时，IT与业务融合就只能是一句空话，IT与业务脱节成“两张皮”就无可避免了。

(4)IT工作透明化，促进IT部门与业务部门达成共识IT工作透明化，避免相互责怪是促进IT部门与业务部门达成共识的关键一环。

其实，大家只要认真想一想就会发现，出现问题后互相责怪也是造成IT与业务难以融合的关键因素之一。

例如，业务部门认为花钱买来了IT服务，却没有带来更多的效益，这未免让人产生怨恨。

但如果一味地相互责怪，IT部门就会产生“吃力不讨好”和“多一事不如少一事”的心态，这样自然就错失了IT与业务融合发展机会。

因此，IT工作透明化一方面有利于IT与业务部门之间的沟通，因为透明化的工作可以让大家在沟通上有一种共同的语言；另一方面，透明化的工作也可让业务部门和企业高层领导清楚IT部门的工作，明白IT部门每项工作对业务的支撑作用。

这样就能有效改善业务部门对IT部门的抱怨，知道哪些是IT能做的事情，哪些并不是IT部门的工作，哪些是需要业务部门合作的事情。

(5)善于运用BSM融合管理工具在IT和业务融合过程中，我们还可以使用一些管理工具来提高效率。

例如，BSM(Business Service Management：业务服务管理)就是推动IT与业务融合，实现和改善公司IT管理和治理的最佳实践之一。

传统的IT工具和流程一般是集中在技术上，而不是业务目标上；而BSM能使IT专注于业务的需求上，通过转变企业的IT环境使业务部门和IT部门领导者能够拥有统一的语言，通过统一的界面使IT和业务融合在一起。

BSM主要强调应用业务的观点来运营和维护企业的IT系统，从而最大化的发挥IT对企业业务的推动作用。

总的来说，要把IT与业务脱节的“两张皮”融合成为“一张皮”并非难事。

只要CIO 从企业业务发展的角度来制定IT战略，选择既了解IT技术又懂管理的复合型人才，让IT 成为业务的追随者，甚至IT部门人员超越业务部门人员对业务流程的了解。

这样，IT与业务就不但不会脱节成“两张皮”，而且IT技术也会真正成为企业发展的推进器。

实现目标不再空谈IT与业务融合从另外一个角度来说，业务部门对IT系统提出了很多新想法，而IT部门却认为这实现起来又是一个问题。

而对于企业的信息化建设来说，如何实现IT与业务的融合无疑是非常紧迫的事情，因为如果IT系统不能对企业业务发展起到推动作用，那么它就会成为摆设。