中国零售业向供应链整合方向发展要点
零售业中的供应链管理问题及提升建议
零售业中的供应链管理问题及提升建议一、零售业中的供应链管理问题在零售业中，供应链管理是一个至关重要的环节。
它涉及到产品从原材料的采购到最终销售给消费者之间所有环节的协调与管理。
然而，在实际操作过程中，供应链管理面临着一些挑战和问题。
1. 信息不透明性在传统的零售业模式下，各个环节之间缺乏顺畅、及时地信息共享。
这导致了很多问题，比如订单延误、库存积压等。
没有准确和实时的数据支持，企业无法做出精确有效的决策。
2. 库存预测困难正确地预测市场需求对于零售商来说至关重要。
然而，由于市场需求波动不定以及商品生命周期变化快速等因素影响，很难准确预测商品需求量和类型。
这就使得供应链上下游难以达到平衡，并可能导致库存过剩或缺货现象。
3. 多渠道销售带来的复杂性如今，在线购物已经成为主流趋势，许多零售商都通过网店拓展了销售渠道。
然而，多渠道销售也给供应链管理带来了复杂性。
不同的销售渠道需要不同的库存和物流策略，这就要求企业在供应链设计中考虑更多因素。
4. 退货处理难题随着电子商务的发展，消费者对于退货政策提出了更高的要求。
传统零售业面临着一系列与退货相关的问题，包括如何准确判断产品质量问题、处理退货流程以及合理安排库存等。
这些问题需要在供应链管理中得到解决。
二、零售业中供应链管理的提升建议为了有效解决上述问题，并提高零售业中的供应链管理效率和竞争力，以下是一些提升建议：1. 建立信息共享平台通过建立信息共享平台来促进各个环节之间信息的实时共享和交流。
利用先进技术手段收集、分析和传递关键数据，可以帮助零售商更好地掌握市场需求情况，并采取相应措施进行调整。
2. 引入大数据分析借助大数据分析工具来预测市场需求并优化库存管理。
通过对历史销售数据、行业趋势以及消费者行为等方面进行分析，零售商可以更准确地预测销售量和类型，并合理安排物流和库存。
3. 优化物流网络建立高效的物流网络是提升供应链管理的关键。
零售商可以通过与第三方物流公司合作来提高配送速度和准确性。
浅析新零售背景下零售企业供应链整合创新机制
浅析新零售背景下零售企业供应链整合创新机制随着互联网的快速发展和科技的不断进步，新零售概念逐渐在零售行业中兴起。
传统零售业面临着新的挑战和机遇，如何在新零售时代中立足并取得更大的发展，成为了零售企业亟需解决的问题之一。
供应链整合创新机制成为了新零售时代零售企业发展的重要关键。
本文将从新零售背景下零售企业供应链整合创新机制进行浅析。
一、新零售背景下的供应链挑战传统零售业的供应链体系通常是由生产商、批发商、零售商等多个环节组成，其中信息流、物流、资金流等环节都存在较大的不协调和不透明性。
在新零售时代，消费者需求更加个性化、需求周期更加短，传统供应链体系面临着诸多挑战和压力。
传统零售业的供应链体系通常缺乏灵活性和敏捷性，难以快速响应市场需求。
由于信息不透明、成本高昂等问题，传统供应链难以实现高效运作，导致库存积压和资金占用问题。
传统供应链体系中的各环节之间协同性较差，难以实现资源共享和协同配合，导致整体效率低下。
针对新零售背景下的供应链挑战，零售企业亟需进行供应链整合创新，以适应市场的需求和变化。
二、供应链整合创新机制1. 数据驱动的供应链管理在新零售时代，数据被视为一种新的资源和生产要素，供应链管理也逐渐向数据驱动转变。
通过大数据分析和人工智能技术，零售企业可以实现对供应链的实时监控和预测，更加精准地了解市场需求和商品销售情况，从而调整采购计划和库存管理。
数据驱动的供应链管理可以实现库存的精准控制，降低资金占用和库存积压，提高供应链的运营效率和灵活性。
2. 灵活的供应链网络在新零售背景下，零售企业需要构建一个灵活的供应链网络，以满足个性化的消费需求和快速变化的市场需求。
传统的线性供应链体系通常存在信息传递滞后、响应速度慢的问题，而灵活的供应链网络则可以使得各环节之间信息更加畅通、灵活的合作方式更加便利。
灵活的供应链网络可以实现快速的商业模式创新，满足不同渠道、不同地区、不同用户的个性化需求。
3. 构建共享的供应链平台供应链上下游合作伙伴之间的信息不对称、资源瓶颈等问题一直是传统零售业供应链发展的制约因素。
新零售时代供应链发展方向
新零售时代供应链发展方向随着新零售时代的到来，供应链的发展方向也在不断地发生变化。
新零售时代的特点是以消费者为中心，通过数字化技术打造全渠道、智能化、个性化、场景化的购物体验。
供应链需要适应这些变化，以满足消费者的需求和提高企业的效率。
下面将从数字化转型、全渠道布局、智能物流和数据驱动四个方面来探讨新零售时代供应链的发展方向。
一、数字化转型数字化转型是新零售时代供应链发展的关键。
传统供应链存在信息不对称、信息孤岛等问题，导致资源浪费和效率低下。
数字化转型可以通过云计算、大数据、人工智能等技术手段打破信息壁垒，实现信息共享和协同。
同时，数字化转型可以提高供应链的可视性和透明度，帮助企业更好地掌握市场需求和产品销售情况，及时调整生产计划和库存管理。
二、全渠道布局全渠道布局是新零售时代供应链发展的趋势之一。
消费者在购物过程中会使用多种渠道，如线上、线下、移动端等，供应链需要将这些渠道进行整合和优化。
全渠道布局可以实现商品信息的一致性和价格的一致性，提高消费者的购物体验。
同时，全渠道布局还可以实现线上、线下的协同发展，提高企业的销售额和市场占有率。
三、智能物流智能物流是新零售时代供应链发展的另一个方向。
传统物流存在配送时间长、配送不准时等问题，影响了消费者的购买体验。
智能物流可以通过人工智能、物联网等技术手段提高配送效率和配送准确度。
例如，利用无人机或机器人进行快递配送，可以缩短配送时间和成本；利用大数据分析消费者行为和需求，可以精准地预测订单量和库存需求。
四、数据驱动数据驱动是新零售时代供应链发展的核心。
通过收集、分析消费者数据和市场数据，企业可以更好地了解消费者需求和市场趋势，并及时调整产品策略和营销策略。
同时，通过收集、分析供应链数据，企业可以更好地管理库存、生产计划和物流配送，提高供应链效率和降低成本。
综上所述，新零售时代的供应链发展方向主要包括数字化转型、全渠道布局、智能物流和数据驱动。
供应链需要适应市场变化和消费者需求，通过技术手段实现信息共享和协同，提高效率和降低成本，以满足消费者的需求和提高企业的竞争力。
整合零售行业的打算和堵点分析
整合零售行业的打算和堵点分析一、引言零售行业是指以销售商品为主要经营内容，通过各种渠道将商品提供给消费者的商业活动。
随着互联网技术的发展和消费者需求的变化，零售行业也面临着诸多挑战和机遇。
本文旨在对零售行业的打算做出分析，并深入探讨其中存在的堵点，并提出相关解决方案。
二、零售行业打算分析1. 传统零售与电子商务融合：随着互联网技术的兴起，传统零售企业纷纷借助电子商务平台来扩大销售渠道。
不仅可以通过网络销售商品，还能利用互联网技术进行用户关系管理、市场调研等活动，提升企业运营效率。
2. 提高客户体验：现代消费者对购物过程中的体验要求越来越高，因此，零售企业需要加强与消费者之间的互动与沟通。
可以通过建立线上线下一体化平台、优化物流配送系统以及提供个性化定制等方式来满足消费者需求，提升客户体验感。
3. 数据驱动的运营：零售企业需要充分利用大数据和人工智能技术来分析和挖掘海量数据。
通过对消费者行为、购买偏好等进行深度分析，可以更精准地制定营销策略、商品陈列方案以及进行供应链管理，提高效益。
三、零售行业存在的堵点分析1. 供应链管理问题：由于客户需求多样化和交货时间要求越来越紧迫，零售企业面临着供应链管理方面的挑战。
比如，供应商之间信息孤岛现象严重、订单处理效率低下等问题都制约了整个供应链的高效运作。
2. 线上线下融合困境：传统零售企业在实施线上线下融合时面临一些困难。
一方面是线上平台和线下店铺无法有效整合，导致双方销售互补性不足；另一方面是消费者在线下体验中遇到的问题往往无法得到及时解决，影响购物体验。
3. 消费者信任度不高：网络购物存在诸多风险，比如虚假广告、售后服务不完善等问题。
由于消费者对电子商务平台的信任度不高，导致一部分潜在消费者转而选择传统零售渠道购物。
四、解决方案1. 优化供应链管理：建立合理的供应链整合机制，提高信息共享和协同管理能力。
同时，引入新技术提升生产效率，推动整个供应链更加灵活高效运作。
新零售时代供应链发展方向
新零售时代供应链发展方向
1. 数据化供应链：通过信息技术将供应链各环节连接起来，实现数据共享，提高供应链效率，实现高效、智能的供应链。
2. 精细化供应链：通过精细化管理、优化资源配置、提高物流效率，使得生产过程更加快捷，使得成品从生产到消费更快速、更准确地到达用户手中。
3. 跨界整合供应链：商家与供应链上下游企业之间信息流、物流、资金流的整合，共建一条跨界协作的供应链，实现大规模供应链的高度集成和一体化运转。
4. 环保可持续供应链：从原材料采购、生产、物流配送、销售到售后处理，以环保可持续发展为导向，实现绿色低碳的供应链，打造有益于全球生态环境的新型供应链。
5. 构建“共赢”型供应链：优化品牌商和供应链合作模式，实现资源共享，提高供应链各参与方的利益与价值，并实现成品与消费者的需求相结合，做到互利共赢。
零售行业优化零售业务的供应链管理
零售行业优化零售业务的供应链管理近年来，随着全球经济的快速发展，零售行业成为经济的重要组成部分。
而有效的供应链管理对于零售企业的成功至关重要。
本文将探讨零售行业优化零售业务的供应链管理方案，并提供一些有效的策略和措施。
一、供应链管理的重要性首先，我们需要了解供应链管理在零售行业中的重要性。
供应链管理是指整合供应商、制造商、分销商和零售商等各个环节，以实现高效率、低成本和高质量的产品供应和流通。
它可以帮助零售企业实现库存控制、运输管理、物流优化等目标，同时提供更好的服务和产品给消费者。
二、供应链优化的策略和措施1.供应商管理零售企业应该与可靠的供应商建立长期合作关系。
建立有效的供应商管理系统，包括供应商评估、合同管理和供应风险管理等方面。
同时，可以通过与供应商的定期对话和协商，进一步改进供应链的可靠性和效率。
2.库存控制库存管理是零售业务中的关键环节之一。
通过优化库存管理，零售企业可以实现降低库存占用成本、提高库存周转率和减少缺货率。
可以采用先进的库存管理系统，结合销售数据和供应链信息，预测需求并及时补充库存，以实现库存的精确管理。
3.物流优化物流是供应链管理中不可或缺的一部分。
零售企业可以通过建立高效的物流网络，提高产品的运输速度和准确性。
同时，可以采用智能化的物流管理系统，实现物流过程的实时监控和优化，以提高整体的供应链效率。
4.信息技术支持信息技术在供应链管理中起着重要的作用。
零售企业可以利用信息系统和互联网技术，实现供应链信息的共享和交流。
通过信息的快速传递和处理，可以提高供应链的响应速度和准确性，同时降低沟通的成本和风险。
5.客户需求的准确把握了解客户需求是零售业务成功的关键之一。
通过客户关系管理系统和市场调研，零售企业可以及时了解客户的需求和偏好，并根据需求调整供应链策略。
同时，建立良好的售后服务机制，提供个性化的产品和服务，以满足不同客户的需求。
三、案例分析以欧美知名百货公司为例，该公司通过优化供应链管理，实现了业务的快速发展和高效运营。
零售连锁企业供应链整合优化策略研究
零售连锁企业供应链整合优化策略研究第1章引言 (3)1.1 研究背景 (3)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与结构安排 (3)第2章零售连锁企业供应链整合概述 (4)2.1 零售连锁企业供应链概念与特点 (4)2.1.1 概念 (4)2.1.2 特点 (4)2.2 供应链整合的定义与分类 (4)2.2.1 定义 (4)2.2.2 分类 (4)2.3 供应链整合的国内外研究现状 (5)2.3.1 国外研究现状 (5)2.3.2 国内研究现状 (5)第3章零售连锁企业供应链整合现状分析 (5)3.1 我国零售连锁企业供应链发展概况 (5)3.2 零售连锁企业供应链整合的优势与挑战 (5)3.2.1 优势 (5)3.2.2 挑战 (6)3.3 零售连锁企业供应链整合存在的问题 (6)第4章零售连锁企业供应链整合优化策略框架 (6)4.1 供应链整合优化的目标与原则 (6)4.1.1 目标 (7)4.1.2 原则 (7)4.2 供应链整合优化的方法与工具 (7)4.2.1 方法 (7)4.2.2 工具 (7)4.3 供应链整合优化策略框架构建 (7)4.3.1 供应链整合优化策略框架设计 (7)4.3.2 供应链整合优化策略实施步骤 (7)第5章供应链上游整合优化策略 (8)5.1 供应商选择与评价 (8)5.1.1 供应商选择标准 (8)5.1.2 供应商评价方法 (8)5.2 采购策略优化 (8)5.2.1 采购流程优化 (8)5.2.2 采购方式优化 (8)5.2.3 采购价格管理 (8)5.3 供应商关系管理 (9)5.3.1 供应商分类管理 (9)5.3.2 供应商沟通与协作 (9)5.3.4 供应商风险管理 (9)第6章供应链内部整合优化策略 (9)6.1 库存管理优化 (9)6.1.1 精细化库存分类 (9)6.1.2 供应链协同库存管理 (9)6.1.3 优化库存周转率 (9)6.2 生产与物流协同 (9)6.2.1 生产计划与供应链协同 (10)6.2.2 物流网络优化 (10)6.2.3 生产与物流信息共享 (10)6.3 信息化建设与数据共享 (10)6.3.1 供应链信息系统建设 (10)6.3.2 数据挖掘与分析 (10)6.3.3 数据共享与协同 (10)6.3.4 信息化安全与风险管理 (10)第7章供应链下游整合优化策略 (10)7.1 分销网络优化 (10)7.1.1 分销网络结构设计 (10)7.1.2 分销网络协同管理 (10)7.1.3 分销网络动态调整 (11)7.2 仓储与配送策略 (11)7.2.1 仓储管理优化 (11)7.2.2 配送策略优化 (11)7.2.3 仓储与配送协同 (11)7.3 客户关系管理 (11)7.3.1 客户需求分析 (11)7.3.2 客户关系维护 (11)7.3.3 客户价值提升 (11)7.3.4 客户信息管理 (11)第8章供应链整合中的风险管理策略 (12)8.1 供应链风险识别与评估 (12)8.1.1 风险识别 (12)8.1.2 风险评估 (12)8.2 风险防范与应对策略 (12)8.2.1 风险防范 (12)8.2.2 风险应对 (12)8.3 风险管理组织与文化建设 (13)8.3.1 风险管理组织 (13)8.3.2 风险文化建设 (13)第9章供应链整合优化案例分析 (13)9.1 国内外零售连锁企业供应链整合成功案例 (13)9.1.1 国内案例：苏宁易购 (13)9.1.2 国际案例：沃尔玛 (13)9.3 供应链整合优化策略在实践中的应用 (14)第10章结论与展望 (14)10.1 研究结论 (14)10.2 研究局限与展望 (15)10.3 对我国零售连锁企业供应链整合的启示与建议 (15)第1章引言1.1 研究背景经济全球化与我国市场经济体制的不断完善，零售连锁企业面临着激烈的市场竞争。
零售企业供应链整合
零售企业供应链整合零售企业供应链整合是指将零售企业的供应链内各个环节进行整合和优化，从而提高企业的运营效率和竞争力。
在如今激烈的市场竞争中，供应链整合已经成为零售企业实现可持续发展的重要战略之一。
本文将从供应链整合的必要性、影响因素、实施步骤和效果评估等方面进行论述。
一、供应链整合的必要性随着市场环境的不断变化，零售企业面临着诸多挑战，例如持续增长的采购成本、不断变化的顾客需求以及复杂的供应链网络。
在这种情况下，零售企业需要通过供应链整合来应对挑战，实现可持续发展。
1. 降低成本：供应链整合可以通过统一采购、减少库存和物流成本等方式帮助企业降低运营成本，提高企业盈利能力。
2. 提升效率：通过整合供应链内各个环节，企业可以优化物流链、加快产品交付速度，并提高供应链的敏捷性和反应能力。
3. 改善顾客体验：供应链整合可以帮助企业实现快速响应和准确配送，提高顾客满意度，增加忠诚度。
二、供应链整合的影响因素供应链整合的效果受多种因素的影响，了解并合理应对这些因素是成功实施供应链整合的关键。
1. 内部因素：企业内部的组织结构、业务流程以及内部沟通合作机制等都会直接影响供应链整合的效果。
2. 外部因素：市场环境、经济状况、竞争对手的动态等也是影响供应链整合的重要因素。
3. 技术因素：信息技术的应用对供应链整合起到了重要的推动作用。
例如，物流管理系统、订单管理系统等的引入可以提高供应链的可控性和可视性。
三、供应链整合的实施步骤供应链整合的实施需要有详细的规划和系统性的操作，下面是一般的供应链整合实施步骤。
1. 分析评估：首先，需要对现有供应链进行分析和评估，确定供应链整合的目标和策略。
2. 规划设计：根据评估的结果，制定供应链整合的详细计划和设计方案，包括流程改造、组织结构调整、信息系统升级等。
3. 执行实施：根据规划，逐步进行供应链整合，包括供应商的选择和管理、物流和仓储的优化、订单管理和库存控制的改进等。
4. 监控评估：供应链整合是一个持续的过程，需要不断监控和评估效果，并及时调整方案，以适应市场的变化和企业的战略目标。
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中国零售业向供应链整合方向发展
现代零售业态已经成为快速消费品最为重要和最具发展潜力的分销渠道。
2000~2005年期间，中国零售业的复合年均增长率为6.3%，而2004年连锁零售集团的销售额增长率高达30.2%，同时大卖场的销售额还在以更高的速度增长。
快速发展的中国零售业正在经历一场变革，传统的生产归生产、销售归销售的模式正迅速向供应链整合的方向发展。
传统分销体系在现代连锁零售业态高速成长的冲击面前开始瓦解，快速消费品供应商必须加强与零售商的密切合作，针对渠道的变革，在企业的发展战略和经营策略方面作出快速响应；另一方面，零售商越来越需要与制造商紧密协作，不断降低商品的物流和配送成本，并加快商品流转速度。
在此背景下，由中国连锁经营协会发起，与IBM全球企业咨询服务部合作实施的“中国零售业与快速消费品行业工商合作研究”，从2003年开始到2006年度已经连续开展了4年。
这一研究的主要目的是了解供应商和零售商的协作现状及目前存在的问题；分析国内大型消费品零售商和快速消费品制造商彼此的业务关键需求及相互评价；分享行业成功合作的经验并指导未来的合作。
对零售企业的研究结果
1.2006年零售商对工商协作的关注点
零售商对双方在战略合作、营销合作、专业化客户服务及供应链合作等领域的满意度稳步提升。
零售商认为，2006年快速消费企业在专业化客户服务领域表现最佳，与2005年相比在供应链合作领域提高最快。
在战略合作领域，零售商从关注直接利益转向关注“共同利益”。
零售商期望与供应商共同管理和维护市场，加强信息分享，达到“共赢”。
在营销合作策略方面，零售商注重营销的有效性。
零售商重点关注供应商伙伴的促
销信息分享、营销计划的有效性及营销活动的执行力。
在客户服务领域，零售商对快速消费品企业的客户专业服务能力的需求不断升级。
零售商的关注点主要集中在销售人员的职业精神、专业知识、营销能力和业务水平的提升。
在供应链合作领域，零售商的关注点从基础管理和服务转向更深层次的供应链流程和供应链综合绩效指标的提升。
零售商强调关键供应链信息的分享，并期望通过双方协作来降低供应链成本，提高供应链整体收益。
2.综合排名情况根据快速消费品供应商对零售商的打分评价，得出零售商的综合和专项排名。
在综合排名中，全球知名零售商沃尔玛、麦德龙依然保持领先地位，家乐福的排名提升较快。
部分国内零售商如物美、京客隆、家得利在综合满意度排名中都有较突出的表现。
在每一个工商合作具体指标的表现中，大型跨国零售商保持整体领先的优势，在战略层面与执行能力方面表现良好。
国内零售商中，联华、物美、农工商、京客隆提升较快，入围部分单项排名前十名。
3.零售企业最关注的合作指标2006年工商合作调查中，跨国零售企业和本土零售企业的高级管理人员对39项工商合作指标进行了评估。
在具体的执行层面，零售商更关注与供应商共同维护市场价格、定期回顾业务结果、共同制订业务发展计划、以及供应商提供专业的产品及服务的能力。
与往年研究相比，有两个明显的变化：
一是零售商从关注直接利益到关注共同利益：零售商的关注重点从单纯的要求供应商提供合理的促销和市场经费，提升到关注双方能否定期分享信息、回顾业务、共同制定发展计划等具体业务合作层面。
二是“共赢”成为新的合作主题：零售商已经意识到，要与供应商协作把消费市场
做大，扩大销售规模，而不是单纯从供应商一方“要”利益。
对供应商的研究结果
1.2006年快速消费品企业对工商协作的关注点
快速消费品企业更加关注与零售商的深层战略合作。
重点关注与零售商的高质量业务信息分享、业务改进项目等深层次的战略合作领域，并注重零售商从总部到门店的执行能力。
在零售前端管理领域，更加关注零售企业“以消费者为中心”的服务指标。
快速消费品企业期望双方有长期的沟通和共同计划，根据市场需求和公司策略制订有针对性的促销活动。
在零售后端管理领域，关注重点不仅包括维护商品信息的准确性等基础管理指标，还包括高效率的供应链流程、先进的IT系统等深层次业务指标。
零售商企业内部的管理水平和运营能力，也是关注的重点之一。
包括零售商合理的组织架构、清晰的市场定位和品牌策略、专业的管理水平和较强的执行能力。
2.综合排名情况根据零售商对快速消费品供应商的打分评价，得出供应商的综合和专项排名。
在综合排名和单项排名中，零售商综合满意度评价最高的15名快速消费品企业，外资企业普遍领先于本土企业。
其中，宝洁、可口可乐依然保持领先优势；百事、雀巢、联合利华的排名略有上升。
部分本土企业的进步较快，如蒙牛的综合满意度提升了7名；丝宝、汇源新入围。
3.供应商最关注的合作指标2006年工商合作调查中，跨国及本土快速消费品企业的高级管理人员对39项工商合作指标进行了评估。
排在前5位的分别是：零售商保持低库存和低缺货率的能力；良好的组织结构和
专业人员；零售商与供应商数据共享和业务回顾；门店人员的良好素质；企业准确定位。
这些表明，快速消费品企业更加关注与零售商的深层战略合作。
“渠道费用种类和额度”指标从2004年的关注热点降低到2006年排名第33位，表明供应商对此的态度已经发生了很大的转变。
对零售商的建议
1.建立差异化的竞争优势可以从四个方面入手：业态选择（考虑最适合自己的业态是什么？是单一业态还是多业态）、市场选择（考虑重点发展区域在哪里？主要目标客户群是哪些？）、产品结构（是食品为主还是用品为主？是高端产品还是中低端？）和价格策略（采取什么样的价格组合？）。
2.选择恰当的管理模式，提高门店的执行能力
目前零售商内部组织的障碍导致零售商不能对消费者的要求及时响应，零售商需要加强从总部到门店的执行能力。
在零售商迅速拓展和全国布局之后，总部与门店,集权与分权，统一与灵活……零售商选择的不同管理模式将直接影响到与快速消费品企业的合作及双方的经营业绩。
为了提高营运效率，零售企业必须整合商品销售、供应链与门店运营方面的核心活动，不再重复跨商品销售与供应链的活动中的相同职能。
零售商需要改变思路，全面地、集成地看待相互连接的流程与信息，以及目标与衡量标准的一致性，构建并实施能有效响应并满足用户需求的运营系统。
3.建立与快速消费品供应商的多点协作网络
快速消费品与零售商的合作包括合同及商业条款的谈判、付款、结算、促销活动的安排，日常运营的沟通和维护等等，所有这些首先依赖于零售商的组织架构设计及管理模式的选择。
制订与协作战略相符合的组织结构、设立专门负责供应商协作的岗位，并明确相关
岗位的角色和职责，对于提升协作水平是非常有效的途径。
零售商与快速消费品供应商之间应该建立一个多点接触的协作网络。
零售商需要从企业各个职能上实现组织架构的对接，与供应商保证一致、稳定、高效、持续的沟通。
工商协作的方式是多样的，例如一些领先的快速消费品企业扩大销售团队，除了销售经理，还加入了品类管理、市场营销、财务以及供应链运营的专家，为零售商展开多样化服务。
反之，零售商也可以对那些核心的、贡献价值最高的供应商提供深层次服务。