集团企业全级次预算管理初探

CFO COMMENTS 43

2014·10 总第135期工艺，作为环保资金，专款专用。以促进企业在消纳工业废弃物的基础上，进一步消纳建筑垃圾和生活垃圾，让其为保护环境发挥更大的作用。

（二）税收激励与惩戒

治理我国水泥产能过剩是一个艰难的系统工程。国土部门、电力部门、环保部门、税务部门等建立联动治理机制，对于扼制产能过剩，尤其是淘汰落后产能将发挥至关重要的作用。目前，我国在淘汰落后产能方面已经建立并实施了财政补贴或奖励机制，但仍有按政策属淘汰范畴的落后的水泥产能，正运转并依然享受税收优惠政策，如果从税收角度出台按照相关产业政策应予以淘

汰的熟料生产线和粉磨站仍然在运转的不再享受即征即退的税收优惠政策，这些企业会自动退出市场。因为据笔者掌握，这些企业之所以运转，从财务角度讲，成本居高但低价充斥市场与其他常态企业恶性竞争，其赚钱的动力来自于退税。如果取消这部分企业的退税优惠，其必然自动退出市场。

显然，税收可以鼓励水泥企业为环保做贡献，以激励企业调整产业结构，实现节能减排目标；同样也可以惩戒那些不执行产业政策的水泥企业，甚至在会同其他部门实施产业导向的过程中能够发挥决定性的作用。

最近，国家工信部发布了《关于部

分产能严重过剩行业在建项目产能置换的通知》。此次通知的发布是为了落实《国务院关于化解产能严重过剩矛盾的指导意见》（国发[2013]41号）要求，指导包括水泥行业在内的钢铁、电解铝、平板玻璃等过剩行业，加紧治理产能过剩，以期实现我国的节能减排目标。笔者认为，相关的税收激励与惩戒政策尽快出台会助推水泥产业走上健康良性发展的轨道。

（作者单位：吉林德全水泥集团）

全面预算管理是围绕企业的战略目标，对其资源进行合理配置、控制和考核，有效组织及协调企业生产经营活动的过程，是全员、全方位和全过程精细化的价值管理活动。

一、全级次预算管理的概念及必要性

（一）全级次预算管理的概念

全级次预算管理是指企业集团总部

层面对直属及以下各层级公司（以下简称各级公司）的预算目标设定、预算编制审核、预算执行控制（主要包括成本费用和资金）及预算分析考核等要素实施的同口径无缝隙的预算管控，实现企业集团预算目标管理全覆盖的过程。

通过实施集团总部对预算全要素、全过程及全方位的一体化管理，均衡管控能力，补齐管理短板，传递对等信息，提升执行能力。

（二）全级次预算管理的必要性

1．落实全面预算管理体系的需要。全面预算管理是一个系统工程，它包括企业生产要素的全额、全员、全业务和全过程，是对企业所有资源、所有经营活动的管控，因此通过全级次预算管理，确保不同层级的公司处在同一个预算管控、资源及信息共享平台，充分发挥全面预算管理的作用。

集团企业全级次预算管理初探

梁森林

摘要：近年来，集团企业在全面预算管理过程中，预算内容基本做到了全落实，但对直属企业以下各级公司预算仍然实行分级负责、逐级管理，存在对集团多层级业务链的末端公司预算管理不到位、预算松弛及执行控制弱化等问题，以至于集团汇总的预算数据基础不扎实。要改变这种状况，就要通过实施全级次预算管控让全面预算管理的措施得到完整落实，通过全级次预算管控实现集团企业资源共享和共同发展，本文将从全级次预算管理的概念及必要性、目标及原则、组织与实施等角度进行探析。

关键词：集团企业 全级次预算 管理

CFO COMMENTS

中国总会计师·月刊

44

2．落实战略目标管控的需要。通过将全级次预算管理落实到最基本的业务单元，使集团总体目标的制定和实施建立在企业各级公司之上，同时通过全级次预算管理对产业链上每个企业的生产经营活动进行事前预测、事中控制和事后考评，确保处在资本链各环节的企业不偏离集团战略轨道。

3．整合企业资源的需要。全级次预算管理涵盖的内容决定了预算管控可以统驭企业的现金流、物资流和信息流等，起着汇融所有物资和非物资资源的作用，引导着企业资源从干流向支流有序合理流动，使集团资源均衡合理配置在整个经营业务始终，使企业有限的资源得到充分利用。

4．管理端口下移的需要。预算管理是企业战略管理的抓手，从企业预算实施的客观要求看，通常是自上而下的运作过程，越是产业链末端企业对预算执行和操控的主观意志就越强，脱离集团预算管控的概率就越高，这就容易形成预算管理的“头大尾小”，严重影响企业管理水平的均衡发展，只有将预算管理端口下移，实施全级次预算管理，才能促使集团所属各级公司预算及管理水平整体提高。

5．对成本费用进行过程动态监控需要。实施成本费用集团层面的过程控制是全级次预算管理的核心内容，运用信息化管理手段强化成本费用刚性约束，就要对企业各层级的成本费用预算进行审查确认，建立成本费用预算目标体系，并结合现金流预算控制实施成本费用支出的源头管理，通过集团总部层面对成本费用预算控制，增强对各级公司的业绩计量和评价导向。

6．实现预算管理与会计核算信息系统有机融合需要。长期以来，会计核算信息系统一直采用全级次核算和会计信息汇总报送，但预算管理信息系统仍然采取合并汇总直属企业财务预算的模式，这种汇总级次的差异，掩盖了预算执行偏差的个体因素，预算控制缺乏针

对性。只有保持预算管理信息与会计核算信息口径一致，就能够通过预算与会计信息的比对，及时监控预算执行情况，及时纠偏防错。

二、全级次预算管理的目标及原则

（一）全级次预算管理的目标

建立以集团总部——直属专业公司（二级企业）——实体经营公司（三级及以下企业）为战略预算的共同责任主体，统一预算编制、执行、控制、调整、考核和评价等管控措施，形成覆盖集团所有企业、所有业务的预算报表、控制、调整、分析和评价标准，实施预算信息集团内部上下无障碍的交换传递，实现以预算管理为轴心的企业价值链管理体系。

（二）全级次预算管理的原则

1．战略管理原则。全级次预算管理是企业战略管理延伸和企业战略落地的具体措施之一，战略管理在集团企业反应的是全局、长远发展方向和目标，企业战略的价值目标要通过支撑战略的长短期利润预算目标来体现，各级公司预算利润目标与集团发展战略衔接，形成集团与各级公司相向而行的战略，共同合理配置各类资源，并实施过程监控，使全级次预算管理对企业战略起到全方位支持作用，保障集团整体战略目标实现。

2．风险管控原则。企业内控及风险管理重点是流程管理，全面预算管理中的全级次管控流程，形成了自集团总部至最末级企业的闭环管控流程，每一道流程及每一个控制措施都要确保预算控制执行到位，避免出现企业价值链管理“断裂”和“失控”。企业内控流程林林总总，全级次预算管控流程贯穿于集团企业上下、囊括经营业务全部，是集团企业关键风险控制要素、覆盖各级公司和广泛业务领域的重要控制流程，只要把控好预算管理控制流程，就能够止住企业现金的“出血点”，有效防范

集团财务及经营风险。

3．降本增效原则。集团企业层级多、战线长、结构复杂、成本管理难度大。目前阶段，集团企业总部及直属企业多为行政性专业公司，管理职能偏重，真正创造财富和效益，实现企业价值增值的应属于承担具体业务的经营实体（三级及以下层级公司），三级及以下层级公司的成本费用支出占据了集团企业成本费用总额的九成以上，甚至会更高，正是三级及以下层级公司在成本费用控制上是预算管理最为薄弱的环节，因此集团企业降本增效的重点在经营实体的层级，只有实施集团全级次预算管理，才能将成本费用预算管控的触角伸向各层级公司。

三、全级次预算管理组织与实施

（一）完善全级次预算管理的理论及制度体系

1．创新指导思想。预算管理即企业生产经营计划的价值量管理，要建立集团与所属各级公司以资本为纽带的价值链关系，将生产经营环节的产业链管理升华为创造集团整体价值的战略、投资、设计、采购、生产、销售、质量和安全等价值链管控环节，实现以资本流为基础的价值增值管理。

2．改革利润、成本费用预算目标的下达级次。按照各级公司创效能力，在经过对各级公司财务预算严格审核的基础上，批复其年度利润、成本费用预算指标，并一次性录入集团预算管理信息系统，作为全级次预算管理的成本费用控制和效益考评依据。

3．推行盈利结构及路径分析表。全级次预算分析是预算管理的难点。盈利结构及路径分析表通过对利润数据分析，直观地反应各级公司盈利状态及原因，分析成本性态、边际贡献和盈亏平衡点状况，充分反映各级公司实际利润完成情况、利润目标完成进度等。

4．制定各级公司自报利润预算指