集团公司预算管理制度
伊利集团预算管理制度
伊利集团预算管理制度（实用版3篇）目录（篇1）1.伊利集团简介2.伊利集团的预算管理制度2.1 预算编制2.2 预算执行2.3 预算监控2.4 预算调整3.伊利集团预算管理制度的优点4.伊利集团预算管理制度的不足之处5.总结正文（篇1）一、伊利集团简介伊利集团是我国知名的乳制品企业，始创于 1956 年，其产品涵盖液体奶、乳粉、奶酪等多个品类，深受消费者喜爱。
多年来，伊利集团始终坚持以质量求生存，以创新求发展，不断优化产品结构，提升品牌价值，为我国乳制品行业的发展做出了重要贡献。
二、伊利集团的预算管理制度2.1 预算编制伊利集团的预算编制遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则。
各级单位根据发展战略、市场需求和历史数据，综合考虑各种因素，编制本单位的年度预算。
经过多次调整和完善，形成集团总体预算。
2.2 预算执行预算执行是伊利集团预算管理制度的核心环节。
集团对各单位实施严格的预算执行监控，确保预算目标的实现。
各单位需严格按照预算方案开展业务，预算执行情况将与绩效考核挂钩。
2.3 预算监控伊利集团通过建立预算监控机制，对各单位的预算执行情况进行实时跟踪和分析。
集团财务部门定期发布预算执行报告，为各单位提供参考。
对于预算执行偏离较大的单位，集团将采取相应的措施予以纠正。
2.4 预算调整在预算执行过程中，伊利集团允许各单位根据实际业务情况提出预算调整申请。
申请需经过严格审批，批准后予以实施。
同时，集团也会根据行业发展趋势和市场变化，适时对预算进行调整。
三、伊利集团预算管理制度的优点伊利集团的预算管理制度具有以下优点：1.有利于提高资金使用效率，降低成本。
2.有利于强化各单位的成本意识，促进节约型企业文化建设。
3.有利于实现集团战略目标，提升企业竞争力。
四、伊利集团预算管理制度的不足之处尽管伊利集团预算管理制度有许多优点，但仍存在以下不足之处：1.预算编制过程中，对市场变化的预测和应对不够充分。
2.预算执行过程中，对各单位的监控力度有待加强。
集团公司预算管理制度
集团公司预算管理制度第一章总则为了规范集团公司的财务管理和预算编制工作，促进公司经济效益和发展，制定本制度。
第二章预算编制第一节预算编制的基本制度1. 集团公司预算编制工作实行总部与各子公司相结合的原则。
总部负责制定总体预算，各子公司根据总体预算制定部门预算。
2. 集团公司预算编制工作按年度进行，预算年度为公司的财务年度。
3. 预算编制工作应按照公司财务目标、经营计划和经营方针，把握公司的经营动向和市场需求，合理制定预算数。
第二节预算编制的程序1. 预算编制程序包括编制计划、收集资料、填写表格、编制预算等环节。
各环节的主要工作如下：(1) 编制计划：确定预算编制工作的时间表和任务分工。
(2) 收集资料：搜集相关资料，包括历史数据、市场状况、竞争对手情况等。
(3) 填写表格：按照公司规定的表格格式填写各项预算数。
(4) 编制预算：根据各项数据编制预算表，包括财务预算、成本预算、投资预算等。
2. 预算编制应实行上报-审核-批准-执行的程序。
预算上报由各部门负责人提出，总部审核后批准，经理执行。
第三节预算编制的原则1. 预算编制应坚持科学合理、客观公正的原则，遵循真实性、准确性、完整性、合理性的要求。
2. 预算编制应与公司的经营目标和计划相一致，确保预算数符合公司整体发展的需要。
3. 预算编制应依据公司的实际情况和市场需求，综合考虑各种因素，确保预算数具有可操作性和指导性。
第三章预算执行第一节预算执行的基本要求1. 预算执行要求严格按照预算数的规定实施，不得擅自调整或超支。
2. 预算执行要求及时汇总各部门的实际数据，与预算数进行比较，发现偏差及时进行调整。
3. 预算执行要求加强监督和考核，确保各部门执行情况符合预算要求。
第二节预算执行的制度安排1. 预算执行要由各部门负责人按月进行监督和检查，报总部财务部门汇总。
2. 预算执行情况由总部财务部门定期进行汇总和分析，向公司高层汇报。
3. 预算执行对于超支或偏差的部门，应积极进行原因分析，采取相应措施进行纠正。
公司全面预算管理制度 集团预算管理制度
公司全面预算管理制度集团预算管理制度公司预算管理制度第一章总则第一条为实现集团战略目标，规划集团资源配置，明确集团经营责任，强化集团业绩管理，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团总部及各分公司。
第三条实行统一的预算表格和预算方法，各分公司的预算初稿和定稿须报总公司总经理处审批和备案。
第四条总部财务部负责预算日常事务，组织实施各项预算工作。
第二章年度预算管理第五条所有涉及集团经营活动、资金支出的事项均应纳入年度预算内容。
预算年度自公历十二月二十六日起，至次年十二月二十五日止。
第六条年度预算是集团开展业务经营活动的依据，是年度业绩考核的重要组成部分。
第七条年度预算支出是各预算主体可供开支的最高限额，但不是其实际执行依据。
实际执行必须以月度预算或预算外事项审批作为依据。
第八条年度预算编制与审批程序：1、总部财务部于每年第四季度提议召开年度预算启动会议，以明确年度预算相关事项。
2、各预算编制主体应在规定时间内编制预算，并提交给相应的审核环节。
3、各审核环节审核调整各预算，并与预算编制主体沟通、协调。
4、总部财务部审核调整所有预算，汇总整理年度预算草案，提交总经办审批，经总经办审核批准后成为集团年度预算案。
第九条预算准备是指集团在确定年度预算时，为防止由于不确定因素或无法预见因素导致整体业绩无法实现，而作的准备项目。
如需动用预算准备，需经总经办批准。
第十条如因经营环境发生变化须调整年度预算，需经总经办批准。
第三章月度预算管理第十一条月度预算是为确保年度预算的实现，并结合当月实际情况而编制的动态预算。
月度预算管理事项由总部财务部根据公司经营管理需要而确定，目前应纳入月度预算管理的事项如下：损益预算、现金流量预算、整车采购预算、配件采购预算、精品采购预算、资本支出预算、广告市场预算、办公用品和低值易耗品采购预算、招聘预算、培训预算、装修预算及其他重大事项及特殊事项预算。
损益预算、商品采购支出预算和广告市场预算等属于常规性预算，由总部财务部设定统一预算格式和内容；特殊事项预算是指重大事项或非常规事项预算，由预算申请人以书面形式申请，如装修、搬迁等。
公司全面预算管理制度(5篇)
公司全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。
第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第四条全面预算管理的基本任务如下:1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;3、合理配置企业各项资源;4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。
它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。
第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。
根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。
第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。
第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。
财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。
集团企业预算管理制度范本
第一章总则第一条为加强集团企业预算管理，提高经营管理水平，实现集团战略目标，根据国家相关法律法规和公司章程，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团及所属子公司（以下简称“预算单位”）。
第三条预算管理是集团企业实现战略规划和经营目标的重要手段，是对一定期间内的经营活动、投资活动、财务活动等进行合理规划、预测、控制、调整、分析、考核的管理活动。
第四条预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则：预算编制应服从于集团战略规划和经营目标，确保预算与战略相一致。
（二）全面性原则：预算管理应覆盖集团及预算单位的各项经营活动，确保预算的全面性。
（三）权责明确原则：预算管理责任到人，确保预算执行过程中的权责分明。
（四）风险控制原则：预算管理应充分考虑各种风险因素，确保预算执行的稳健性。
第二章预算编制第五条预算编制依据：（一）国家相关法律法规、财务政策和有关规定；（二）集团战略规划和经营目标；（三）各预算单位实际情况和生产经营计划；（四）历史数据和分析。
第六条预算编制程序：（一）预算编制部门根据编制依据，制定预算编制方案；（二）各预算单位按照预算编制方案，编制本单位的预算草案；（三）预算编制部门对各预算单位的预算草案进行汇总、审核和调整；（四）集团管理层审议通过预算草案，形成正式预算。
第三章预算执行第七条预算执行是预算管理的关键环节，各预算单位应严格执行预算。
第八条预算执行要求：（一）预算单位应按照预算执行计划，合理安排各项经营活动；（二）预算单位应加强成本控制，确保各项费用支出符合预算要求；（三）预算单位应定期分析预算执行情况，及时发现问题并采取措施予以解决。
第四章预算调整第九条预算调整是指在预算执行过程中，根据实际情况对预算进行必要的调整。
第十条预算调整条件：（一）国家政策、法规发生变化；（二）市场环境发生重大变化；（三）集团战略规划和经营目标调整；（四）预算单位实际情况发生变化。
第十一条预算调整程序：（一）预算单位提出预算调整申请；（二）预算编制部门对预算调整申请进行审核；（三）集团管理层审议通过预算调整方案。
海信集团公司预算管理制度
海信集团公司预算管理制度第一章总则第一条为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行制度》和《关于企业实行预算管理的指导意见》有关规定，制定本制度。
第二条本制度所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。
通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。
第三条集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：⒈以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施；⒉以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制；⒊全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；⒋统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；⒌量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；⒍细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。
第四条集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。
“统一管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。
“分级负责”就是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公司、分公司及其他各附属单位，下同）按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。
集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作为基层预算责任中心。
第二章预算管理组织机构第五条按集团公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。
在具体工作中，董事会授权经理层具体实施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东大会审议批准。
集团公司预算管理制度
集团公司预算管理制度第一章总则第一条为了加强对集团公司资金的管理，提高资金利用效率，保障公司的经营良性发展，制定本制度。
第二条集团公司预算管理制度适用于集团公司旗下所有子公司和各级部门，对公司的收支、资金运作、财务控制等工作进行规范。
第三条集团公司预算管理制度的执行主体为公司总经理，财务总监、部门经理等负有预算编制和执行的职责，全员参与预算编制。
第四条集团公司预算管理制度应当遵循“科学、合理、规范、公开、公平”的原则，确保预算管理的公开透明和公平公正。
第五条各级部门应当根据公司年度战略规划和经营计划，制定相应的部门预算，并报公司领导审定。
第六条集团公司财务部门应当加强对各级部门的预算执行情况监督，及时发现问题并提出解决方案。
第七条预算管理应当注重对公司的业绩目标、运营状况和财务情况进行评估，确保公司的每一项支出都能对公司的发展有所促进。
第八条集团公司预算管理制度的具体实施办法由公司总经理办公室、财务部门等共同制定，报公司董事会批准。
第二章预算编制第九条集团公司年度预算分为总预算和部门预算，总预算由公司总经理办公室编制，部门预算由各级部门负责人负责编制。
第十条预算编制应当遵循“以业务为基础，以绩效为导向”的原则，确保预算的科学性和合理性。
第十一条公司总经理办公室在编制总预算时，应当考虑公司的年度战略目标、市场环境、经营计划等因素，制定相应的收支预算。
第十二条部门负责人在编制部门预算时，应当结合公司总预算和自身部门的业务情况，制定相应的支出预算。
第十三条预算编制过程中，各级部门应当建立健全预算编制工作组织架构，明确各岗位的职责和任务，保证预算编制的顺利进行。
第十四条预算编制工作组应当根据公司的战略规划和经营计划，为各级部门提供相应的数据支撑，确保预算编制的准确性和有效性。
第十五条预算编制完成后，各级部门应当按照规定的程序报送预算，公司总经理办公室组织审核并报公司董事会审定。
第三章预算执行第十六条预算执行是指各级部门按照公司批准的预算计划，全面落实预算支出和收入的过程。
全面预算管理制度
xxxx集团股份有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条制度目的为落实公司发展战略，优化资源配置，提升经营管理，充分发挥全面预算的协调、组织与控制功能，督导实现公司战略目标与经营绩效，完善绩效评价体系，特制定本制度。
第二条全面预算全面预算，是为达成公司战略目标而系统评估经营环境，识别业务增长与成本优化机会，协调资源配置，全面预测销售收入与成本费用、现金流量、资产投入，全程督导经营活动的管理方法。
第三条适用范围本制度适用于公司及各子公司。
各子公司在公司预算管理部的指导监督下完成全面预算工作，并向公司预算管理部汇报工作报告。
第二章组织体系第四条预算委员会预算委员会负责公司的全面预算工作，包括制订预算方案，选择预算方法，审核预算数据，审讯预算执行情况，审议预算执行绩效，委任预算管理部执行日常预算管理工作等。
预算委员会成员由总裁选定任命，向总裁汇报工作。
预算委员会成员由总裁、常务副总、各厂部各部门总监、预算管理部负责人以及必要的预算管理成员组成。
第五条预算管理部预算委员会下设预算管理部，负责全面预算的日常管理工作及预算会议管理。
预算管理部日常工作并由财务中心领导，由财务总监向总裁及预算委员会汇报工作。
在组建预算管理部前，全面预算工作由财务管理部协调管理。
第六条预算组委会各子公司、各厂部可以根据需要成立预算组委会，管理辖内的全面预算工作，向公司预算委员会及预算管理部汇报工作。
预算组委会成员应当包括总经理、各部门经理、财务负责人。
第七条预算会议预算会议是全面预算管理的重要组成部分，包括全面预算讨论会、正式启动会议，预算审核会议，执行情况汇报会议，重大情况需要召开的临时会议，年终决算绩效评审会议等。
预算会议由总裁或预算管理部召集，由预算管理部管理会议日程及会议纪要以及会议决议的执行跟踪。
第八条预算周期公司全面预算的周期为每年一次，起止日期与会计年度一致，为每年的1月1日至12月31日。
第九条预算内容全面预算要求对各项经营活动编制预算，并严格落实销售增长、成本下降、持续发展的经营理念，力争收入最大化、经费最小化。
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集团公司预算管理制度
一、概述
一）预算制度的管理定位
★预算是集团公司经营计划的组成部分，通过完整的财务数据系统，具体描述业务计划内容，并落实相关责任目标；
★预算管理以经营计划、营销计划为基础，以责任会计制和经济责任制为基本管理工具，对集团公司实施目标化和责任化管理；
★集团公司的中期战略规划、年度经营计划基本指标是预算管理的原则基准；
★预算编制结果是用以指导集团公司年度经营、财务评价和绩效考核的依据。
二）预算管理制度的内容
预算管理制度包含以下内容：
★预算管理模式
★预算组织，涉及部门及关系
★预算目标体系
★预算编制与调整
★预算执行监控
★预算考评与反馈
三）预算管理基本循环图
预算目标：考虑各业务部门工作预期，结合集团公司战略发展规划和总体业务预测，参考上期预算执行情况和考评结果，制定预算方针，确定公司预算目标；
预算目标包括为集团公司总目标和各责任中心分解目标的全面目标体系，在预算中主要包括各项财务指标及部分重点关注的业务运行指标；
总目标包括净资产收益率，息税前利润，资产总周转率等综合财务指标，分解目标包括二级利润中心的利润、收入中心的销售收入、成本中心的生产成本、各基层单位的明细预算目标项等。
预算编制/调整：通过总目标确定和目标分解，确定预算年度的目标体系，分解各部门预算目标之后，各部门根据公司预算基本方针及预算组织方案，编制本部门预算草案，由各公司财务部及集团公司财务部对各级预算进行汇总，并据此编制损益预算表、资产负债预算表和现金流量预算表。
年度预算执行过程中，可根据外部环境的变化、实际经营情况与预算的差异程度、业务目标的修正等因素的变动，按照相应的管理权限及调整规范，对年度预算进行调整，剩余年度的经营按调整后的预算方案执行。
预算执行/监控：各级责任中心和基层业务/职能部门按预算标准开展经营活动；
在预算执行过程中，为保证预算执行的严肃性和可控性，通过计划调整控制、资金收付权限监控、业务审批权限监控、部门预算反馈报告等手段来进行预算执行和监控，确保预算目标实现；
预算考评：预算年度考评报告反映了预算目标的完成情况，是下一年度预算目标确立的基础，同时也是对部门和员工进行绩效考核的依据。
四）预算管理控制目标
保障集团公司按既定的战略规划开展年度经营活动，并为经营计划的完成提供保障体系；
细化公司的整体经营目标，使其建立在各部门切实可行的预测基础之上，从而有助于监控公司风险，落实公司的长远战略发展；
以事前控制的方式加强业务循环的内部控制，有效降低成本费用；
及时进行过程反馈，加强事中控制，了解存在的差距和问题并采取改正措
施，与绩效管理体系相结合，使公司对于部门和员工的考核“有章可徇，有法可依”；
鼓励员工参与制订全面预算，加强员工对公司战略目标和基本政策的关注，便于公司管理层与员工的及时沟通，使各责任单位和责任人按照预算目标实现自我控制，保证目标利润的完成。
二、预算管理模式
集团公司推行责任预算模式。
定义
☆责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式；
☆预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分；
☆责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益；
☆责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的发展；
责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计划效率。
三、预算管理组织及关系
☆预算组织体系是预算推进的主体与基础，必须与公司现行治理结构、管理体制及业务流程、岗位分工、组织结构相结合，明确每一预算层次和预算岗位的权责利。
☆责任预算的组织要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构、预算考评机构。
☆结合责任预算组织体系的要素，集团公司设立四层预算管理组织：
一）预算决策层
1.董事长办公会
——预算管理组织性质：预算决策机构，预算管理体系的最高决策机构。
——构成：集团公司董事会成员，核心高管层。
——基本职能：
☆提出年度预算管理的总目标、总方针；
☆审议审批集团公司的年度预算和决算；
☆审议审批预算调整案；
☆其他预算管理重大事宜决策。
2.总裁办公会
——预算管理组织性质：预算决策机构，预算编制和调整的总体平衡决策。
——构成：包括集团总裁、副总裁、总工程师、集团总部各部门经理。
——基本职能：
☆讨论、审核、调整部门上报预算草案及整体预算方案，提出必要的改进建议，确定各责任中心和本年度总目标利润；
☆负责预算编制综合平衡和决策；
☆预算分解的月度经营计划和周资金计划的综合平衡和决策；
☆预算冲突的综合协调；
☆预算执行过程中超预算行为的审批控制；
☆预算调整决策和审核；
☆对财务部门反馈的预算执行情况汇总和分析报告进行审查；
☆预算考评意见的审核。
二）预算组织层
各级财务部门
——预算管理组织性质：预算组织机构。
——构成：财务部门设预算管理岗，与财务部部门负责人具体负责预算管理事宜；具体岗位为集团公司财务管理部的预算管理岗，财务管理部部长，下属各级公司财务部的预算管理岗，财务部部长。
——基本职能：
☆各级财务部纵向接受集团公司财务管理部职能管理，负责预算组织工作的计划和控制。
☆负责组织各部门编制预算，承担预算目标汇总和分解、预算政策等上下沟通的职能；
☆负责预算制定程序中对各级预算编制部门的预算编制辅导；
☆预算冲突的汇报；
☆预算编制信息汇总和财务数据转换、处理等工作；
三）预算编制执行层
责任中心
——预算管理组织性质：预算编制和执行机构。
——构成：包括集团公司的各级责任中心（利润中心、收入中心、费用中心和成本中心），明确为各业务部门和职能部门。
——基本职能：
☆负责填报预算报表，参与编制和修订预算和具体分解年度预算至月度经营计划和周资金计划；
☆在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；
☆定期提供预算实际执行数据；
☆预算冲突上报。