经理人的七种境界
项目经理的三种境界
项目经理的三种境界“昨夜西风凋碧树，独上西楼，望尽天涯路”第一种境界的项目经理一般是刚刚踏入这个职业不久，也许是对这个职业的好奇，或者是迫于某种隐性的压力，又或者是真的想改变这个世界，所谓“昨夜西风凋碧树”说明的正是这种境界的项目经理的一种状态，懵懂、迷惘、求索。
这种境界的项目经理一般都具备了项目经理的基本素质，并且对项目有着由衷的热爱和不舍的追求。
他们凭借着这些基本的素质和求索的欲望，在之后不断的项目实践中，逐渐地提升了项目经理所需的各项技能，同时能够对当前的行业发展作出一定的判断。
“独上西楼，望尽天涯路”，也正因为他们最终站在了高楼之上，往往他们可以看到别人看不到的事物，到此也就达到了这一境界的顶峰。
“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”第二种境界的项目经理通常已经在这个职业里摸爬滚打了多年，积累了一定的行业和项目的经验，当中也不乏曾有过几个小有成就的项目经历。
他们从这些经验中逐渐地总结出了自己独特的项目理念和方法论，并且能够灵活地将这些项目理念和方法论运用到实际的项目工作中。
这个境界的项目经理的梦想是做一款具有时代意义的项目，虽然他们具备了很强的洞察力，能够抓住事物发展的本质，把握行业发展的方向，但是，他们始终都奋斗在前往梦想的路上，也许真的有一天梦想实现，也许永远也到不了终点。
“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”，事实是残酷的，跨越鸿沟的毕竟只是那些少数人中的少数。
“众里寻它千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”第三种境界的项目经理就是那些少数人中的少数，他们经历过了无数次的挫折和磨炼，对人性有着更为深刻的理解，他们在千锤百炼中逐渐悟出了项目的真谛。
这种境界便是禅，禅有渐悟和顿悟之分，而我觉得顿悟才是这个境界的最高层次。
经历了“众里寻他千百度”后“蓦然回首”间的顿悟，是拥有一切后的毅然放弃，是洞察世事后的反璞归真，看山还是山，看水还是水。
这种境界的项目经理可谓是“禅品经理”，“禅品经理”很容易获得成功，因为他们不仅具备了禅的悟性，而且他们更知道如何利用天时和地利，他们常常被人们奉为神，而他们的作品往往才真正的影响了这个世界。
经理人的七种能力和四个台阶
经理人的七种能力和四个台阶能力是知识和智慧的综合体现。
领导是一种综合实践活动，对于能力素质的要求比较高。
1、筹划和判断能力领导需要具有战略头脑，善于深谋远虑，运筹全局，遇到事情能拿出主意，点子多、办法多，处理问题善于作出决断，能够在错综复杂的情况下判别事物的本质，从多种主意中选出最好主意，从多种方案中挑选出最佳方案，不为一时一事的得失所困惑，善于排除干扰，控制局势，使其向有利于事业的方向发展。
2、灵活应变能力领导需要审时度势，随机应变的能力在决策条件已经改变的情况下，或者接到突然信息，经理人应当既不惊慌失措，无所适从，又不拘泥刻板，能够沉着冷静，应付自如，灵活机动，临机处置。
灵活激动绝非草率从事、随意武断，而需要的是慎重地作出合乎实际的决策。
3、改革创新能力此能力在于对环境变化的探测，及时接受新观念、新方案和新办法。
应有对新环境、新事物、新问题敏锐感知的能力，尤其在出现某种新的动向、裂痕时有特别敏锐的觉察力，善于捕获信息，加工出新观念、新设想。
要思想活跃，富有胆识，不迷信权威，不崇拜偶像，不为过时的老观念、老框框的束缚，敢想、敢说、敢改革，不断探索新世界的奥秘，走出新路子。
4、组织指挥协调能力此才能表现在于精于运用组织力量，能够把各种不同才能的人恰当地组织起来，形成配合默契、步调一致的集体活动，这样，经理人才能有效地调动各方信息，并有机地运用处理它。
5、人际交往能力要求经理人具有关心别人，理解别人，说服别人的本领，善于察言观色，与人促膝谈心，把握住其思想脉搏，循循善诱，因势利导。
在人际交往中，能扩大接触面，建立广泛的工作联系，沟通思维、联络感情、平易近人、善于人和。
第一台阶：观察力人们通过观察、感光和知觉，使自己同外部世界联系起来，从而认识客观世界的能力。
凡是富有创造性的人，无不对周围环境有着敏锐的洞察力，尤其对于问题所在极其敏感。
对于信息的感知更需要深刻的洞察力。
第二台阶：记忆力记忆力即把感知到的信息和材料，包括思考过的问题体验过的经验在内，一成不变地在头脑里贮存起来，并再现出来的能力，记忆力是创造能力必不可少的构成部分，如果头脑处于真空状态，那么进行创造性思维则是不可思议的。
成功经理人七项修炼
成功经理人七项修炼课程前言：企业的问题基本上来自管理，管理的问题通常来自于经理人的自我管理和员工关系。
在自我管理方面，本课程将使经理人更加成熟，减少抱怨，培养积极主动的精神，更加勇于面对挑战并承担责任，工作将抓住重点、围绕目标展开；在人际关系方面，培养经理人能够更多地站在他人的立场看问题，建立持久稳固、健康的人际关系，全方位提高工作效能，将良好的工作习惯渗透到团队及整个组织的各个层面。
课程目的：1、识别蕴藏在人与人差异中的巨大潜能，并使之化为双赢的资源；2、以终为始，建立自己的人生信念，激发自尊、自重、自制并达到内心平和；3、时间管理，把生命中最宝贵的时间和精力投入到最重要的事情上。
4、拥有自身的价值标准，而不是通过与旁人的比较来认知和衡量自己；5、改善人际关系，建立互信双赢的人际交往；6、学会倾听，改善沟通，建立双向渠道，减少管理内耗。
7、培养正确的工作与思维习惯，为企业直接产生贡献；8、观念创新，掌握正确的成功方法与规则。
课程时间：2天（14h）学习对象：企业中高层管理人员、以及追求成功的职业人士授课方法：课堂讲授+管理情景实战演练+案例分析课程大纲：第一部分重新探索自我一、反求诸己、由内而外全面改造自己二、讨论：成功的理解三、自然法则：以原则为中心的思维四、改变习惯要转变思维五、效能的原则六、成长的三个层次：依赖—独立—互赖案例1：美国中国对孩子教育方式比较案例2、项羽与刘邦对待自身能力的认识七、持续成熟模式图第二部分个人的成功从依赖到独立修炼一：主动积极——勇担责任1、培养不抱怨、不推卸责任的心态案例：迟到2、发挥人类独特禀赋视频：陈燕的积极人生3、改变思维，多角度看问题。
4、关注圈影响圈。
视频：无臂快乐人生5、培养坚定的信念案例：李维斯与牛仔裤修炼二：以终为始——目标管理1、事物的两次创造案例：飞机的发明过程2、目标的重要价值。
3、价值观决定目标4、建立目标系统案例：王宝强的精彩人生5、实现目标系统修炼三：要事第一——时间管理1、互动讨论：大石头实验2、重要性与价值3、时间管理的理论、方法和工具案例：万科王石的企业管理4、时间管理就是自我管理第三部分人际的成功从独立到互赖修炼四：双赢思维——人际互动1、人不可能封闭自我，必须与人相处；2、与人相处的几种关系模式3、基于互敬，寻求互惠互利的思考模式案例：一次区域车展联盟的破产4、双赢既非损人利己、亦非损己利人修炼五：知彼解己——沟通原则1、互动活动：撕纸游戏2、沟通必须克服的四大问题：价值判断、追根究底、好为人师、想当然。
成功的高级经理应具备17种能力
成功的高阶经理应具备17种能力一、成功高阶经理应该具有完善组织的领导能力；一个成功的企业离不开优秀的领导者。
成功的高阶经理们都凭借各自超凡的智慧展现出独特的领导魅力和领导艺术，他们不仅自身具有坚强的毅力和必胜的信心，而且善于激发员工的热情，营造一种良好的企业文化氛围，成为企业健康持续发展的源动力。
对于任何一个组织而言，我认为都必须注重领导集体的培养和领导能力的发挥，只有这样才能健全完善组织，才能不断适应未来社会多变趋势的需要。
成功的领导者有四种共同的能力：有令人折服的远见和目标意识，能清晰的表达这一目标，对目标的追求表现出一致性和全心的投入，了解自己的实力并以此作为资本；具有以下行为特征：● 善抓机遇● 善于与政府打交道● 非常重视信誉● 处事公平● 知人善任● 虚心纳谏● 精于授权● 双赢思维● 全身心投入● 富有社会责任感二、成功高阶经理应该具有审时度势的策划能力；他们在拟定每项工作或每个项目计划时具有远见，常常要作出5—10年以上的长期计划，使自己的想法清晰，并决定出行动方案和时间限制。
具体操作如下：1. 始终有明确目标；2. 预算未来的工作量及所需的相关资源（人，财、物、信息）；3. 决定必须完成的工作；4. 决定如何完成工作；5. 找到解决问题的关键；6. 能够确定最佳时机；7. 经常不断地督导计划的实施并根据反馈意见及时调整实施方案。
三、成功高阶经理应该具有游刃有余的沟通协调能力；沟通协调能力的强弱直接关系到领导工作的成败。
在现实领导活动中，成功的高阶经理们都需要花费很多的时间和精力来处理各种复杂的人际关系。
我认为，概括起来，主要是学会倾听就可以。
《圣经》里说，上帝赐给我们两只耳朵、一个嘴巴，就是要我们少说多听。
由此可见，学会倾听使我们获得收益：1. 倾听可以使他人感受到被尊重和被欣赏。
2. 倾听能真实地了解他人，增加沟通的效力。
3. 倾听可以消除他人的压力，帮助他人理清思绪。
4. 倾听是解决冲突、矛盾、处理抱怨的最好方法之一。
陈春花：职业经理人的七项修炼（经典重读）
陈春花：职业经理人的七项修炼（经典重读）一个优秀的经理人能够持续地完善自己的行为，以比别人更高的标准来行动。
春暖花开好文1877字 | 3分钟阅读职业经理人的基本角色定位一直是非常困难的问题，一方面企业家要求职业经理人要忠诚；另一方面职业经理人更希望能够施展自己的才干。
在现实中所表现的结果是：一些职业经理人有两种极端，一是只尊重个人感觉或者说尊重经理人的这一职业；另外一种就是有过强的创业心态，认为企业是借来的创业平台。
因此职业经理人跟企业之间更多的是一种博弈关系。
如果从职业经理人这个层面去思考，职业经理人需转变思维方式，转变心态和自己的行为。
因此，经理人角色最根本的转变是：从管理者转变到行动者。
我界定为以下七个方面的转变，称之为“职业经理人的七项修炼”：管理者的价值在于贡献与承诺简单地讲就是一种承诺的心态。
这也是德鲁克对管理者的要求，他说，管理就是承诺，管理就是贡献。
每一个管理者需要不断问自己，“我可以贡献什么?”德鲁克清晰界定了管理者需要做出三个承诺：•对目标承诺，解决为什么做的问题；•对措施承诺，解决如何做的问题；•对同事承诺，解决与谁做的问题。
经理人的职能过渡传统的结构是“一个用脸对着董事长，用屁股对着顾客的僵化的企业”（杰克·韦尔奇），管理者就会喜欢生硬地遵循自己的思路、架构，来管理企业。
今天，职业经理人要更多关注企业内的每一个人，才能保证管理更具弹性，需要从以下三个方面努力：第一，通过培养和利用企业核心人才调整企业决策方向，减少对于决策计划体制的依赖；第二，通过培养鼓励自我监督的企业个人价值观和人际关系，减轻企业监控体制的负担；第三，通过建立与拥有专业背景的企业员工的人际交流渠道，代替大部分对于信息系统的依赖。
关注企业的核心能力职业经理人自身的能力固然重要，但是如何构建和形成企业的核心能力更为重要。
因此，职业经理人要从关注程序和流程转换到关注企业的核心能力。
企业能力更多的不是来自于企业的流程或者程序，更多的来自于企业所形成的一种默契，一种对于创新、对于打破平衡、对于企业内部企业家精神的需要和强化。
物业经理人的7大素质与7大能力
物业经理人的7大素质与7大能力前言：本文为物业经理的能力素质模型（万科内部称为资质模型），它由企业文化（核心价值观）、专业能力、行为特质、领导力几个维度组成，这份物业经理的能力素质模型词典，七大素质、七项能力要求，用于其甄选、选拔、培养、发展等工作环节。
客户意识（权重：25%)1）把客户满意作为出发点开展工作2）快速响应客户需求3）有同情心，站在客户角度理解客户需求4）整合内外资源，满足客户需求5）让客户能随时找到自己6）展示意识细节，赢得客户的赞许7）举一反三，在考虑成本因素下，充分满足客户类似的需求8）宣传工作方案，让客户全面了解意识意图9）从表面上无关事情中，获得满足客户需求的启示10）分析、研究客户的潜在需求，并努力寻找适度成本投入下的意识方案11）在组织内部扮演客户利益代言人和辩护人的角色12）把每一次投诉都当作提升客户体验，增强满意感的机会品质意识（权重：20%）1）熟悉工作原则、品质标准和管理规范2）将品质原则、标准和规范转化为操作步骤和业务流程3）帮助员工理解（宣讲、培训）品质标准和管理规范4）分析工作措施对客户体验的影响5）工作符合事先设定的管理标准（成本预算、目标计划、客户满意）6）分析投入与产出的关系，进行工作目标选择和投入决策7）设立衡量效益的客观标准，来衡量工作产出（费用预算、成本投入、客户满意）8）身先士卒，为员工树立高标准工作的榜样9）鼓励员工提出改进建议10）倡导一次性把工作做好11）时刻留心和应用工作品质提升的信息12）将复杂流程总结为简单的模式、清晰的概念、可操作的方式13）持续不断地改善管理方法（降低成本、提高效率、改善品质、增加收益）14）有创新精神，采取行动达成创新目标（优化服务模式，改善工作流程，提炼管理体系）团队建设（权重：30%）1）明确团队工作目标，并在团队内达成共识2）明确成员职责范围，根据员工能力相应授权3）给员工及时的绩效反馈4）向员工传授（示范、建议、指导）正确处理问题的做法5）帮助下属树立发展目标，促进下属成长6）在团队内分享有关工作进展的信息7）运用多样（写信、面谈、例会、走访）沟通手段8）站在员工角度倾听员工的心声9）尊重、信任员工，包容下属的不同个性，尊重个人习惯10）把下属问题和失误当成指导（正面期待、对行为不对人）其成长的机会11）采取措施（关怀鼓励、集体活动）提高队伍凝聚力12）通过解决疑难问题，树立个人威信13）和其他部门合作过程中，取得双赢14）当团队利益与组织利益发生冲突时，能以组织利益为重，适当牺牲个人/小团体利益问题解决（权重：8%)1）面对问题苗头，首先关注的是对客户生活的影响2）快速响应，主动与客户沟通，把握客户期望3）责任范围内的事勇于做出承诺4）让客户参与选择解决方案5）和客户确认工作进展6）与公司及地产沟通解决方案，获得内部支持7）主动解决小问题，以缓解更大问题的压力8）把握法律底线的同时，对业主适当妥协9）利用第三方管理业主期望10）举一反三，排除隐患11）通过融洽关系等手段，迂回解决难题12）面对困难有执着精神，坚信自己能够成功危机处理（权重：10%）1）对紧急事件快速反应2）沉着冷静、不逃避3）紧急情况下勇于站出来4）控制局面、通过理性分析，快速平息客户情绪5）整合内外资源解决难题6）信息沟通透明化，避免因小道消息产生误解7）明确责任，合理转移业主的关注目标8）妥善处理，不留后遗症9）紧急情况下，有效使用法律手段10）和业主打成一片，防止其形成不良群体11）提前采取行动（正式、非正式渠道），发现机会，解决潜在问题关系维护（权重：5%）1）尊重业主，主动和业主沟通2）观察业主的日常生活细节，了解其需求3）通过各种方法拉近和业主的（心理）距离4）向客户展示自己所花精力，赢得对方的理解和信任5）关系受损后，能抓住合适机会，融洽和客户的关系6）和关键客户（业主、业委会、政府）建立亲密的私人友谊7）没有组织的正式指令，投入心力维系和客户的关系8）促使客户口耳相传，提升公司口碑和形象压力管理（权重：2%）1）理解个人定位和工作职责的要求2）控制不当行为的冲动3）主动应对挑战，不回避困难4）心态乐观、积极、自信5）通过合适的、可以接受的方式（调节、缓解）处理压力6）过滤压力，不直接将压力转移给下属7）在压力非常大的情况下，也能让他人冷静下来8）在强压力工作环境下，发现工作价值，体验生活乐趣一、悟性能力相信很多管理处经理都有同感，企业高层在给我们下达指令时，往往会直接以结果的形式形成指令或目标计划。
职业经理人十大修炼共175页
8、会前协调
28
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
1 项技能：主持会议—— 会议场地布置
人
的
人少
人多
10
单
项
向 面对面 剧院
修
炼
双 圆形
向
环形
29
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
1 项技能：主持会议—— 资料准备要点
人 的
• 收集资料
10
• 装订成册
项
修
• 阅读要点
5、追问法
54
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
2 项技能：沟通表达——问话的技巧
人
封闭式：
的
10
1、是不是？
项
修
2、甲或乙？
炼
3、同不同意？
55
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
2 项技能：沟通表达——增加认同感的技巧
人
1、同步原理
的
2、礼尚往来
10
项
3、权威法则（媒体上投稿 ）
炼
讨论议题/ 发言内容/ 临时提议 /指示要点
5. 签名
6. 发放备忘录
35
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
1 项技能：主持会议—— 会后跟进要点
人 的
• 会议记录发放
10
• 任务分解
项
修
• 定期追踪
炼
• 报表管理
• 下次检查
职业经理人品德修炼的八项主张和四大境界
职业经理人与老板和谐相处必须各自遵守自己的道德规范和准则。
在本文中我们不讨论老板的道德修炼问题，而重点讨论经理人自身的道德修养问题。
《大学》中有“格物、致知、正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下”的古训，这其实就是古人对个人修养和生涯的规划：首先了解事物存在、发展的规律，然后专心于修炼个人品行，最后才谈得到“齐家、治国、平天下”。
我们职业经理人的职业生涯又何尝不是如此？想在个人事业上取得成功，就必须了解所从事的行业的特点，同时，以正直、诚实的人生观来塑造自己的职业观，“每日三省吾身”，不断思考，不断改进，这样，个人的修养和管理水平才会有真正的提高。
职业道德的修炼是职业经理人伴随终生的一个修炼过程，也是职业经理人打造自己强有力的“职业品牌”的关键所在。
职业道德是职业经理人的生命线和命根子，是职业经理人职业行为的指针和罗盘，是职业经理人必须恪守的一道职业底线。
【案例】魏杰教授的发现清华魏杰教授在一次授课中讲到了经理人的道德自我约束问题：任何法律和制度都会失效，法律不是万能的。
比如不准随地吐痰，没有人我就吐了，怎么了？这时候法律就失效了。
法律约束会失效，管理也会失效，那就得靠道德约束，企业里面叫做约束，社会上叫道德约束。
有一次有一个董事长到北京来开会请我吃饭，结果刚坐下来他有事要走，就让自己的副老总陪我吃饭，我看着买单，算了2300元，结果这个副老总告诉那个服务员：“给我开9700元。
”第二天我琢磨了一天，为什么开9700元，我想出来了，有空子可钻，因为董事长请我吃饭，你花了钱写上请谁吃饭了，他也不会问我吃了多少钱，这就是制度失效了，不应该这么干他就干了。
后来我见到这个董事长，就告诉他你这个企业有问题，副老总都这样干，那还了得，干脆把他换了。
我以为这能激起这位老板的极大愤怒，但让我吃惊的是老板没有吭声，而且平静地告诉我不用换，换了张三，李四来了也还是一样的。
我就深深感觉到我们缺乏道德约束，这个问题很严重。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
经理人的七种境界2010-04-12 13:40:28 星期一普通销售能达到的三种境界第一投其所好（1+1=0）销售把自己的资源1奉献出去，控制不了对方的回报，新人都处在这个阶段。
第二互利互惠（1＋1＝1）大家互相贡献自己的一部分，各有所得，大部分销售处在这个阶段，付出相应工作为公司谋取相等利益。
第三共赢共荣（1＋1=2）双方通过合作，收获大于付出，这需要大家取长补短。
这也是商场上寻找合作伙伴的最基本理念――双赢。
很多人或公司在这一境界就突破不上去了。
高级职业经理人或销售应该达到下面三种境界第四以德服人（0+1=2）德是什么？它是一个人所具备的道德修养，对于企业来说就是价值观，它可以无限奉献，所以以0代表。
领导人需要用自己的魅力来感染周围的人，成为他们的榜样，这才能充分发挥其潜力，而不是通过简单的利益交换，这也是高级经理人必备的素质。
企业利用高尚的价值观吸引优秀人才心甘情愿的加盟，而不是简单的高薪和升职。
第五星火相传（（0+10+1)）领导人所具备的德在身边的客户和朋友中传播开来，吸引更多的人在自己周围，扩大作为领导人的影响力，企业价值观的传播也是如此。
第六星火燎原（0*0=∞）∞是无穷大。
领导人把正确的理念和方法传授给身边更多的人，并让他们也有能力独立传播下去，使其影响最大化。
有一篇一首著名的文章－星星之火、可以燎原，讲述的就是这个道理。
销售的最高境界第七代代相传（φ黄金分割点），一个高尚的理念和价值观无穷无尽的传播下去，跨越人物和时空的约束。
对于公司来说就是选好合适的接班人，使其价值观和品牌信仰可以持续下去。
基于P-CMM的人力资源管理系统评价方法[摘要]在国外学术界已发展出十几种评价人力资源管理系统评价方法时，我国在这方面的研究还处于起步阶段。
P-CMM是集人力资源管理系统的诊断与完善于一体的过程性人力资源管理指南。
自1995年问世以来，P-CMM已经在美国、加拿大、欧洲、澳大利亚和印度得到广泛的应用。
它不仅应用于大大小小的企业，还受到政府组织的青睐。
本文将介绍P-CMM的概况以及基于P-CMM的人力资源管理系统评价方法，以供国内学者借鉴。
人力资源管理系统评价是对人力资源管理活动及效率的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效以及组织目标进行比较的过程。
人力资源管理系统评价有利于帮助人力资源部门发现人力资源管理的不足之处，提高人力资源管理工作的质量，为企业高层管理人员的战略决策提供参考。
对人力资源管理系统进行评价，是美国等发达国家最近20年来发展较快的人力资源管理研究领域。
我国学术界在这方面的研究尚处于刚起步探索阶段。
一、人力资源管理系统评价方法概述关于人力资源管理系统的评价，赵曙明总结了近20年来国外的13种人力资源管理评估方法：人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源目标管理和人力资源利润中心[1]。
但是除了以上十三种方法外，至少还有三种未总结到的国外人力资源管理系统评价方法：1．组织健康报告法（OHR, Organizational Health Report）。
这种方法由珍妮弗•弗洛利（Joseph S. Fiorelli）等于1998年提出。
OHR指数选择了五个方面作为评价的主要因素，这些因素是：1）顾客联络单，该单由公司客户填写，描述客户与公司在人力资源方面的联络情况及对人力资源管理效率的评价，在OHR指数中该项的权重是27％；2）离职率，该项指标每四个星期测一次，记录每四周自动离职的员工比率，在OHR指数中的权重是20％；3）监察员记录，监察员是公司调解劳动关系的专门工作人员，为给投诉者XX，监察员只提供投诉的频率，这项内容在OHR指数中的权重是13％；4）离职率超差（Burnout），衡量组织实际离职率与离职率目标的差距，鼓励企业有一定的离职率，不应过高或过低；5）员工调查，占OHR权重的33％，既进行年度常规调查也不定期进行临时调查。
[2]2．人力资源记分卡（HR score-card）。
人力资源记分卡由布瑞•贝克，马克•霍思利德，大卫•尤瑞其（Brian Becker, Mark Huselid, and David Ulrich）根据他们对3000家公司的研究创立，勾画了将人力资源管理植根于公司战略的七步程序，并依据这七步程序对企业的人力资源管理进行评价。
它们是：1）明确定义公司战略；2）建立人力资源作为公司战略资产的情境；3）创立战略路线；4）明确人力资源在战略中的角色；5）使人力资源结构与其在战略中的角色一致；6）设计人力资源管理评价系统；7）通过评价实施人力资源管理。
[3]3．P-CMM（People capability maturity mode，人员能力成熟度模型）。
P-CMM是由卡耐基•梅隆大学软件工程研究所于1995年提出的针对不同人力资源管理水平的过程管理指南，特点在于通过过程性标准和结果性标准诊断组织人员能力成熟度，并明确不同成熟度的企业具体应如何改进。
P-CMM为不同成熟度的每个人力资源管理过程领域提供了目标和实现目标组织应尽的义务、应具备的能力、需进行关键实践活动、基础活动、评价标准和检查措施。
因此P-CMM既可以作为企业人力资源管理的指南，又可以基于P-CMM对企业的人力资源管理过程和结果进行全面的评价。
下文将着重介绍该模式的框架，以资借鉴。
综上所述，国外在人力资源管理系统评价方面的研究已经较为成熟，我国学术界在这方面也有一些探索：1、AHP模式。
XX的谢炜频建立了“XX企业人力资源管理效能衡量模式”。
该模式通过AHP层次分析法建立了一个四层、64个指标的指标体系，每个层次均测算了相对权重和绝对权重。
[4]该模式从以下四个方面对企业人力资源管理进行结果性评价：技术性人力资源管理、策略性人力资源管理、人力资源管理者专业才能、人力资源管理者经营才能，忽略了适应环境变化、国际人力资源管理、企业伦理、企业文化与价值观塑造等方面的绩效。
2、人力资源指数（中国）。
“人力资源指数”是由美国的舒斯特教授1977年开发而成，由报酬制度、组织沟通、合作、组织环境等15个因素综合而成。
研究者在美国、日本、中国、墨西哥许多企业使用HRI进行调查，并在此基础上建立了地区标准和国家标准。
其中，中国标准是由赵曙明将HRI的问卷中国化后，在中国两千多家企业调查后建立的。
3、X明辉等（2000）提出了人力资源管理评估的标准和过程，其中评估标准分为三个方面，26个指标，这三个方面是：绩效测量（总体人力资源管理绩效与人力资源部的成本和绩效），员工满意度测量（工作满意度及对人力资源管理职能的满意度），员工绩效的直接测量（流动率，缺勤率，次品率，工作转换要求率，抱怨率，安全事故率）。
[5]不难看出这几个方面相互包含，如流动率，缺勤率几乎是学术界公认的测量人力资源管理绩效的指标，因此很难说这是一个科学的评价体系。
4、马思宇（2001）提出了中小企业人力资源管理的指标体系，分为六个方面，26个指标，这六个方面是：岗位及职务方面，招聘与组织发展方面，培训方面，业绩管理方面，其他方面。
[6]这几个方面涵盖了人力资源管理的主要内容，但忽略了人力资源管理战略、人力资源管理者才能等方面的内容，而且没有将各个方面集成为一个评价系统。
二、P-CMM框架分析[7]众多的企业和研究人员意识到，知识经济时代的企业必须在两个市场上竞争：一是产品和服务市场，二是人才市场。
但是，很多公司却没有有效的途径来达到它们的人力资源管理目标，更谈不上将人力资源管理实践发展为集成系统。
在这种背景下，P-CMM 应运而生了。
1995年，卡耐基•梅隆大学软件工程研究所相继开发了指导软件企业以不断提高员工工作能力为目标实施人力资源管理的指南：P-CMM1.0版和P-CMM2.0版。
P-CMM既是评价人力资源管理系统的工具，同时也是组织提高人力资源管理水平的指南。
本文将着重探讨如何应用P-CMM评价企业的人力资源管理，因为只有当企业能准确地评价自身的人力资源管理水平，才能明了应从哪些方面和如何提高。
在此之前需要先了解P-CMM的概貌。
P-CMM认为，人员能力是组织核心能力的基础，如图一所示，人员能力代表了组织的知识、技术和过程能力三者的综合能力，人员能力进一步构成核心能力。
P-CMM用“人员成熟度”体现企业的人力资源管理水平，认为“人员成熟度”是不同水平的人力资源管理的结果。
P-CMM通过评价把企业的人员成熟度分为五个等级，这五个等级是：第1级，初始级；第2级，控制级；第3级，已定义级；第4级，可预测级；第5级，优化级。
除初始级外，处于不同成熟度等级的组织有不同的人力资源管理过程领域（如图二所示）。
例如第2级包括的过程领域有：薪酬、培训和发展、绩效管理、工作环境、沟通与合作、人员配备；第3级包括的过程领域有：参与的分享的文化、基于能力的措施、职业生涯发展、能力发展、劳动力计划、能力分析。
图二还标明了要将成熟度提升到上一级要采取的措施。
例如一个企业的人员能力成熟度是第2级，那么要提高到第3级就必须发展员工能力与团队，并与组织经营战略目标一致。
每级人员能力成熟度都有图三所示的结构，即不同成熟度包括若干不同的人力资源管理过程领域（图二标明了不同级别的人力资源管理过程领域），这些领域要达到不同的目标，有不同的共同特征。
之所以叫“共同特征”，是因为每个人力资源管理过程领域的管理标准都从以下五个方面规定：1）为达到目标组织应尽的义务；2）为达到目标组织应有的能力；3）为达到目标需完成的实践活动，每一项实践活动又包含了许多基础活动；4）对这一过程领域活动完成情况的评价和分析标准；5）检查措施。
当然不同的过程领域其义务、能力、实践活动、基础活动、评价标准、检查措施的具体内容是不同的。
下面我们以第2级中的“人员配备”（Staffing）过程领域为例来说明人员能力成熟度的结构。
如果企业在人员管理能力方面处于第2级，那么它在“人员配备”这一领域的目标有是：1）个人或团队都有责任通过一致认可的人员配备活动来平衡每个工作单元的工作量；2）应征者应聘的职位是公开的；3）人员配备和工作分派以对任职资格的评价及其它有效的指标为基础；4）个人通过有序的方式任职或离职；5）人员配备已经制度化，可以确保处于可控状态。
其“共同特征”如下表：上表中“为达到目标需完成的实践活动”共有18项，不便一一例下面我们以第2级中的“人员配备”（Staffing）过程领域为例来说明人员能力成熟度的结构。
如果企业在人员管理能力方面处于第2级，那么它在“人员配备”这一领域的目标有是：1）个人或团队都有责任通过一致认可的人员配备活动来平衡每个工作单元的工作量；2）应征者应聘的职位是公开的；3）人员配备和工作分派以对任职资格的评价及其它有效的指标为基础；4）个人通过有序的方式任职或离职；5）人员配备已经制度化，可以确保处于可控状态。