人力资源资本化人力资源管理的新要求
制定人力资源管理制度的基本要求
制定人力资源管理制度的基本要求人力资源管理制度是组织内部的一套规章制度，旨在确保公司运作的顺利进行，并发挥员工的最大潜力。
以下是制定人力资源管理制度的基本要求：1.明确制度的目标和职责：人力资源管理制度应明确制度的目标，主要是为了提高员工的工作效率和满意度，同时确保公司的长期发展和竞争力。
此外，制度还应明确各个部门和岗位在人力资源管理中的职责分工。
2.遵循法律法规：制定人力资源管理制度必须遵守国家和地方的相关法律法规，确保员工的权益和利益得到保障，如劳动法、人事处置法等。
3.公平公正的原则：人力资源管理制度应重视公平和公正的原则，确保员工在组织内的就业机会、薪水福利、晋升机会等方面的平等和公正，不歧视任何员工。
4.员工发展机会：制度应提供员工发展的机会，包括培训、继续教育、职业规划等方面的支持，以提高员工的职业技能和能力。
5.绩效评估机制：制度应包含绩效评估机制，用以评估员工的工作表现和贡献，并为员工提供相应的激励和奖励。
绩效评估应客观公正，并与个人和组织的目标相一致。
6.薪资福利制度：制度应包含薪资福利制度，明确员工的工资标准、奖金体系和其他福利待遇。
制度还应规定薪资和福利的调整机制，考虑市场变化和个人绩效。
7.劳动合同管理：制度应规范劳动合同的签订和管理流程，明确双方的权益和义务。
此外，制度还应明确员工离职、辞退等处置程序。
8.信息安全和保密：制度应对员工的个人信息和公司机密进行保护，并制定保密协议和保密政策，确保信息安全。
9.员工沟通和参与：制度应鼓励员工沟通和参与组织决策，包括意见征集、员工代表等机制，以提高员工的归属感和满意度。
10.监督和评估机制：制度应建立监督和评估机制，定期对人力资源管理制度的执行情况进行评估和改进，并进行内部审核和外部评估，以确保制度的有效性和合理性。
以上是制定人力资源管理制度的基本要求，通过建立健全的制度，可以提高员工的工作效率和满意度，为组织的长期发展提供支持。
人力资源资本化——人力资源管理的新要求
题目：人力资源资本化一一人力资源管理的新要求完成期限：2014年1月3日至2014年5月5日学习中心年级2012级专业工商企业管理指导教师姓名学号121092353040接受任务日期2014.1.15 批准日期2014.1.18摘要知识经济时代的到来，决定了企业人力资本的蕈要价值和地位。
同时，乂为人力资源资本化创造了条件。
中国有着丰富的人力资源储备，但人力资源并不能自发地转化为人力资本。
如何实现人力资源资本化，为经济社会发展做出贡献，是管理的重要任务。
本文围绕人力资源向人力资本的转变问题，集中对人力资源和人力资本的概念，人力资源与人力资本的区别与联系，以及对人力资源资本化框架进行分析，从中得出人力资源资本化的实施途径，并对其进行详细阐述，从而形成具有指导性的实践措施，丰富了人力资本管理理论。
论文共分五大部分，第一章，引言。
第二章, 文献综述。
对人力资本理论发展和人力资源管理理论进行了回顾和综述，并对人力资本和人力资源概念的界定，理活二者相互关系。
第三章，对人力资源资本化流程进行分析，构建了人力资源资本化框架，并对人力资源资本化的投资手段、人力资源资本化过程中呈现的渐进性进行分析。
第四章，具体介绍人力资源资本化的实施途径，分别从招聘、培训，激励，考核四方面进行系统分析。
第五章，在对人力资源资本化综合分析的基础上，提出人力资源资本化的支持系统，通过对企业文化和人力资本风险管理的分析，为资本化的顺利进行提供支持平台。
在各章的具体分析过程中，除了采用经济学的理论外，还采用心理学、管理学的理论分析，使得对人力资布匀分析更加全面和深刻，运用其指导人力资源资本化这一研究更加具有科学性。
其旅，构建了人力资源资本化框架，并对人力资源资本化实施途径进行详细阐述，从矿勾实现人力资源向人力资本转化提供理论依据。
关键词：人力资本；人力资源；人力资源资本化人力资源资本化一一人力资源管理的新要求知识经济时代，人力资源不会自发地转化为人力资本，它只有通过各方努力才能实现资本化的目标。
企业人力资源的资本化管理
企业人力资源的资本化管理近年来，企业人力资源的资本化管理成为了一个备受关注的热点话题。
在经济全球化的大背景下，面对市场的激烈竞争，企业不断探寻着一种更有效的人力资源管理模式，以提高企业的核心竞争力。
人力资源的资本化管理方案应运而生，逐渐成为企业管理的趋势。
那么，人力资源的资本化管理意味着什么？它与传统的人力资源管理有何不同之处？如何有效实施人力资源的资本化管理措施？本文将从多个角度剖析企业人力资源的资本化管理。
一、人力资源的资本化管理意味着什么？人力资源的资本化管理是将企业的人力资源与资本相结合，实现最大化的资本回报。
人力资源不再只是一种被动的成本，而是成为了企业的一种生产要素，增强了企业的核心竞争力。
简单来说，人力资源的资本化管理旨在将人力资源从成本转化为生产力，为企业创造更大的价值。
二、人力资源的资本化管理与传统的人力资源管理有何不同之处？传统的人力资源管理主要关注员工的招聘、培训、福利等方面，目的是为员工提供更好的工作环境以提高员工的工作效率和积极性。
而人力资源的资本化管理则强调将人力资源变成一种生产要素，与资本、技术等相结合，实现更高的经济效益。
这要求企业从人力资源管理的粗放式管理模式向人力资源精细化管理模式转变，充分发挥一线员工的创造力，提高员工的生产力及技术能力，从而提高企业的核心竞争力。
三、实施人力资源的资本化管理的措施有哪些？1、制定人力资源投资策略。
通过对企业的人力资源进行分析，确定人力资源的差异化战略，设立不同的薪酬体系、考核体系和培训体系，为员工提供更好的福利待遇，推动员工的发展与企业的发展相协同。
2、建立创新的人力资源管理理念。
企业应当将人力资源管理贯穿于整个企业的战略规划当中，积极倡导"以人为本"的管理理念，建立起以素质、能力和工作业绩为主要评价指标的评估体系，从而将人力资源的管理与企业的战略经营紧密结合，实现生产效益与社会效益的最大化。
3、注重员工的职业道德建设。
人力资源管理的新要求——人力资源资本化
人力资源管理的新要求——人力资源资本化随着社会和经济的发展，企业的竞争日益激烈。
人力资源作为企业的核心资源，对于企业的发展起到至关重要的作用，成为企业战略竞争的核心。
然而，现今人才流动性大、人力资源需求变化快，企业需要转变人力资源思维方式，加强人力资源的资本化管理，以满足企业复杂多变的战略需求，这也是人力资源管理的新要求。
一、什么是人力资源资本化？人力资源资本化，就是将人力资源管理过程中的各个环节，打造成一个完整体系，以获得前所未有的企业优势，实现企业的非凡发展。
人力资源资本化的关键在于将人力资源转化成一种优质资源，形成企业自身的核心竞争力，从而使企业实现可持续的发展。
二、人力资源管理的新要求——人力资源资本化1. 人力资源战略要与企业战略契合企业的发展战略与人力资源战略有着密不可分的关系。
企业必须对人力资源进行系统的规划和布局，对优秀员工进行培养和激励，并针对不同的业务要求开发不同的人力资源战略，以便快速响应企业发展的需要。
2. 打造企业的人力资源品牌公司要有自己的品牌使员工能够了解其企业文化及其期望，并帮助公司吸引更多的人才。
企业要注重员工的职业成长，为员工的职业发展提供更广阔的平台，让员工了解企业的愿景和未来战略，并为员工提供专业的培训与晋升机会。
3. 多样化的员工激励机制企业要根据员工的职级、能力、业绩等个体差异，构建多层次的激励机制。
除了金钱激励，企业还应该提供非金钱的激励措施，如良好的工作环境、职业发展空间、培训机会等，使员工得到全面的激励。
4. 建立完整的人力资源管理制度建立完整的人力资源管理制度，包括薪酬、绩效考核、培训、招聘等方面的规章制度。
根据不同岗位的特点和员工的实际需求，构建一套适合企业自身特点的人力资源管理流程，规范整个企业的人力资源管理流程。
三、如何实现人力资源资本化？1. 建立灵活的企业文化企业文化建设是实现人力资源资本化的重要环节之一。
企业应该注重建立一种自由灵活的企业文化，鼓励简单、开放和协作的工作风格，培养具有创造性和创新性的团队。
人力资源管理改革相关要求
人力资源管理改革相关要求在当前快速变化的商业环境下，组织需要不断适应并应对各种挑战。
为了更好地应对这些挑战，人力资源管理改革成为了一个重要的议题。
以下是人力资源管理改革的一些相关要求：1. 增强员工参与度：人力资源管理改革要求组织更注重员工参与度的提高。
这可以通过鼓励员工参与决策、提供培训和发展机会以及建立良好的沟通渠道来实现。
增强员工参与度可以激发员工的创造力和动力，提高组织的绩效。
2. 强调终身学习：随着科技的不断进步，组织需要不断学习和适应新的技能和知识。
人力资源管理改革要求组织为员工提供终身学习的机会和资源。
这可以通过提供培训计划、导师制度或者支持员工参与外部培训和学习项目来实现。
通过终身学习，员工可以不断提升自己的能力，并为组织的发展做出更大的贡献。
3. 强调员工福利和工作平衡：人力资源管理改革要求组织更加关注员工的福利和工作平衡。
组织应该提供有竞争力的薪酬和福利计划，并致力于创建一个健康、支持性和灵活的工作环境。
通过关注员工福利和工作平衡，组织可以提高员工的工作满意度和忠诚度。
4. 强调员工发展和晋升机会：人力资源管理改革要求组织提供员工发展和晋升的机会。
这可以通过建立明确的晋升制度、提供培训和发展计划以及鼓励员工参与项目和团队活动来实现。
通过为员工提供发展和晋升机会，组织可以留住优秀人才，提高组织的竞争力。
5. 强调多样性和包容性：人力资源管理改革要求组织注重多样性和包容性的提高。
组织应该采取措施，确保公平、公正和开放的工作环境，鼓励和尊重各种文化和背景的员工。
通过增加多样性和包容性，组织可以吸引更广泛的人才，推动创新和表现出更高的企业社会责任。
在人力资源管理改革中，以上提到的要求只是其中的一部分。
根据组织的实际情况和需求，可能还有其他要求需要考虑。
然而，以上要求是推动组织变革和提高人力资源管理水平的基础。
通过满足这些要求，组织可以更加有效地管理和发展自己的人力资源，实现可持续发展。
浅谈人力资源资本化
１ ．促进地 区间人力资源的合理配置和有效流动。 人力 资源 是重 要 的社会 经 济资 源 ，具有 有 限性 的特 点 ， 存在着有 限供 给与无 限需求之 间的矛盾 。解决根 本途 径就在
于实 现人力资 源充 分合理 、优 化配置 。具 体从两 个方 面来考
察 ：从静态来说 ，一是 “ 尽其 才” 人 ，也 就是 对于个 体 而言 ， 职业选择 与岗位都 是最佳 的 ，即能够 满足 自身职 业发展 、符
人才 的恶性竞争。因此 ，应 对离 职所 产生 的后果 ，企 业 除 了
在本组织 内对后备人才 的培养和储 备 以外 ，建立 和实施 通过 各种 网络进行运作 的临 时雇 佣模 式 ，也可 以成为 企业创 新和 灵活性 的一个有效措施 。在离 职行 为更多地 受到 人力市 场供 需关系影响的情况 下 ，企业 必须 调整 已有 的雇佣 关 系，寻找
的上下级之 间、部 门之 间、同事之 间营造 相互 理解 、相 互尊 重 、相互帮助 的气氛 。员工可 以 因工作 问题 而出现 争执 ，但 不可为私人 问题或是一 己之利而搬弄权术 、尔虞 我诈 、诬陷 、 排挤等 ，否则 只会 引 导员 工将 心思 集 中于公 司 的人 际关 系 ， 而将本职工作抛在一 边 。长此 以往 ，不但 使员工 工作 效率 下 降 ，并最终将导致员工 另谋 高就。妥善处 理好企 业 内部非 正
企业间人才的合理流动。
层的领导拉帮结派 ，积极倡 导诚信 的企 业文化 ，在公 司内部
８ ２
现 代企 业教 育 ＭＯＤ Ｒ Ｅ Ｔ Ｒ Ｒ Ｓ Ｅ Ｕ Ａ Ｉ Ｅ Ｎ Ｎ Ｅ Ｐ ＩＥ Ｄ Ｃ ＴＯＮ
２ ２ 年 ・４ 月 ・ ０１
学 理 现 人力 资源方 面的替
人力资源的资本化探讨
人力资源的资本化探讨人力资源的资本化探讨人力资本作为企业的制度结构的要素，已经正式登上了历史的舞台。
但是，人力资本不等于人力资源。
它们不是同一个概念。
人力资源是指企业中的所有人，而人力资本则主要指两种人，一种人叫技术的创新者，另外一种人叫职业经理人，也可以把职业经理人叫企业家。
现在任何一个企业要具有极强的效力，以及搞垄断性经营，都离不开人力这一资本。
本文拟对人力资源的资本化的效能粗浅的谈一点个人的看法。
1人力资源的资本化讨论人力资源的资本化问题，就不能仅仅把目光局限在少数经营管理者、高级技术人才上面。
实际上，少数经营管理者、高级技术人才的人力资源与一般工人通过教育、培训和经验而获得的知识与技能，在本质上并没有任何性质的区别，区别仅在于度或程度的不同。
人力资源来自于企业的劳动者已经取得的或得到的知识与技能，而不仅是在当前企业中受到的培训。
人力资源首先当然是一种有价资源，企业使用人力资源是必须付费的。
这样，人力资源存在定价问题。
套用对物质资源的定价理论分析，可以认为人力资源也应该有两种定价方式，一种是对人力资源的直接定价,一种是对人力资源的间接定价。
人力资源的间接定价就是人力资源的资本化。
工资显然是对人力资源的直接定价。
奖金和福利的大部分仍然属于直接定价，例如企业对职工医疗费用的保障和支付作为企业职工的福利收益，一般是劳资契约的组成部分;而年终奖金如外国企业中的第13个月的工资，在企业正常经营的情况下一般是有保障的，除非企业遇到较大的经营困难。
奖金和福利也可能是企业剩余收益的一部分，例如企业公益金是从企业利润中提取的。
但奖金和福利仍然不能成为劳动者的收益权力，所以不是对人力资源的间接定价。
如果劳动者在企业中没有固定的、来自于资方垫付的工资性收入，那么劳动者的人力资源就处于间接定价状态了。
这里又分为两种情况，一种情况是劳动者群体的人力资源被间接定价，另一种情况是对每一劳动者个体的人力资源进行间接定价。
人力资源资本化管理研究
人力资源资本化管理研究人力资源是一个组织中最重要的资产。
在现代企业中，人力资源管理的效率和管理水平对企业的发展至关重要。
人力资源资本化管理是一种非常重要的管理方法，它能够将人力资源转化为现金流，从而对企业的价值做出贡献。
一、什么是人力资源资本化管理人力资源资本化管理是将人力资源看作是企业资本，像其他资本一样，通过管理和投资，使企业价值最大化。
简单的说，人力资源资本化管理是将人的知识、技能和能力等转化为价值。
二、为什么需要人力资源资本化管理1. 人力资源的价值在现代社会中，人力资源是企业竞争的核心，人力资源是能够制定出有效策略的核心，同时，人力资源也是推进企业发展的最重要的资产之一。
企业需要通过人力资源资本化管理，将人力资源转化为实际价值，从而提高企业整体业绩。
2. 资本生命周期理论资本生命周期理论认为，不同的资本在不同的时间段内具有不同的价值。
人力资源同样可以应用资本生命周期理论，不同的阶段对企业产生的价值也会有所不同。
人力资源的资本化管理可以使企业在不同时间段中合理地利用人力资源，从而保证企业价值的最大化。
三、实现人力资源资本化管理的方法1. 精准匹配人力资源资本化管理最重要最根本的方法是精准的匹配。
需要对人力资源进行全面的评估和梳理，确定人才的能力和价值，以达到精准匹配的目的。
2. 奖励机制奖励机制可以是激励员工的一种方式。
企业需要建立合理的奖励机制，以鼓励员工的创新和努力。
奖励机制准确反映员工的实际价值，能够增加员工的工作动力和投入度，同时也是保留优秀人才的重要手段。
3. 绩效管理绩效管理可以帮助企业识别高绩效员工和低绩效员工，并适时给予相应的奖励或惩罚。
企业需要建立科学的绩效考核体系，以维持公司内部的竞争环境，同时激励员工提高工作业绩和实际价值。
4. 培养计划为了更好地实现人力资源资本化管理，企业需要建立完善的培养计划，为员工提供必要的培训和发展机会，提高员工技能和知识水平，进一步提高员工的实际价值。
(正文)人力资源资本化——人力资源管理的新要求
人力资源资本化——人力资源管理的新要求吕寿福摘要：随着科学技术的迅速发展，以微电子为标志的信息时代，对人力资源管理提出了更高的要求。
本文从三方面浅谈中小企业人力资源管理。
一、人力资源的主导思想是以人为中心的管理思想。
二、我国中小企业人力资源管理现。
三、中小企业人力资源管理对策及实施办法。
关键词：企业人力资源管理要求随着科学技术的迅速发展，，以微电子为标志的信息时代，对管理提出了进一步的要求，人在工作中的能动性对工作的效率和质量具有更重要的意义，人力资源管理思想基于此要求而产生。
我国中小企业约占企业总数的99%，在国民经济中占有举足轻重的作用。
中小企业在国民经济中的地位及中小企业人力资源管理现状，要求中小企业在发展过程中应重点解决人力资源管理这一重大课题。
我是在中小企业人事部门工作的，在工作中对人力资源管理有了大胆地尝试，下面三方面浅谈中小企业人力资源管理。
一、人力资源的主导思想是以人为中心的管理思想从西方发达国家的管理发展阶段看，早期的工业心理学家和以泰罗为代表的古典科学管理学派，是人力资源管理的最初阶段，管理的中心是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率。
人事管理是人力资源发展的第二阶段。
随着社会经济和文化的发展，古典的劳动管理已经不再适应管理的要求，一个较为完整的人事管理体系逐渐建立起来，提出了体系化的人事管理思想，建立了一些人事管理的模型。
这些模型主要强调以“工作”为中心的管理。
例如，在招录人员的时候，强调人对工作的适应性；对员工工作绩效的评价标准，取决于工作的要求；工资分配的标准根据工作的特征来制定等。
这种管理思想和方法，在当时的社会经济条件下，取得了满意的效果。
随着科学技术的迅速发展，对人力资源管理提出了更高的要求，人力资源的主导思想是“以人为中心”的管理思想，这种思想着重寻求“人”与“工作”的相互适应，把人的发展和企业发展有机地联系起来，因此人们把人力资源管理时代成为人性回归时代。
人力资源管理的新要求——人力资源资本化
会 汉 并 发 布 Ｊ《ｆ共 ｒ 央 关 于 进 一 步 加 强 人 才 工 作 的 决 定 》 决 定 》 等 权 力 。 它 实 际 上 是 一 种 人 与 人 之 间 的 行 为 关 系 ， 为 了 界 定 和 调 ＿ １ ｆ Ｉ 。《 是 强 调 “ 法 保 护 知 识 产 权 ， 索 建 立 人 才 资 本 及 科 研 成 果 ， 偿 转 整 不 同 的 利 益 主 体 之 间 的 权 益 关 系 而 形 成 的 制 度 安 排 。 依 探 有 移 制 度 ”， 是 对 “ 才 资 本 ” 念 的 大 胆 确 认 ． 为 全 国 各 地 、 单 这 人 概 也 各 人 力 资 本 产 权 是 一 种 行 为 权 利 ， 产 权 主 体 的 意 志 表 现 ． 包 含 是 它
规 定 试 用 期 工 资 不 低 于 正 式 工 资 的 ８ ％ 。 同 时 ， 劳 动 法 也 给 人 力 ０ 新
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资本 化
策 略
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题目:人力资源资本化——人力资源管理的新要求完成期限：2０14年1 月3 日至201４年5月５日学习中心年级２0１２级专业工商企业管理指导教师姓名学号121092３5３0４0 接受任务日期2014.1.15 批准日期2014。
1.１8摘要知识经济时代的到来，决定了企业人力资本的蕈要价值和地位。
同时，又为人力资源资本化创造了条件。
中国有着丰富的人力资源储备，但人力资源并不能自发地转化为人力资本。
如何实现人力资源资本化,为经济社会发展做出贡献，是管理的重要任务。
本文围绕人力资源向人力资本的转变问题，集中对人力资源和人力资本的概念，人力资源与人力资本的区别与联系，以及对人力资源资本化框架进行分析，从中得出人力资源资本化的实施途径,并对其进行详细阐述，从而形成具有指导性的实践措施，丰富了人力资本管理理论. 论文共分五大部分，第一章,引言。
第二章,文献综述.对人力资本理论发展和人力资源管理理论进行了回顾和综述,并对人力资本和人力资源概念的界定，理清二者相互关系。
第三章，对人力资源资本化流程进行分析,构建了人力资源资本化框架，并对人力资源资本化的投资手段、人力资源资本化过程中呈现的渐进性进行分析。
第四章，具体介绍人力资源资本化的实施途径，分别从招聘、培训,激励,考核四方面进行系统分析。
第五章,在对人力资源资本化综合分析的基础上，提出人力资源资本化的支持系统，通过对企业文化和人力资本风险管理的分析，为资本化的顺利进行提供支持平台。
在各章的具体分析过程中,除了采用经济学的理论外，还采用心理学、管理学的理论分析,使得对人力资布匀分析更加全面和深刻，运用其指导人力资源资本化这一研究更加具有科学性。
其旅，构建了人力资源资本化框架，并对人力资源资本化实施途径进行详细阐述，从矿勾实现人力资源向人力资本转化提供理论依据。
关键词:人力资本；人力资源；人力资源资本化人力资源资本化——人力资源管理的新要求知识经济时代，人力资源不会自发地转化为人力资本,它只有通过各方努力才能实现资本化的目标.而我国作为世界上最大的发展中国家，又具有丰富的人力资源储备,要想搭上知识经济的快车，就必须依赖于人力资本的高质量增长，但就目前而言，人力资本方面还较为稀缺。
因此,必须通过一系列的管理措施,促进人力资源向人力资本的转化,将人力资源优势转化成为人力资本优势,从而推进我国经济的持续迅猛发展。
尽管人力资本是一个经济学概念,但使用其指导人力资源资本化的实践，能够促进人力资源尽快转化为人力资本，为企业创造更多的经济价值和社会价值。
而人力资源资本化又是一个复杂的过程，因为人力资本在形成之后,依然需要企业对其持续投资，以此提高资本存量。
因此，以人力资本理论作为人力资源资本化的理论指导，结合企业管理的具体实施措施,有助于丰富人力资本理论,促进人力资本理论在企业中的应用和发展.一、人力资源与人力资本概述人力资本理论的创始人是美国芝加哥大学教授西奥多·舒尔茨(T·Ｗ·Ｓｃhultz）,他在196０年出任美国经济学会会长时，发表了《人力资本投资》的就职演说，该演说精辟地阐述了他关于人力资本的观点。
舒尔茨认为，人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源.[1］“人力资源”和“人力资本”的管理观念都是产生于美国的经济、管理学成果。
与许多经济、管理学上的方法和概念一样，“人力资源”和“人力资本"还没到最终区分出孰优孰劣的时候，甚至这可能根本就不成为一个问题。
它们各有适用的环境,同时也在某些方面表现出显著的差别。
人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。
而人力资本则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题.人力资源与人力资本有以下四点区别:（一)概念的范围不同人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。
自然性人力资源是指未经任何开发的遗传素质与个体；资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。
人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。
人力资本存在于人力资源之中。
(二）关注的焦点不同人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。
(三）性质不同人力资源所反映的是存量问题,而人力资本反映的是流量和存量问题。
（四）研究角度不同人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念,研究的对象都是人所具有的脑力和体力,从这一点看两者是一致的。
而且，现代人力资源管理理论大多都是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。
［2］二、人力资源资本化的具体实施途径分析（一）招聘分析招聘是人力资源资本化循环过程的起点，它是指通过各种信息,根据企业自身的发展战略和需求状况，按照一定的条件和标准，采用适当的方法，选拔录用企业所需的各类人员眨”。
只有招聘到合适的人员，才能为人力资源资本化的其它环节提供良好的基础。
员工招聘的实质是寻找到适合企业的员工并且把他们安排到合适的岗位上，使他们发挥出自己的价值,并且为企业创造出价值。
人力资源并不等于人力资本，只有经过企业的投资后，那些为企业创造价值的人力资源才能称为人力资本.因此，任何企业都不可能将其从内、外部获取的人力资源直接作为人力资本来使用。
在人力资源的招聘环节，人力资源资本化的控制点有两个：第一,企业需要明晰自己的市场定位和角色、内部人力资源状况、具体部门和团队的人员素质、能力结构状况,据此再制订出需要招聘什么样的人选进入企业。
第二,怎样才能获取与企业相匹配的人力资源，什么样的人力资源才是适合本企业的人力资源,也就是要有一个正确有效识别人力资源的甄选办法。
[3］只有这样，企业才能正确有效地甄选适合本企业的人力资源，以减少判断失误，从源头上来解决人力资源的资本化问题，从而缩短人力资源资本化过程，降低后期人力资本投资风险.（二）培训分析人力资本投资是通过对人力资源一定的投入(货币、资本和实物）,使得人力资源质量和数量指标有所改善的一种投资行为,并且这种改善最终反映在劳动产出的增加上.而培训则是企业人力资本投资的最重要方式.这主要是基于一下几方面原因:(1）国际竞争的加剧使全球的厂商都在寻找提高其员工生产率的办法，培训以及相应的员工生产率提高被视为增强竞争力的关键.知识经济的核心是智力与创新，没有教育培训投资和科研条件的支持,就没有人力资本存量的提升；另一方面，知识经济通过智力资源开发，逐步替代工业经济时代为命脉的、业已短缺的自然资源如石油、土地等而成为最主要的资源,从而获得经济的可持续发展，可见对入力资源的占有比对自然资源的占有将更为重要，企业通过培训这种人力资源投资获得的收益将大大超过对物质资本投资获取的收益。
［4］(2)技术方面的快速变化，特别是信息产业的发展，已经导致了大规模的员工再培训，以及对员工的技能结构进行调整的需求。
（３）员工在各类岗位间的轮换变得普遍。
因而,他们通过在职培训来适应更广泛的技能要求。
培训内容作为人力资源资本化的最主要实施途径，培训承载着将社会性资源转化为企业性资源的使命。
企业通过实施有效的培训,一方面传授给员工从事某项工作所必需的技术技能；另一方面，利用培训可以强化员工的献身精神，使员工的行为向能达到组织目标的方向上转变。
一个员工仅仅能够胜任工作是不够的，企业的生存和发展需要速度和灵活性,要能满足顾客在质量、品种、度身定制、方便、省时方面的需求.而要适应这些新的标准需要有一支不仅仅是接受过技术培训的雇员队伍，而且要求雇员们能够分析和解决与工作有关的问题、卓越有效地在团结中工作、灵活善变、迅速适应工作转换。
[４］企业的培训是一个系统的工程，正确的培训内容的选择是企业成功进行人力资本投资的前提，而如何将选择和制定的培训内容用最有效的方法传递给受训者，提高培训的收益率，也是培训的一个重要环节。
（1）在职培训方法在职培训是指让一个人通过实际做某项工作来提高个人的资本存量。
在职培训几乎是每一个人进入公司之前都经历过的一种培训,又是许多员工进入公司之后得到的最主要培训。
①师带徒师带徒，是一种最为传统的在职培训方式。
最早的师带徒培训没有一定的方法和程序，新员工只是从观察和体验中获得技能,因而成效相当迟缓。
②工作轮换［5］工作轮换是指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间,通常时间为一两年，以丰富新员工的工作经验。
③特别任务法这种方法主要用于基础管理人员学习获得解决实际工作问题的第一手经验. （2）演讲法演讲方法是指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式。
在这种培训方法中，培训对象是作为信息的被动接受者，培训需求与培训对象之间的沟通在大多数时候也是一种单向沟通。
(三）激励分析人力资源转化为人力资本，仍然需要企业实施相应的激励政策，而其它的物质资本却并不需要，这主要是由于人力资本自身的本质特征“依附性”、“能动性'’造成的.人力资本的载体是人,除了专利技术等少数几种形式外，其余各种形式的人力资本与其所有者密不可分。
[6]人力资本是否能充分发挥作用主要取决于其所有者的能力、态度和主观能动性,因此，企业很难保证人力资本已经发挥了最大作用。
当人力资源被招聘进入企业后，接受相应的培训投资,成为潜在的人力资本后，企业就面对人力资本积极性发挥的问题，作为主体的个人来讲，他有做出努力与不努力的选择.这时，如果企业激励不当,则人力资本价值丧失殆尽；如果激励得当,人力资本就可以最大限度地发挥作用.因此，如何充分激发出人力资本所有者的积极性和创造性就是人力资本激励的关键。
根据人力资本的内、外在激励因素,企业必须注意从内外两方面实施必要的激励，通过满足内外在两方面的需要，实现提高员工资本存量,发挥高效工作效率的预期.在内在激励条件下，内在性需要的满足取决于被激励者自身的体验、爱好和判断,内在性激励是由工作中的内在力量所推动,不管环境如何变化,都能持续地发挥作用，内在性激励比外在性激励更为有效.[7]企业对于内在激励的方式主要是通过工作自主权、上级支持、晋升机会等来实现的。
具备相当资本存量的员工，往往追求较强的自主性，更强调工作中的自我引导。
这种特性表现在工作场所、工作时间、工作程序等方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛,不习惯于受指挥和控制，不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排得非常明确.特别是那些知识型的员工,更喜欢独自工作的自由和刺激,以及更具张力的工作安排。