项目管理软技术
项目经理必备的六项软技能
项目经理必备的六项软技能一个游刃有余的项目经理除了要掌握基本的项目管理专业知识之外，他一定具备了过人的软技能。
很多技术出身和新手上路的项目经理经常在这方面踩坑。
因此为大家get了项目经理必备的六项软技能：一、沟通协调能力如果要问项目经理必备的最重要职能之一，相信大多数资深项目经理会说是沟通协调能力。
在项目开展之际，项目经理对上需要向老板汇报进展,对下需要向项目成员分配任务,对外要与供应商、承包商等打交道，最重要的还要让客户满意。
这十分考验项目经理的沟通协调能力。
做好内外协调，才能保证相对和谐的项目环境。
二、项目规划能力成熟的项目经理必然具备优秀的规划和时间管理能力。
他需要把项目目标拆分出一个个切实可行的分任务，做好项目的进度计划，以及安排好人力资源，指导、激励和带领团队有条不紊地将项目落地。
三、监督控制能力很多新手项目经理一开始会时刻紧盯组员每一步执行，生怕项目进度有问题。
但其实这样的监督方式非常低效且惹人反感。
正确的做法应该是建立起反馈机制，让组员主动汇报，掌握关键节点信息。
四、应变调整能力没有一个项目是一蹴而就的。
好方案都是不断打磨出来的，好产品是不断优化迭代而来。
这就需要项目经理在各项变化过程中能做到随机应变，适时调整，协调好各方，积极推动项目向前发展。
五、总结汇报能力很多技术大拿和新手项目经理都会犯这方面的错误，只知道埋头苦干，却不擅长主动汇报。
这样很有可能会导致事与愿违的局面，比如“明明自己很努力，升职加薪的却是别人”，又比如“明明尽心尽力在做事，却得不到下属的理解和支持”。
别让“干活的比不上做PPT”这样的笑话发生在自己身上。
作为项目经理，一定要懂得展现自己，会邀功可以为项目争取更大的资源，会反思能让项目往更好的方向发展，懂复盘的好PM才会获得领导的赞赏和下属的追随。
六、风险管理能力没有风险管理意识的技术大拿不配当一个好的项目管理者。
作为项目的直接负责人，一定要有敏锐的风险识别能力，从而找出可能发生、可能不发生，对项目有影响的事。
项目管理的软技能项目经理必备的软技能
项目管理的软技能项目经理必备的软技能项目管理作为一门复杂而又关键的管理学科，项目经理在实施项目时所需要具备的软技能是至关重要的。
除了技术能力和管理技巧之外，项目经理必须拥有一系列的软技能，才能顺利地指导团队完成项目。
在这篇文章中，将讨论项目管理中项目经理必备的软技能，并探讨它们对项目成功的影响。
第一项软技能是沟通能力。
项目经理需要与各方沟通合作，包括团队成员、客户、上级领导以及其他利益相关者。
良好的沟通能力可以确保信息传递准确、有效，避免误解和冲突，提升团队合作效率。
项目经理应该能够清晰地表达自己的想法，善于倾听他人意见，及时回应团队成员的需求，使团队保持高效的工作状态。
另一个重要的软技能是领导能力。
作为项目的领导者，项目经理需要具备激励团队成员的能力，鼓励他们克服困难，实现项目目标。
优秀的领导者能够为团队树立榜样，激发团队成员的潜力，带领团队一起成长。
同时，项目经理还需要具备决策能力，能够在复杂状况下做出正确的决策，保障项目的顺利进行。
团队管理能力也是项目经理不可缺少的软技能之一。
项目经理需要能够有效地组织团队工作，分配任务，协调资源，确保每个团队成员都充分发挥自己的能力。
优秀的团队管理者能够有效解决团队内部冲突，保持团队和谐稳定，提高团队的整体绩效。
团队的成功不仅仅靠个人的努力，更需要团队合作的力量。
另外，灵活性和适应能力也是项目经理必备的软技能之一。
在项目管理过程中，会遇到各种突发情况和挑战，项目经理需要能够灵活应对，及时调整项目计划，解决问题，确保项目进度不受影响。
只有具备灵活性和适应能力的项目经理，才能应对复杂多变的项目环境，确保项目的成功完成。
最后，良好的人际关系能力也是项目经理不可或缺的软技能之一。
在项目管理中，项目经理需要与各种类型的人打交道，包括团队成员、客户、供应商等。
优秀的人际关系能力可以帮助项目经理建立信任、促进合作，有效地解决冲突，确保项目良好的开展。
良好的人际关系能力可以帮助项目经理在各种复杂情况下保持冷静、沉稳，有效地应对各种挑战。
【项目管理知识】项目经理的软技能、硬技能
项目经理的软技能、硬技能1、什么硬技能，什么是软技能？硬技能就像计算机硬件，是外在的，大家都能看的见，或者容易感觉到的东西。
主要包括：（1）智力水平，是否聪明；（2）专业知识，比如计算机技术、业务经验等；（3）逻辑分析能力，思维是否周密，推理是否严谨；（4）解决复杂问题能力，是否有大局观，是否能够抓住问题的关键点等；（5）计划、管理、协调等管理技术。
总的来说，项目经理的硬技能主要包括两个方面：智力水平，专业技能，也就是通常所谓的“做事”方面。
软技能就像软件，是内在的，看不见、也把握不准。
主要包括：（1）情绪情感控制能力，不光是自己，也包括控制别人的情绪情感；（2）和谐的人际关系，与大家友好相处；（3）沉着冷静，自信，勇气；（4）为人正直，得到别人的信任；（5）谈判与冲突处理。
软技能基本没有技术成分，也没有标准方法，每个人有自己的套路，也就是通常所谓的“做人”方面。
按照讲师的说法，微软面试很重视硬技能，经常会让应聘者做很难的算法题目，以及一些复杂的问题（网上有很多素材）。
他们认为硬技能是根本，比较容易衡量，容易判断是否能够带来价值。
但是，微软更重视软技能，应为硬技能容易提升，软技能提升却很难。
硬技能的高低决定一个人是否能够完成某项任务，软技能的高低决定了一个人成就某项事业的潜力。
如果一个人软技能很高，但是专业知识不懂、大脑条理不清，也不可能有太大发展，顶多是个大混混。
所以，要想变成一个的项目经理，两者缺一不可，都得优异一些。
2、怎么提高硬技能，怎么提高软技能？提高硬技能比较容易，大多数人的智力水平还可以，专业知识可以靠学习和积累，逻辑分析能力可以自学和自我锻炼。
要提高解决问题能力，首先还是要一定的专业背景、逻辑分析能力，其次善于追问、细化问题，找出真正原因。
举个例了，技术人员告诉你“系统压力很大”。
你首先得了解一下具体症状是什么，这个问题的依据是什么，也许是CPU占用率达到警戒值。
你就可以问一下什么时候发生的？是否以前发生过？发生时有没有异常操作？占用资源较大的程序进程是什么？相同环境下，其他服务器有没有发生，是不是隐患？这样，技术人员也会在你的带领下一步一步发现真实的问题所在。
软技术网上答题
项目管理软技术练习题表示回答正确表示回答错误全部验证单选题A、风险评价的结果B、风险识别的结果C、风险反馈的结果D、风险排序的结果A、利益最大化原则B、客观性原则C、能妥协就妥协原则D、求同存异原则A、思维方式B、经验总结报告C、管理制度D、会议记录A、外部利益相关者B、主要利益相关者C、次要利益相关者D、弱利益相关者A、经营哲学B、价值观C、领导体制D、项目精神A、能够准确预测项目对项目利益相关者的影响B、有的项目简单易行,因此不需要继续利益相关者管理C、利益相关者管理目标是实现对项目管理目标战略性转变的被动适应D、现代社会中,对项目利益相关者的有效管理成为项目成功的关键A、过程B、工艺C、方法D、管理技术A、妥协B、竞争C、回避D、迎合A、软技术与硬技术的创新模式不同B、软技术不具有可操作性C、软技术与硬技术都具有技术的能效性D、软技术与硬技术的操作对象不同A、文化管理B、沟通能力C、软件测试技术D、心理训练技术A、工作分解结构B、质量功能展开C、协作工程D、人员激励A、知识地图B、员工黄页C、警示报告D、内部演讲A、项目成员个性冲突是最难有效解决的一种冲突B、项目技术冲突强度最大C、项目优先权冲突强度最大D、项目人力资源冲突比项目优先权冲突的强度大A、相对性B、不对称性C、客观性D、可变性A、变革性B、咨询领导型C、考虑周到型D、个人魅力型A、决策是领导者做的,部下只需要执行上级决策,不需要进行沟通B、项目经理应将精力全部放在团队内部沟通上C、项目成员一味执行领导决策可能会给项目带来负面影响D、项目经理应坚定原始的项目目标不动摇,主要规避外部利益相关者传递的变更信号A、项目领导小组B、项目协调小组C、项目验收管理小组D、项目执行小组A、项目风险与收益在一定程度上具有负相关性B、项目风险管理有助于提高已选项目的效益C、项目风险管理改进已选项目的同时,也降低了项目发生损失的可能性D、项目风险管理有助于确定项目范围以及最有项目A、精神层、制度层、物质层、行为层B、制度层、精神层、物质性、行为层C、精神层、制度层、行为层、物质层D、制度层、精神层、行为层、物质层A、成员间应严格遵循上级领导的指示,不允许质疑B、项目经理应着力发挥团队核心成员的影响力C、项目决策应当由项目经理独立制定D、项目领导无需向成员授权A、沟通主体共时性原理B、沟通的连续性原理C、沟通的目标性原理D、沟通的时间性原理A、全要素集成管理B、全过程管理C、全员管理D、多目标管理A、单向沟通B、双向沟通C、言语沟通D、轮式沟通A、项目资源分配及利益格局的变化B、角色混淆C、沟通和知觉差异D、目标差异A、企业环境B、企业管理制度C、文化网络D、英雄人物A、双方不愿听取对方意见,而千方百计抢占上风B、双发极为关注自己的观点是否取胜C、双方争论是为了寻找较好的方法解决问题D、双方以问题为中心的争论转为人身攻击的现象时有发生A、规避B、谈判C、折中D、协作A、在项目计划阶段,项目经理需为项目分配资源并确定工作包B、在项目执行与控制阶段,项目经理需编写项目后执行报告C、在项目收尾阶段,项目经理需检查质量保证审查的结果D、在项目设计阶段,项目经理需定义项目成功标准A、项目经理责轻权重,无法充分调用项目所需资源B、项目经理如何施展非权力性领导力对项目成功的影响很大C、项目经理常常面临项目成员的'多头领导'问题D、受项目组织临时性特点的制约,项目经理的权利性领导力较职能经理差A、项目小组的成员本应开始进行某一项目时,却还因为别的项目脱不开身B、会计部门通常会在月底忙于账目结算,而客户培训却被安排在月底最后一周举行C、由于缺乏国际通信通道,与某海外供应商的沟通常常出现阻塞现象D、项目计划或预算中未将所需的差旅时间和开支包括在内A、软技术虽是'非中性'的,但不带有对'人'的好恶B、软技术与人、文化的关系更密切C、软技术的作用和转化结果不一定都体现为有形态的产品和具体服务D、软技术是根植于意象世界的技术A、项目团队文化可以明确规定哪些行为是被允许的,哪些行为是被禁止的B、项目团队文化有助于团队成员行为的稳定性和可预测性C、项目团队文化与项目团队的权利关系没有关系D、项目团队文化无法为成员提供组织认同感A、项目费用冲突B、项目团队人员个性冲突C、项目人力资源冲突D、项目进度冲突A、不信任感B、中层领导者C、缺乏激励机制D、工作传统看法和态度A、在绩效考核阶段,首先应该明确绩效考核的责任主体和考核客体B、建设高效项目团队的最终目的是提高团队的工作效率C、绩效管理是一个静态过程D、在绩效计划实施阶段,应不断的对绩效计划进行调整A、以企业为边界,分包商是典型的项目外部利益相关者B、以政府为边界,项目发起人是典型的项目内部利益相关者C、政府是典型的项目外部利益相关者D、以项目为边界,职能经理是典型的项目外部利益相关者A、使用电子邮件进行沟通,必须要求接收者回复'已收到'进行回应B、项目沟通管理应从整体利益出发,全过程、全方位地进行有效管理C、沟通管理有助于降低项目成本管理D、一个完整的沟通管理计划由沟通列表、工作汇报方式与沟通计划维护人三部分构成A、难以辨认的字迹B、重要文件丢失C、信息发送者的方言D、模棱两可的语言A、项目文化是小众文化B、项目文化是露天文化C、项目文化是隐性文化D、项目文化是理论性文化A、项目知识管理的实施离不开项目信息管理系统B、项目知识管理与项目信息管理的目的相同C、知识是认识世界的显性知识和隐性知识的总和,是静态的概念D、项目信息管理是知识管理深层次、更高级别发展的结果A、以客户为导向的能力要求项目经理始终把达到或超越客户期望作为工作的目标B、劝导他人冷静是项目经理自我控制能力的最高级别C、概念性思维能力是项目经理环境认识能力的要素之一D、项目经理的个人魅力可以加强其对其他人的影响力A、项目进度规划B、组织中可用的人力资源C、项目经费预算D、项目范围定义的工作量A、长期性B、目的性C、灵活性D、合作性A、对事不对人原则B、互让原则C、系统思考原则D、双赢原则A、项目问题解决会议B、项目情况评审会C、以上都不是D、项目谈判A、角色障碍B、职责范围不明确C、选择性知觉D、个性障碍A、非权力性领导力越大月有助于权力性领导力的发挥B、权力性领导力更加持久,能发挥非权力性领导力所不能达到的作用C、权力性领导力是由自身因素产生的D、领导者更看重战略决策能力,综合能力并不重要A、项目执行阶段B、项目收尾阶段C、项目计划阶段D、项目启动阶段A、项目外部冲突B、项目内部冲突C、以上都不是D、项目间冲突A、组建阶段B、成效阶段C、规范阶段D、磨合阶段多选题B、领导者更加真诚C、领导者更具前瞻性D、领导者具有在变化无穷的环境中作出战略选择的决策力B、完整性C、及时性D、频繁性面B、项目执行与控制阶段冲突主要表现在进度、技术和人力资源方面C、项目收尾阶段冲突主要表现在进度计划和个性问题方面D、项目启动阶段冲突主要表现在项目优先权方面B、核对表法C、头脑风暴法D、情景分析法B、可以建立和改善人际关系C、是项目决策和计划的依据D、是项目经理得以成功领导的重要手段B、自我管理的能力C、影响他人的能力D、认识自我的能力B、正式沟通C、书面沟通D、单向沟通分解B、项目收尾阶段应提前考虑项目人员的重新安排计划,保证项目人员安心工作C、项目计划阶段应制定处理冲突问题的应急计划及相应的汇报审批准程序D、项目执行阶段应及时准确地了解各项任务的实际进展情况,以便预见可能出现的会影响项目进度的异常情况B、计划C、权限D、人B、充分利用参与者和反对者C、随着时间的推移,要动态识别利益相关者的支持度D、争取让不支持者至少不反对。
软件开发项目管理
软件开发项目管理的全过程：规划、团队、需求、设计、编码、测试、部署上线、维护软件开发项目管理是一种利用系统化、结构化和科学化的方法，对软件开发项目进行规划、组织、指导和控制，以达到项目目标的过程。
本篇将详细阐述软件开发项目管理的各个环节，包括项目规划、团队建设、需求分析、设计、编码、测试、部署上线、维护等阶段。
一、项目规划项目规划是项目管理的第一步，主要确定项目的目标、范围、时间表、预算等。
在项目规划阶段，需要明确项目的目标，并对项目进行可行性分析，评估项目的风险和收益。
同时，还需要制定项目的初步时间表和预算，为后续的团队建设和任务分配提供依据。
二、团队建设团队建设是软件开发项目管理的关键环节之一，包括组建项目团队、分配角色和职责、制定团队沟通机制等。
在团队建设阶段，需要选择具备相应技能和经验的成员，并根据项目需求进行角色和职责的分配。
同时，还需要制定团队的沟通机制，确保团队成员之间的信息流畅和工作协同。
三、需求分析需求分析是软件开发项目管理的重要环节之一，主要确定用户需求和项目需求，并进行分析和评估。
在需求分析阶段，需要与用户进行充分沟通，了解用户的需求和期望，并对需求进行分类和评估。
同时，还需要编写需求文档，明确项目的需求和功能要求。
四、设计设计是软件开发项目管理的核心环节之一，包括系统架构设计、模块设计、数据库设计等。
在设计阶段，需要根据需求分析的结果，制定系统的整体架构和模块结构，并确定数据库的结构和数据的流向。
同时，还需要制定详细的设计文档，为后续的编码和测试提供依据。
五、编码编码是软件开发项目管理的核心环节之一，主要根据设计文档进行编码实现。
在编码阶段，需要遵循一定的编码规范和标准，确保代码的质量和可读性。
同时，还需要进行代码的版本控制和代码审查，确保代码的稳定性和安全性。
六、测试测试是软件开发项目管理的重要环节之一，主要对系统进行全面的测试，确保系统的稳定性和可靠性。
在测试阶段，需要进行单元测试、集成测试和系统测试等多种测试类型，以确保系统的各个部分都能够正常工作并协同工作。
软件开发项目管理
软件开发项目管理1. 简介软件开发项目管理是指对软件开发过程进行有效组织、规划和控制的一系列活动。
通过项目管理，可以提高软件开发项目的效率、质量和交付时间，并确保项目达到预期目标。
2. 项目管理概述在软件开发项目管理中，通常采用项目管理五大过程组，包括启动、规划、执行、监控和收尾。
每个过程组都有不同的任务和目标，以确保整个项目按计划进行。
2.1 启动启动阶段是开始一个新项目的第一个阶段。
在这个阶段，需要明确项目的背景、工作范围、目标和预期成果，并确定项目执行团队及其相关角色。
2.2 规划规划阶段是制定详细计划的阶段。
在这个阶段，需要完成需求分析、资源分配、进度计划等工作，并定义好各项活动的详细步骤和时间表。
2.3 执行执行阶段是根据规划阶段所制定的计划进行具体工作的阶段。
在这个阶段，需要协调团队成员的工作，监督任务的完成情况，并积极解决可能出现的问题。
2.4 监控监控阶段是对项目进行持续跟踪和控制的阶段。
在这个阶段，需要及时收集和分析项目进展情况，并根据实际情况调整原定计划。
3.5 收尾收尾阶段是结束一个项目的最后一个阶段。
在这个阶段，需要对项目的成果进行验收，总结经验教训，并撰写最终报告以便于后续参考。
3. 关键要素3.1 需求管理需求管理是指对软件开发项目中涉及到的需求进行识别、分析、确认和变更控制等一系列活动。
合理有效地管理需求可以避免开发过程中出现需求不明确、需求变更频繁等问题。
3.2 进度管理进度管理是确保软件开发项目按时完成的关键要素之一。
通过合理安排工作流程、设定适当的里程碑和时间限制，并与团队成员保持有效沟通，可以有效提高项目的执行效率。
3.3 质量管理质量管理是指在整个软件开发过程中对产品质量进行评估和保证的一系列活动。
包括需求质量、设计质量、编码质量等各个环节的检查和控制，以确保最终交付的软件达到高质量标准。
3.4 风险管理风险管理是识别、评估和应对潜在问题和风险的活动。
通过及时发现和处理风险，可以避免可能对项目进度、质量和成本造成影响的不利因素。
项目管理知识项目经理软技能、硬技能
工程经理的软技能、硬技能1、什么硬技能，什么是软技能？硬技能就像计算机硬件，是外在的，大家都能看的见，或者容易感觉到的东西。
主要包括：〔 1〕智力水平，是否聪明；〔2〕专业知识，比方计算机技术、业务经验等；〔 3〕逻辑分析能力，思维是否周密，推理是否严谨；〔4〕解决复杂问题能力，是否有大局观，是否能够抓住问题的关键点等；〔 5〕方案、管理、协调等管理技术。
总的来说，工程经理的硬技能主要包括两个方面：智力水平，专业技能，也就是通常所谓的“做事〞方面。
软技能就像软件，是内在的，看不见、也把握不准。
主要包括：〔1〕情绪情感控制能力，不光是自己，也包括控制别人的情绪情感；〔 2〕和谐的人际关系，与大家友好相处；〔 3〕沉着冷静，自信，勇气；〔 4〕为人正直，得到别人的信任；〔 5〕谈判与冲突处理。
软技能根本没有技术成分，也没有标准方法，每个人有自己的套路，也就是通常所谓的“做人〞方面。
按照讲师的说法，微软面试很重视硬技能，经常会让应聘者做很难的算法题目，以及一些复杂的问题〔网上有很多素材〕。
他们认为硬技能是根本，比拟容易衡量，容易判断是否能够带来价值。
但是，微软更重视软技能，应为硬技能容易提升，软技能提升却很难。
硬技能的上下决定一个人是否能够完成某项任务，软技能的上下决定了一个人成就某项事业的潜力。
如果一个人软技能很高，但是专业知识不懂、大脑条理不清，也不可能有太大开展，顶多是个大混混。
所以，要想变成一个的工程经理，两者缺一不可，都得优异一些。
2、怎么提高硬技能，怎么提高软技能？提高硬技能比拟容易，大多数人的智力水平还可以，专业知识可以靠学习和积累，逻辑分析能力可以自学和自我锻炼。
要提高解决问题能力，首先还是要一定的专业背景、逻辑分析能力，其次善于追问、细化问题，找出真正原因。
举个例了，技术人员告诉你“系统压力很大〞。
你首先得了解一下具体病症是什么，这个问题的依据是什么，也许是 CPU占用率到达警戒值。
软技术-无答案
项目管理软技术练习题表示回答正确表示回答错误全部验证单选题A、双方以问题为中心的争论转为人身攻击的现象时有发生B、双方争论是为了寻找较好的方法解决问题C、双方不愿听取对方意见,而千方百计抢占上风D、双发极为关注自己的观点是否取胜A、沟通的时间性原理B、沟通的连续性原理C、沟通主体共时性原理D、沟通的目标性原理3.项目团队文化倡导'一致于满意'的理念。
以下哪项符合'一致与满意'理念( )验证本题A、成员间应严格遵循上级领导的指示,不允许质疑B、项目领导无需向成员授权C、项目决策应当由项目经理独立制定D、项目经理应着力发挥团队核心成员的影响力4.以下关于项目经理领导力的说法中哪项不正确( )验证本题A、概念性思维能力是项目经理环境认识能力的要素之一B、项目经理的个人魅力可以加强其对其他人的影响力C、劝导他人冷静是项目经理自我控制能力的最高级别D、以客户为导向的能力要求项目经理始终把达到或超越客户期望作为工作的目标5.多项目冲突管理中,'职能部门对资源使用的优先级高于项目部门'属于( ) 验证本题A、项目外部冲突B、以上都不是C、项目间冲突D、项目内部冲突6.以下哪项不是项目团队的特征( )验证本题A、合作性B、灵活性C、目的性D、长期性7.下列关于利益相关者管理的说法正确的是( )验证本题A、利益相关者管理目标是实现对项目管理目标战略性转变的被动适应B、能够准确预测项目对项目利益相关者的影响C、现代社会中,对项目利益相关者的有效管理成为项目成功的关键D、有的项目简单易行,因此不需要继续利益相关者管理8.某项目执行过程中,技术主管常常对采人员的工作指手画脚,此举引起了项目采购主管的强烈不满。
上述现象是由_____造成的( )验证本题A、目标差异B、角色混淆C、项目资源分配及利益格局的变化D、沟通和知觉差异9.以下哪项不属于项目精神文化建设的范畴( )验证本题A、项目精神B、价值观C、经营哲学D、领导体制10.项目风险应对以_____为依据( )验证本题A、风险评价的结果B、风险识别的结果C、风险排序的结果D、风险反馈的结果11.公司发布的正式文件属于_____类沟通方式( )验证本题A、单向沟通B、言语沟通C、双向沟通D、轮式沟通12.关于项目文化的说法正确的是( )验证本题A、项目文化是露天文化B、项目文化是小众文化C、项目文化是隐性文化D、项目文化是理论性文化13.下列关于软技术的说法中,哪项不正确( )验证本题A、软技术与人、文化的关系更密切B、软技术是根植于意象世界的技术C、软技术虽是'非中性'的,但不带有对'人'的好恶D、软技术的作用和转化结果不一定都体现为有形态的产品和具体服务14.在项目团队发展的哪个阶段中,项目团队成员间能够互相理解,项目经理可以授予团队成员更大的权利( )验证本题A、成效阶段B、磨合阶段C、组建阶段D、规范阶段15._____是项目经理解决冲突的首选方式( )验证本题A、折中B、协作C、谈判D、规避16.以下关于团队绩效的说法错误的是( )验证本题A、在绩效考核阶段,首先应该明确绩效考核的责任主体和考核客体B、建设高效项目团队的最终目的是提高团队的工作效率C、在绩效计划实施阶段,应不断的对绩效计划进行调整D、绩效管理是一个静态过程17.某家电生产企业欲开展新型平板电视研制项目,需从电视生产车间调用两名专业技术人员加入研发团队,但该行为遭到两名技术人员的委婉拒绝,他们认为自己从未参加过研发项目,不适应项目团队氛围。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目管理软技术文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）1.技术：泛指根据生产实践经验和自然科学原理而发展成的各种工艺操作方法与技能。
2.技术的特点：抽象性、目的性、环境性。
3.技术的要素：二要素（实体要素、智能要素），三要素（实体要素、智能要素、结构要素），软硬要素（软要素又包括实体要素，智能要素）4.技术的要素构成：智能要素（知识、经验、技能），实体要素（工具/机器/设备、工艺过程/规则、服务机制）5.软技术属于技术的范畴，具有技术的可操作性和技术的能效性，还具有难以标准化、集成化、综合化等特点。
6.软技术的价值：软技术有助于加快硬技术走向市场并形成产业的速度和质量；软技术是技术、知识和体制创新不可缺少的重要手段；软技术是体现一个国家综合国力和经济实力的重要指标，是增强国家竞争动力的强大动力；软技术的发展将促进人文社会科学领域中的技术与科学创新。
7.软技术与硬技术有关系：联系：都是技术，故在技术上的属性是共同的，如技术的可操作性、实践性、能效性、积累性等。
区别：知识来源，操作对象，操作目的，创新模式，还体现在技术的参数和标准化、人的因素与技术的关系、技术的载体和实现手段等方面。
8.项目管理技术是指时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各方面对项目进行的计划和控制。
分项目管理软技术、项目管理硬技术。
9.项目管理软技术是指在大量项目管理实践的基础上，运用社会科学的原理，并依据人的经验和判断能力，采取有效的组织形式，充分发挥个人丰富的经验、知识和能力，并对决策对象的本质牲研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对项目管理决策目标、决策方案的拟定、选择和实施做出判断的柔性管理过程。
10.项目管理软技术的特点：能够顺应项目的特性；重视直接用户、有关的行规惯例、环境及企业文化。
11.项目的五大不确定要素：项目范围、项目持续时间、项目质量、资源数量、资源质量。
12.看一下软技术风险包括哪些方面（13页FF09。
第二章13.米切尔的利益相关者三个层次：第一层指与组织存在利益关系的任何人、组织或机构都是利益相关者；第二层是指与组织有直接关系的人或团体才是利益相关者；第三层是指在组织中下了“赌注”的人或团体才是利益相关者。
14.利益相关者：指与组织有一定利益关系的个人或群体。
15.项目成功的第一保证是利益相关者在项目整个生命周期中的有效协作。
项目生命周期五个过程：启动、计划、实施、控制和收尾。
16.利益相关者分类：与项目的不同影响关系分主要利益相关者、次要利益相关者；据对项目控制权和掌握权不同分强利益相关者、弱利益相关者；据项目界限分项目内部利益相关者、项目外部相关者；据企业界限分企业内部利益相关者、企业外部利益相关者。
17.项目经理分项目经理、大项目经理、多项目经理。
职责看一下P25.18.大项目经理与项目经理的区别：都负责整个项目计划、组织、控制和领导外，大项目经理更注重项目计划的编制和控制、协调和商谈投资者与执行组织间的要求、提出发展建议和价格。
19.多个项目与某一共同目标n直接联系，这些项目的集合通常称为“项目集”；多个项目的目标之前没有直接联系称为项目组合。
20.多项目经理除了应该掌握一般管理者应具有的能力外，更要掌握组织能力、领导能力、沟通协调能力和冲突处理能力。
21.项目经理的任命在项目启动阶段进行。
22.项目经理具备的五个素质：身体素质、心理素质、知识技能、实践经验、道德品质。
23.项目经理具备的能力：领导能力、沟通能力、人力开发能力、决策能力。
24.任命项目经理要考虑的要素：综合技能、项目管理技能、人际技能、技术技能、商业与管理技能。
25.项目成员，一般包括项目领导小级、项目执行小组、项目验收小组和项目协调小组。
验收小组一般由甲乙双方成员构成，根据情况也会从外面聘请一些专家或代表。
在阶段验收或最终验收前夕由项目领导小组负责临时组建。
表2-3项目成员的主要职责（P29）26.所谓项目总经理就是项目的高层主管。
27.项目职能经理主要是指领导项目组完成职能性任务的人，他兼有项目经理与职能经理的双重角色。
28.项目客户是使用项目成果的个人或组织。
29.项目发起人通常是政府组织机构、工商企业以及其他投资组织。
30.项目利益相关者管理（PSM）指项目管理者运用规范的管理程序来处理与项目利益相关者群体的关系，对其实施有效的管理。
31.传统的项目管理主要侧重成本、进度和质量三个方面。
利益相关者是否满意是项目成功的最好标志。
32.项目利益相关者管理过程包括：项目利益相关者识别（项目管理的首要任务是全面识别出项目利益相关者及其角色）、项目利益相关者重要性分析（识别出项目利益相关者之后，就要对项目利益相关者的重要性进行分析）、项目利益相关者支持度分析（项目经理要动态调整项目利益相关者支持度，及时分析并修正各利益相关者的支持度，以便灵活应对项目的各种新变化）和项目利益相关者综合分析（项目利益相关者的重要性、支持度等结果不是孤立的）。
33.项目利益相关者关系管理要注意：选择与项目适宜的合作伙伴（项目方及其伙伴方对依靠对方实现目标是否有强烈的意向，伙伴方是否有较强的合作能力）、确立共同的目标、明确各伙伴方的责任权利、建立完善的信息沟通网络、维护和推动良好的合作伙伴关系、实施相互协调的差异化管理策略。
34.项目发起人与项目赞助人对比：项目发起人通常是政府组织、工商企业以及其它投资组织，是项目的执行组织内部或外部的个人或集体。
他们以现金或实物形式为项目提供资金、资源是对项目的获利负有责任的人。
而项目赞助人不是组织内的一个特定职位，而是项目里的一个角色，是一个上层管理者的代表可以为项目的审批和决策创造条件。
35.第三章36.团队构成要素：5P目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）37.团队据团队存在的目的和拥有自主权分为：问题解决型团队（成员就如何必改进工作程序和工作方法互相交换看法或提议）、自我管理型团队、多功能型团队（由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，为了完成一项任务而走到一起）。
38.团队发展过程分：工作群体、伪团队、潜在的团队、真正的团队（为了共同的目标，为同一个目的工作）和高绩效团队（把团队的潜力发挥到极致的团队）。
39.项目团队：被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员。
40.项目团队的特征：目的性、临时性、领导职责、合作性、灵活性、保障性。
41.虚拟项目团队是指一群跨越空间、跨越时区和组织边界的人们通过先进的通信和信息技术，为了实现共同的目标而在有限的时间范围内协同工作的团队。
42.项目团队从组建到解散分五个阶段：组建阶段（总体上有积极的愿望）、磨合阶段（团队内激烈冲突的阶段）、规范阶段（表现出相互的之间的理解、关心和友爱）、成效阶段（团队成员间开放、坦诚及时地进行沟通、互相帮助，共同解决问题）和解散阶段。
（看一下各阶段的特征）43.项目团队建设应遵循的基本原则：根据项目范围和预算确定团队的人数；对项目起关键作用的人选，应该优选考虑内部选拔；项目生命周期内各阶段具体需要的人员数量，在初期难以准确估计，随着项目开展而调整。
44.项目团队建设的过程：规定项目章程；定义项目经理的角色、责任和权限；选择项目经理；招募项目团队成员。
45.项目团队建设的阻力：对高层领导的影响；对中层领导者的影响；工作的传统看法和态度；不信任感。
46.项目经理应具备的素质：有领导能力；有坚强的意志力；有决断力；起到表率作用；有良好的沟通技巧；头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。
47.项目团队成员应具备的素质：清楚地理解项目目标；对自己的角色和职责有明确期望；善于沟通，相互帮助；以项目目标为行为导向。
48.项目团队管理的关键因素：完整的人员体系规划；项目经理的绝对权力；人员冲突的事前规避；非正式沟通。
49.项目团队整合包括对“人”的整合和对“事”的整合。
对“事”整合的两种常见方法：协作工程和质量功能展开的访求（QFD）。
50.项目整合中，做好对“人”的整合，要做到：项目团队有共同的目标（共同目标要实际、要明确、要系统、要体现共同的利益和意志）；恰当的信息分离；项目团队文化。
51.项目团队绩效的管理：沟通是项目团队绩效管理的核心；业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点；绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的关键。
52.一个完整的项目团队绩效管理体系包括设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容，简单的表述为绩效计划、绩效计划的实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。
53.高效团队建设应注意：加强项目团队领导；鼓舞项目团队士气；提高项目团队效率。
第四章54.项目沟通的基本原理：真实性原理；渠道适当性原理；沟通主体共时性原理；信息传递完整性原理；时间性原理；连续性原理；目标性原理。
55.项目沟通是指带着一定的动机、目的和态度，通过种种途径把信息传递给其他人的过程，包括情感、想法、思想、态度、观点、客观事实等。
项目沟通是保证项目顺利进行的润滑剂。
项目沟通是以项目经理为中心。
56.项目沟通的作用：项目决策和计划的依据；项目组织和控制管理过程的依据和手段；建立和改善人际关系；项目经理的成功领导的重要手段。
57.项目经理需要花费全部工作时间的75%~90%对项目实施过程中口头、书面或其它方式的沟通进行管理。
58.项目信息传递的原则：准确性；及时性；完整性；有效性。
59.项目经理进行项目沟通的基本原则：避免事必躬亲；避免过度沟通。
60.项目沟通的障碍：个性障碍、角色障碍、职责范围不明确、风气不正、语义障碍、知识水平障碍、沟通渠道选择、选择性知觉。
61.项目沟通的技巧：善于倾听；重视双向沟通；精心选择语言；抑制不良情绪。
62.项目沟通的类型：按项目沟通信息的严肃程度分正式沟通和非正式沟通；按信息交流方向分上行沟通（下级的意见、情况向上级反映）下行沟通、平行沟通（各平行组织之间的信息沟通）和斜向沟通（信息在不同层次之间的不同部门之间流动时的传递）；按项目沟通的路线分单向沟通和双向沟通（单项沟通速度快，但准确性较差，难以掌握效果；双向沟通难准确、及时地了解效果，在信息传递过程中可以增进双方的了解，能建立良好的人际关系，但浪费时间、缺乏条理性，且容易受外界干扰）按沟通采用的工具分书面沟通和口头沟通；按项目沟通语言形式分言语沟通和非言语沟通；按项目沟通的主体分自我沟通、人际沟通和组织沟通；按沟通渠道分正式沟通渠道（分链式沟通渠道、轮式沟通渠道、环式沟通渠道、全通道式沟通渠道和Y式/倒Y式沟通渠道）和非正式沟通渠道（分单线式、饶舌式、随机式、集束式）。