知名名企全资子公司授权体系(管控模式精品)
企业集团母子公司管控的三种模式
企业集团母子公司管控的三种模式在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计和有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转？上海／李方叶张晓燕随着经济发展和企业规模不断扩大，母子公司体制逐渐成为重要的组织形式。
母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制和管理问题。
经典管理理论中，组织结构、组织设计思想和管理控制系统，着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司的出现及其控制和管理是一个新课题，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立、平等的，母公司只是通过资本或行政性的控制权与子公司相联系，这完全有别于企业内部的组织管理体系。
在现代企业制度框架下，母公司是子公司的投资者、股东，只能通过董事会、监事会、股东会等法人监理机构对子公司进行管理。
由于现实存在着母子公司信息不对称和不断出现的内部人控制问题，母公司对子公司的控制和管理成了一个新的难题。
在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计、如何进行有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转，是母子公司体制得以成功运作的关键。
管理控制模式的分类对母子公司管理控制模式的划分，中外学者进行了积极探讨，取得了一系列成果，为后续研究奠定了良好的理论基础。
1．国外学者的相关研究Miehael Goold等区分了三种母公司管理风格（模式）：战略规划型、战略控制型、财务控制型。
战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和决策的形成，战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位，但仍保留对业务单位的计划进行核准和评价的权利，财务控制型的母公司在控制过程中特别强调财务目标的重要性，但也关注战略进程和战略目标的发展情况。
Ouchi认为，母子公司管理控制的方式一般分为三大类型：官僚式控制、市场式控制、团队式控制。
集权官僚控制，是指以母公司为主的决策程序，并明确指出重要的策略性决策集中于母公司的程度；市场控制机制，源于自由竞争，利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束；团队式控制，是指企业高层将企业当成一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性，通过自我约束和文化的力量，控制公司单元的行为。
集团母子公司管控体系
操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流 程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司 的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立 跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实 行分权化管理，适用于规模较大、多元化 经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络 ，集团母公司专注于战略规划和管理，适 用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管 控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式 ，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施， 优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方 法，及时引入适合企业发展的 新理念、新方法。
05
CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合 。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的 需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化 。
网络化
加强内部和外部的协作与连接 ，构建高效的信息传递和资源 共享机制。
(完整版)集团公司与子公司运营管理权限分配表
天津市滨丽广厦装饰工程有限公司集团公司与子公司运行与经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范天津市滨丽建设开发投资有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现公司整体利益的最大化，特制定本管理规定。
第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司。
本规定适用对象为各子公司总经理、集团公司总经理、副总经理及分权部门经理。
第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，是集团公司与子公司集权与分权的基本文件，其具体的表现形式有三种：一、依据本制度而制定的《管理职能权限分配表》；二、集团公司制定的各种专项管理制度中（如《成本管理规定》、《预算管理规定》等专项制度）的权限分配；三、根据工作需要，由集团公司所属最高权限负责人的书面授权书确立的权限分配；第二章相互关系第四条集团公司与各子公司之间的相互关系表现在以下两个方面：一、集团公司的投资控股权利：集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：1、集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益。
2、集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；子公司在获得集团公司的授权下，可行使授权范畴内的职责权限。
3、集团公司享有选择子公司经营管理者的权利。
4、集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权。
5、各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献二平等的法律及经营关系集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。
集团公司与各子公司的运行机制和管理权限的经营关系为：集团公司为各子公司的“决策中心、财务中心、管理中心”。
各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。
集团公司对全资、附属子企业管控方式
集团公司对全资、附属子企业管控方式1. 简介集团公司作为一个巨大的商业组织，通常拥有多个全资或附属子企业。
为了确保集团公司的整体利益和运营一致性，集团公司需要采取适当的管控方式来管理这些子企业。
2. 一体化管理集团公司可以采取一体化管理的方式来管控全资、附属子企业。
这种方式包括集中决策权、资源配置、战略规划和运营管理等方面的统一管理。
集团公司可以通过建立统一的管理体系和流程，确保子企业在各个方面与集团公司保持一致。
3. 董事会监管另一种常见的管控方式是通过董事会的监管来管理全资、附属子企业。
集团公司可以指定自己的董事或高级管理人员担任子企业的董事会成员，以确保集团公司的利益得到维护和执行。
董事会可以审查和批准子企业的决策和重要事项，并对其运营进行监督和评估。
4. 信息披露和报告为了加强对全资、附属子企业的管控，集团公司应要求子企业定期进行信息披露和报告。
这些报告可以包括财务报告、经营情况报告和风险评估报告等，以便集团公司全面了解子企业的运营状况和风险情况，并及时采取必要的措施。
5. 监督和审计集团公司可以通过建立内部监督和审计机制来加强对全资、附属子企业的管控。
这些机制可以包括内部审计、风险管理和合规性审查等。
通过监督子企业的运营活动和进行合规性审查，集团公司可以发现和解决潜在的风险和问题。
6. 培训和沟通集团公司应该定期组织培训和沟通活动，以提高全资、附属子企业的管控效果。
培训可以涵盖公司政策和流程、法规法律要求、商业伦理和行为准则等方面的内容。
沟通活动可以帮助集团公司和子企业之间建立良好的合作关系，加强相互理解和信任。
总结：集团公司对全资、附属子企业的管控方式包括一体化管理、董事会监管、信息披露和报告、监督和审计，以及培训和沟通等。
这些管控方式能够确保集团公司的整体利益和运营一致性，促进子企业与集团公司的良好合作和发展。
公司对子公司授权管理制度
第一章总则第一条为规范公司对子公司的授权管理，明确授权范围、权限和程序，确保子公司依法、合规、高效运作，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司对全资子公司、控股子公司及其控股的其他子公司的授权管理。
第三条本制度遵循以下原则：（一）依法合规原则：授权管理必须符合国家法律法规和公司章程的规定；（二）权责明确原则：明确授权范围、权限和责任，确保子公司自主经营、自负盈亏；（三）分级管理原则：根据子公司规模、业务特点等因素，合理划分授权级别；（四）动态调整原则：根据子公司经营状况和公司发展战略，适时调整授权范围和权限。
第二章授权范围第四条公司对子公司的授权范围包括但不限于以下方面：（一）经营管理决策：包括子公司经营方针、发展战略、年度经营计划等；（二）人事管理：包括子公司高管人员任免、薪酬体系、绩效考核等；（三）财务管理：包括子公司资金筹措、投资决策、财务报表编制等；（四）资产处置：包括子公司资产购置、出售、转让等；（五）合同管理：包括子公司签订、履行、变更、解除合同等；（六）其他需要授权的事项。
第三章授权权限第五条公司对子公司的授权权限包括但不限于以下方面：（一）子公司董事会、监事会、高级管理人员的任免；（二）子公司年度经营计划、财务预算的编制与执行；（三）子公司资金筹措、投资决策、资产处置等重大事项的决策；（四）子公司内部管理制度、薪酬体系、绩效考核等制定与实施；（五）子公司合同签订、履行、变更、解除等；（六）其他需要授权的事项。
第四章授权程序第六条公司对子公司的授权程序如下：（一）提出授权申请：子公司根据业务发展需要，向公司提出授权申请；（二）审议批准：公司授权委员会或董事会审议批准授权申请；（三）签订授权协议：公司授权部门与子公司签订授权协议，明确授权范围、权限和责任；（四）执行与监督：子公司按照授权协议履行职责，公司授权部门对子公司授权管理情况进行监督。
集团公司对全资、附属子公司管理模式
集团公司对全资、附属子公司管理模式简介该文档探讨了集团公司对全资和附属子公司的管理模式。
全资子公司是由集团公司直接控制的，而附属子公司是由全资子公司间接控制的。
有效的管理模式对集团公司的发展和运营至关重要。
1. 管理层集权模式管理层集权模式是一种常见的管理模式，集团公司在全资和附属子公司中具有高度的集中管理和决策权。
这种模式可以确保统一的战略规划、资源配置和决策执行。
管理层集权模式的优点包括高效性和一致性；然而，它也可能导致创新能力的限制以及对地方市场的适应性差。
2. 分权模式分权模式是一种注重地方市场适应性和创新能力的管理模式。
在这种模式下，集团公司将一定程度的管理和决策权下放给全资和附属子公司。
这样可以让子公司更自主地制定和执行适应地方市场的策略。
分权模式的优点包括灵活性和全球竞争力的提升；然而，它也可能导致集团公司之间管理差异和资源分散化的问题。
3. 混合模式混合模式是管理模式的一种结合，既注重管理层集权又强调一定程度的分权。
集团公司在制定全局战略和重要决策方面保持集权，而在地方市场决策和执行方面赋予子公司更大的自主权。
混合模式的优点包括兼顾效率和灵活性，但也需要管理层在权衡和平衡中发挥重要作用。
4. 监督评估机制无论采取哪种管理模式，都需要建立有效的监督评估机制来确保全资和附属子公司的运营符合集团公司的战略目标和监管要求。
监督评估机制应包括定期报告、审计和内部控制体系等。
这将有助于及时发现和解决问题，保护集团公司的利益和声誉。
结论集团公司对全资和附属子公司的管理模式是根据具体情况和发展需求而定的。
无论选择哪种模式，都需要考虑到集团公司的整体利益和长远发展。
通过建立有效的监督评估机制，集团公司可以更好地管理全资和附属子公司，促进整体协同发展。
集团公司对全资、控股子公司管控模式
集团公司对全资、控股子公司管控模式
___是一家全资子公司，作为集团公司的下属企业，需要
考虑如何处理集团公司与下属企业之间的管控问题。
在企业组织运营中，集团公司与下属企业的关系处理对于集团组织运营的目标实现至关重要。
根据集团与下属企业集分权程度的不同，可以形成操作型、战略型和财务型三种管控模式，各模式追求的核心思想是授权与控制平衡。
在选择适宜的管控模式时，需要把握好集团组织授权与控制的核心思想，相应地形成一定的集团内部架构和业务流程。
内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而实现企业价值的最大化。
为了保证集团公司总体战略规划的落实和执行，及时获取来自执行过程中的信息反馈，减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生，集团公司的职能定位包括领导、绩效获取、资源调配与整合以及提供服务与支持。
根据全资或控股子公司与集团公司主营业务关联度的不同，可以选择操作管控型或战略管控型。
操作管控型适用于关联度较高的子公司，集团的各种职能管理介入较深，业务上实行实时指导与监控，绩效的评估与调整。
而战略管控型适用于关联度高的子公司，设立独立董事会，子公司在集团总体战略规划的框架内制定出相关的战略规划报集团审批并执行。
子公司授权经营管理办法
子公司授权管理制度第一章总则第一条为完善集团公司控股子公司（以下简称“子公司”）的治理结构，加强授权管理工作，明确权利责任关系，控制经营风险，确保公司规范运作，保护公司、股东和债权人的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》等法律、行政法规、规范性文件以及《集团公司章程》及各子公司章程（以下简称“《公司章程》”）等规定，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度所称子公司是指根据母公司总体战略规划、产业结构调整或业务发展需要而依法设立的具有独立法人资格主体的公司。
包括：（一）母公司独资设立的全资子公司；（二）母公司与其他公司或自然人共同出资设立的，母公司持股比例超过50%；或者虽然未超过50%，但是能够决定其董事会半数以上成员的组成，或者通过协议或其他安排能够实际控制的公司。
第三条本制度所称授权是指：（一）股东大会对董事会的授权；（二）董事会对董事长或总经理的授权；（三）董事长对总经理的授权；（四）总经理对其他高级管理人员以及有关职能部门负责人的授权；（五）公司具体经营管理过程中必要的其他授权。
第四条授权管理的原则是在保证公司、股东和债权人合法权益的前提下，提高工作效率，使公司经营管理规范化、科学化、程序化。
第五条公司的重大事项应当按照规定的权限和程序决策批准，在没有授权的情况下，任何个人不得违反程序、超越权限进行决策或者擅自改变、违反决策结果。
第六条总经理按照《公司章程》、《集团公司控股子公司管理制度》（以下简称“《子公司管理制度》”）及董事会的相关规定，可以对董事会授予其行使的经营管理权限再次授权，赋予公司副总经理及其他高级管理人员代表公司处理具体经营事务的决定权，以提高公司经营管理效率。
但本制度规定不得再次授权的职权，总经理不得再次授权。
第七条被授权人根据《公司章程》以及本制度有关规定行使权利应以不违反国家相关法律法规和公司有关规定为前提，不得损害公司利益，并对授权下的决策承担相应的责任。
第八条股东大会是公司的最高权力机构，有权对公司重大事项作出决议。
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集团
研发策划中心 相关职能中心 主持、拟订 主持 主持、审核 协助 总裁 审核，否决权 决策委员会 审批 审批 审批 审批 审批
主持,审核,监督 财务中心参与
审批 指导、审核 参与 支持、监督 指导,监督,审批
项目常规招商 4.营运 营销/品牌推广 客户服务 客户资源管理（商业客户，招商伙伴） 投诉管理 物业管理
执行 拟订、执行 协助、配合 协助、执行 主持、监督
审批 审批 备案
指导、审核 客户中心审核 客户中心主持、备案 主持，监督
组织管理类
操作类辅助类ຫໍສະໝຸດ 商业经营板块研发策划
1.策划 商业地产总体规划 商业业务模式研究 商业策划书（项目可研、策划定位） 2.建设 营运方案（推广方案、招商方案、财务计划） 3.招商 招商策划 重大客户招商 一般客户招商
商业经营板块（购物中心）
招商部 协助 协助 拟订 拟订 拟订 执行 执行 参与 运营部 总经理 参与 参与 参与
用词解释 组织 主持 指导 监督 审核 审批 执行 制定 拟订 备案 维护 建议 参与 协助
协调、指导本部门员工或下属部门共同完成某项工作 协调或指导不同职能部门参予而共同完成某项工作（占主导地位） 提供专业意见和支持，使之完成任务 察看下属或有关部门是否按照有关标准和原则执行任务，并督促其完成任务 检查工作成果及建议，报上级批准 终审下属工作成果及建议，并作出决定 按照既定程序，负责完成某项工作 结合实际情况独立完成某个方案或计划，不需上级批准 结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准 保存相关工作的资料，知晓相应情况 日常性的修正、升级等处理工作 向上级或集体提出个人主张，必要时需要提交方案 与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位 配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位