集团公司对全资、控股子公司管控模式
什么是集团、集团管控及集团管控模式？
什么是集团、集团管控及集团管控模式？在了解集团管控之前我们首先澄清什么是集团公司，并分析两个概念，何谓管理?何谓管控?集团公司是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，通常情况下以“资本”“控资方”为主要联结纽带，集团公司必须要有一个母公司为主体，旗下众多子公司，有时候企业集团性企业每个子公司的业务都千差万别，从生产冰箱到金融投资都有可能。
但是身为集团型企业，会有整个集团企业章程，百度词条里也说了，集团公司由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。
一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。
它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。
简单的说就是相当的“家族庞大”。
而且极有可能盘根错节，爸爸公司、儿子公司、爷爷公司、孙子公司相互控股，但管理又相对独立，产品与资产管理均是相互独立。
《公司法》中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限公司的提法。
但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司(或企业)联盟罢了。
另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。
这些就是我们常说的集团公司的由来。
因此集团公司可以下定义是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体因此，集团型企业的管理有一些独有特征：法律特征：1、集团母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。
2、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。
在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。
对子公司的管控模式
三、母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、 子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团 章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、 资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业 的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。 而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。
总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1)
―操作管控型” ―战略管控型” ―财务管控型”
(2) (3) (4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——―上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几 乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管 理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而 且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。 为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员 的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这 种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克· 韦尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式 可以形象地表述为。 ●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式” 战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下 属单位则负责保障实施。
集团公司对子公司的管控
一、公司的治理结构的确定； 二、总部及各下属公司的角色定位和职责划分； 三、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、 事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络 式）； 四、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、 物的管控体系）以及绩效管理体系的建立； 五、涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流 程体系以及管理信息系统等重要外界因素的考虑。
企业集团母子公司管控的三种模式
企业集团母子公司管控的三种模式在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计和有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转？上海／李方叶张晓燕随着经济发展和企业规模不断扩大，母子公司体制逐渐成为重要的组织形式。
母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制和管理问题。
经典管理理论中，组织结构、组织设计思想和管理控制系统，着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司的出现及其控制和管理是一个新课题，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立、平等的，母公司只是通过资本或行政性的控制权与子公司相联系，这完全有别于企业内部的组织管理体系。
在现代企业制度框架下，母公司是子公司的投资者、股东，只能通过董事会、监事会、股东会等法人监理机构对子公司进行管理。
由于现实存在着母子公司信息不对称和不断出现的内部人控制问题，母公司对子公司的控制和管理成了一个新的难题。
在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计、如何进行有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转，是母子公司体制得以成功运作的关键。
管理控制模式的分类对母子公司管理控制模式的划分，中外学者进行了积极探讨，取得了一系列成果，为后续研究奠定了良好的理论基础。
1．国外学者的相关研究Miehael Goold等区分了三种母公司管理风格（模式）：战略规划型、战略控制型、财务控制型。
战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和决策的形成，战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位，但仍保留对业务单位的计划进行核准和评价的权利，财务控制型的母公司在控制过程中特别强调财务目标的重要性，但也关注战略进程和战略目标的发展情况。
Ouchi认为，母子公司管理控制的方式一般分为三大类型：官僚式控制、市场式控制、团队式控制。
集权官僚控制，是指以母公司为主的决策程序，并明确指出重要的策略性决策集中于母公司的程度；市场控制机制，源于自由竞争，利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束；团队式控制，是指企业高层将企业当成一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性，通过自我约束和文化的力量，控制公司单元的行为。
浅议国有企业对子公司的管控模式
浅议国有企业对子公司的管控模式浅议国有企业对子公司的管控模式一、引言国有企业是指由国家所有或国家控股的企业，其控制权由国家所有或国家控股有关的法人决策、管理和监督机构直接或间接行使。
国有企业作为国民经济的重要组成部分，其在市场经济条件下的管理和管控模式对于国有资产的保值增值以及国家经济安全至关重要。
其中，国有企业对子公司的管控模式就是一个关键问题。
本文将对现行的国有企业对子公司的管控模式进行浅议。
二、国有企业对子公司的管控模式1.管理体制国有企业对子公司的管控模式首先体现在管理体制方面。
一般来说，国有企业会通过设立中央或地方的国资委员会或国资监管部门，依法承担对国有企业的监督管理职责。
国资委员会或国资监管部门对国有企业子公司的经营效率、财务状况等进行定期督查，并制定相应的政策和规定。
2.股权和控制权国有企业对子公司的管控模式还涉及股权和控制权的分配。
国有企业通常持有子公司的大部分股权，由此可以行使对子公司的决策权和经营权。
此外，国有企业还可以通过控制子公司的股东会和董事会成员的人选，来实现对子公司的有效控制和监督。
3.资金运作和业务指导国有企业对子公司的管控模式还包括资金运作和业务指导。
国有企业可以通过向子公司提供资金支持，推动子公司的发展和壮大。
同时，国有企业还可以通过提供业务指导，引导子公司在战略发展、市场拓展、经营管理等方面取得更好的效益。
4.信息沟通和监督评估国有企业对子公司的管控模式还需要建立良好的信息沟通和监督评估机制。
通过定期举行会议、报告、检查等形式，国有企业可以了解子公司的经营情况和存在的问题，及时进行纠正和改善。
同时，国有企业还需对子公司进行绩效评估，以确保子公司始终按照国有企业的目标和要求进行经营。
三、本文档涉及附件本文档未涉及附件内容。
四、法律名词及注释1.国有企业：由国家所有或国家控股的企业，其控制权由国家所有或国家控股有关的法人决策、管理和监督机构直接或间接行使。
2.国资委员会：国务院直接对中央企业实行联合管理的机构，负责对中央企业进行管理和监督。
集团型公司总部对子公司的管控模式
总部对下属企业的管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
操作管控型：上是头脑，下是手脚IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
企业集团战略管控模式
企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。
目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。
*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。
二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。
此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。
集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。
2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。
集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。
战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。
3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。
从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。
(推荐)集团管控的三种模式
集团管控的三种模式要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。
一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。
例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。
主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。
而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。
经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。
集团管控的三种模式1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
试论集团对下属子公司的管控
２ 、业务协 同问题。集团化的企业在运营上通常隋况下也是跨区 域的， 其公司内部的多个部门例如 ： 业务经营部门、人力资源部 门等 等必然也会出现跨区域分布的现象。那么， 集团化的企 业就 考虑 如何使不同区域 的不同部门之间进行合理、科学的配合 以及协同运 营， 在减少管理成本 的基础上合理利用现有资源， 从而保证企业业务 的有序增长 ； 又该怎样确保不同区域的管理部门能与集团总公司保持 高度的一致， 进而使得集团公司的每一项规章制度和策略不折不扣的 落实， 这些都是集团化的企业所面临的问题。 ３ 、管理纽带问题。所谓管理纽带 ， 是指在庞大的集团／ ｂｌ ｌ ， 内， 集 团公司公司与下属部门之间联系的载体 。目前世界上多数的集团企 业是以分公司或子公司的形式来充当这一纽带的。子公司也可分为 以下几种 ： 全资、绝对控股等多种形式。这是集团企业对子公司进行 管控的法律基础， 也是运作集团管控的平台基础。 目前我国的一些集 团化企业 ， 由于发展速度超越了自身的设想或 总体部署而导致整体发 展战略不明确 ， 在子公司方面还有股权关系模糊 、权责不明等问题 ， 这也就从根本 匕 阻碍着集团总公司Ｘ ｔ ， ＴＰ ￣子公司的有效管控。 ４ 、总部定位 问题 。集团公司是整个集团的核心， 把握着整个企 业的总发展方向 ， 然而事实上许多集 团企业却无法准确 的把握总部
了管 理 中的矛 盾 。
团企业步 人 持续发展提供了保 障。 ５ 、加强企业文化建设。企业文化也是一个企业的软实力 ， 良好 的企业文化可以激发员工工作的积殴ｆ 生 和主动性。那么集团企业想 要提高对下属子公司的管控就必须营造相应的管控企业文化 ， 尤其是 从企业管控的不同方面和不同 层次 匕 进行企业文化的构建和完善 ， 以 形成多层次 、多维度的立体文化体系 ， 使得集团公司和子公司的所有 定位 。总部定位简单来说就是应该明确 自 身应该在整个集团中处于 ｆ 搬 、主动的企业氛围中 工作， 进而保证整 体管控要 什么样的位置 ， 应该做哪些争隋， —般 由战略投资 中心、资本运营中 工作人员在—， 求高效、 有序的 实施。 四 心、 财务监管中心、统筹协调中心等等部门构成。
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集团公司对全资、控股子公司管控模式
企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企
业关系的是企业组织运营的一个方面。
根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。
在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。
内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。
一、指导思想
1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行；
2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策；
3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生；
二、集团公司的职能定位
1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。
3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。
4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财务处理；教育与培训。
三、集团公司管控模式的选择
1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式
该管控模式的特点：
（1）集团的各种职能管理介入较深，例如：子公司和控股子公司人事、财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本，或直接由集团总公司负责人事、财务管理。
（2）业务上实行实时指导与监控，绩效的评估与调整。
2、战略管控型：设立独立董事会，与集团公司主营业务关联度高的全资或控股子公司，可以选择该种类型管控模式。
该管控模式特点：
（1）子公司在集团总体战略规划的框架内制定出相关的战略规划报集团审批并执行。
（2）子公司提出达成规划目标所需投入总体和节点资源预算，由总公司审批并统筹协调。
（3）集团公司负责监控子公司战略执行及审计财务运行状况。
（4）子公司在不违背集团总公司各项人事、财务政策前提下制定出适合子公司运营的各项规章制度，报集团公司批准执行。
（5）子公司副总以上（含）人员及财务、人事负责人的异动、组织架构设置须报集团总公司审核备案。
3、财务管控型：与集团总公司主营业务关联度不高的全资或控股子公司，可以选择该管控模式。
该管控模式特点：
（1）集团公司每个财务年度制定出子公司财务目标，下达到子公司。
（2）年度考评以是否完成财务目标为主要依据。
（3）子公司在人事、业务等管理上的空间较大，但财务、人事部门负责人的异动、副总（含）以上人员的异动、组织架构的调整须报集团总公司审核备案（4）在统一的集团公司企业文化框架内，子公司可以依据业务特点制定出相应的人事、财务、业务规范制度报集团总公司审核备案。
四、实施细则：
1、集团总公司职能定位以及对子公司管控模式的选择是动态的，随着战略以及业务的调整而变化
2、无论选择哪一种管控模式，子公司的组织设置、副总经理（含）以上人员的异动、财务人事部门负责人的选配都必须得到集团总公司的审批与备案。
3、集团公司各职能部门必须针对子公司管控模式的不同主动做好对接方案, 使管控工作前置。