国有二级企业集团管控模式研究——以J集团为例
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析国有企业对子公司的管控模式可以分为集权控制模式和多元化管理模式两种。
一、集权控制模式集权控制模式是指国有企业通过集中权力控制子公司的经营活动和战略决策。
这种模式下，子公司的经营决策权、财务决策权、人事决策权等都由国有企业总部来统一决策和控制。
具体表现为以下几个方面：1. 核心业务统一决策：国有企业总部对子公司的核心业务进行统一决策和控制，包括市场拓展、产品开发、生产安排等。
国有企业总部通常会制定详细的经营计划和目标，要求子公司按照要求执行。
2. 资金控制：国有企业总部对子公司的资金分配和使用进行严格控制，通过资金拨付、审批制度等方式来限制子公司的财务自主权。
3. 人员管理：国有企业总部对子公司的人员任免、晋升、福利待遇等进行管控，通过人事制度来控制子公司的人事权力。
4. 决策权集中化：国有企业总部对子公司的所有决策权进行集中控制，子公司的决策需经过总部的批准和授权，凡属事关重大的决策都要报请总部决策。
二、多元化管理模式多元化管理模式是指国有企业通过委派一部分权力给子公司，实行适度的分权管理。
这种模式下，子公司拥有一定的管理自主权和决策权。
具体表现为以下几个方面：1. 预算管理：国有企业总部委派一定的经营决策权限给子公司，子公司制定自己的年度经营计划和预算，并根据全年表现给予奖励或处罚。
2. 绩效管理：国有企业总部对子公司的经营绩效进行考核，根据绩效评价结果奖惩子公司，激励其积极性和创造性。
3. 培训和借鉴：国有企业总部为子公司提供培训和借鉴的机会，通过交流和学习，提高子公司的经营管理水平和核心竞争力。
4. 品牌建设：国有企业总部在品牌建设方面给予子公司一定的支持和指导，共同推进国有企业品牌的升级和推广。
国有企业对子公司的管控模式既有集权控制模式的集中统一特点，也有多元化管理模式的分权和灵活性。
在实际操作中，国有企业可以根据子公司的特点和发展阶段选择合适的管控模式，以提升子公司的经营效益和整体竞争力。
地方国有企业融资管理问题的对策研究,以J集团为例
地方国有企业融资管理问题的对策研究，以J集团为例一、研究背景和意义地方国有企业指地方政府或地方国有资本出资，经营管理受当地政府监管的企业。
地方国有企业是各地调节民生环境、提升当地经济水平的重要载体。
随着我国经济形势的不断变化，地方国有企业的融资管理也暴露出各种问题，如融资管理水平不足、融资渠道有限及融资规模不可控等。
J集团成立于1999年7月，是J市四大国有企业集团之一，在其经营发展过程中，出现了项目投资资金大、周期长和盈利能力差等问题，解决资金筹措问题及优化其融资管理尤为关键。
融资监管对地方国有企业融资行为有着较大影响。
在过去相当长的一段时间内，地方国有企业的监管都采取“有保有压”的思路，即在不发生金融风险的前提下稳妥化解地方政府隐性债务。
“压”体现在通过高压监管遏制隐性债务增长，是抑制财政风险、防止金融周期高位再上行的重要手段。
2024年以来，地方国有企业融资政策收紧，采用“红橙黄绿”分区域统一监管模式；承担隐性债务的地方国有企业不得新增流动资金贷款。
“保”是指不发生系统性风险。
2024年后出现越来越多的“特别地方政府再融资债”用于偿还隐性债务，一般不认为地方国有企业债务会出现大面积的违约现象以及系统性风险。
2024年后，地方国有企业融资的难度与成本较2024年有所提升，对地方国有企业融资管理优化提出更加精细的要求。
二、地方国有企业融资现状（一）融资规模大地方国有企业在城市基础设施建设、城市公共服务规划和城市产业发展等项目上的投资规模较大，面临着较大的资本支出压力。
为确保业务的正常开展，地方国有企业债务融资需求不断提升，债务规模整体呈现上升态势，财务风险偏大。
以J集团为例，其2024—2024年有息债务总额分别为141．70亿元、138.19亿元、153.39亿元，每年新增债务及债务总规模维持在较高水平，2024—2024年资产负债率分别为65.79%、65.13%、64.78%。
得益于政府专项债等权益性资金的注入，财务杠杆水平未明显提升，但资产负债率偏高，财务风险较大。
国有二级企业集团管控模式研究——以J集团为例
ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｓｔａｇｅ ａｎｄ ｄｅｇｒｅｅ ｏｆ ｂｅａｒｉｎｇ ａｎｄ ｃｏｎｃｌｕｄｅｄ ｔｈａｔ ｔｈｅ ｇｒｏｕｐ Ｊ
ｓｈｏｕｌｄ ｅｓｔａｂｌｉｓｈ ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ ｓｙｓｔｅｍ ｆｅａｔｕｒｉｎｇ ｒｅｌｙｉｎｇ ｍａｉｎｌｙ ｏｎ ｓｔｒａｔｅｇｙ
ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｃｏｎｔｒｏｌ ｗｈｉｌｅ ｍａｋｉｎｇ ｆｉｎａｎｃｉａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｃｏｎｔｒｏｌ ｓｕｂｓｉｄｉａｒｙ：
ｐｏｉｎｔ，ｔｈｅ ｔｈｅｓｉｓ ｏｐｔｉｍｉｚｅｄ ａｎｄ ｒｅｄｅｓｉｇｎｅｄ ｔｈｅ ｇｒｏｕｐ ｉｎ ｔｈｅ ｆｏＩｌｏｗｉｎｇ ａｓｐｅｎｓ：
ｓｔｒａｔｅｇｙ，ｏｐｅｒａｔｉｏｎ，ｆｉｎａｎｃｅ ａｎｄ ｃｕｌｔｕｒｅ．Ｔｈｅ ｔｈｅｓｉｓ ｃｒｅａｔｉｖｅｌｙ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄ ａ
本文以笔者实习的国有二级企业集团（Ｊ集团）为例，从战略定位出发，分析 了Ｊ集团与母公司之间的关系以及与下属子公司在战略、运营、人事和财务管理 等方面存在的问题。根据集团管控理论（战略管控型、财务管控型、运营管控型）， 通过分析Ｊ集团子公司的战略定位、发展阶段和相关度，得出了Ｊ集团应建立以 战略管控型为主，财务管控型为辅的集团管控体系：对大多数全资子公司采取战 略管控型，对与集团战略关联度不大的控股或参股子公司采取财务管控型的母子 公司管理体系。以此为思路，从战略、运营、财务和文化等方面对Ｊ集团的集团
管控体系进行了优化和重新设计，创造性的构建了“战略＋运营＋财务＋文化”四 维管控模型。
关键词：企业集团，公司治理，集团管控
Ａｂｓｔｒａｃｔ
Ｗ；ｔ｝１ ｔｈｅ ｐｌｕｒａｌｉｓｍ。ｏｒｉｅｎｔｅｄ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ａｎｄ ｓｃａｌｅ ｅｘｐａｎｓｉｏｎ ｏｆ Ｓｔａｔｅ ｏｗｎｅｄ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ（ＳＯＥ）ｇｒｏｕｐ，ｔｈｅ ｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙ ｏｆ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｔａｓｋ ｉｓ ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ，ｉｔ ｉｓ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｌｙ ｎｅｅｄｅｄ ｔｏ ｅｓｔａｂｌｉｓｈ ａｎ ｅｆｆｉｃｉｅｎｔ ａｎｄ ｐｏｗｅｒｆｕｌ ｍｏｄｅｌ ｏｆ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
我国国有企业集团管控体系研究
我 国 国有 企 业 集 团 的 特征
会” 、 “ 监事会” 、 “ 经 营 管 理层 ” 相 互 配合 又 相 互 监 督 制 衡 的治 理 结 构 ． 针 对 决 策 内容 的重 要 性 程 度 ， 公 司 的重 大 事 项 经 由不 同 的机 构 讨 论 决 策 。
集团公司通过在子公 司《 章程》 、 《 董事会议事规则》 等规范 中严格确定
重 大 事 项 的决 策 机 制 ． 充 分 把握 子公 司 的 重大 经 营状 况 ． 及 时掌 握 和识 别 重 大 风 险 ．从 而 通 过 治 理 结 构 的设 置基 本 控制 子 企业 的 重大 经 营活 动。 合 理 的权 利 分 配 有 利 于集 团公 司 作 为公 司股 东 的知 情 权 与 管 理权 ． 最 大 限 度 的 保 证 子 公 司 与 集 团公 司 利 益 的 一 致 性 ．促 进 企 业 相 关 者 利
权利。 这种特殊的“ 委 托代 理 ” 关 系 给 国有 企 业 带来 了人 事 任 命 、 重 大 问 题 决 策 等 众 多治 理 上 的 问 题 ２、 企 业使 命 的多 元 化 根 据 现代 企 业 经 营 管 理 理 论 ．企 业 的 目标 或 使 命 利 润 最 大 化 或 股 东 价 值 最 大化 。 由 于 国 有企 业 的所 有 者 是 全 体 人 民 。 除 了利 润 和 企 业 价 值以外 ， 还 有很 多 其 他 的任 务 和 使 命 。 例 如 ， 促进就业 、 保持社会稳定 、 担 负 建 设 基础 设 施 建 设 、 治理环境污染等。
３、 短 期行 为
国有企业集团母子公司管控模式研究
国有企业集团母子公司管控模式研究国有企业集团是指由国家所有或者国家控股的企业集合组成的大型企业集团，其在国民经济中具有重要地位和作用。
国有企业集团通常由一个母公司及其旗下的多个子公司组成，其管控模式影响着集团内部的运营和发展。
本文旨在对国有企业集团母子公司管控模式进行研究，并探讨其在当前经济形势下的适应性和优化方向。
母子公司关系是指母公司与子公司之间的权力和组织关系。
在国有企业集团中，母子公司关系的健康和有效的管控模式对于实现集团整体利益最大化具有重要意义。
然而，由于国有企业集团具有复杂的组织结构和利益关系，其母子公司关系的管控模式面临挑战。
一种常见的国有企业集团母子公司管控模式是总部集中控制模式。
在这种模式下，母公司集中掌控对子公司的决策权和资源分配权。
这种模式能够实现对子公司的较高的管控能力，确保集团整体利益的最大化。
然而，这种模式在实施过程中可能出现信息不对称、决策拖延等问题，导致管控效果不佳。
同时，总部集中控制模式也容易导致子公司间的协同效应不足，影响集团整体效益。
另一种管控模式是授权管理模式。
在这种模式下，母公司将一定的决策权和控制权授权给子公司，赋予其相应的经营管理自主权。
这种模式能够有效激发子公司的创新活力和市场竞争力，提高整体集团的效益。
但是，授权管理模式也存在一定的风险，包括信息不对称、资源冗余浪费等问题。
因此，需要建立有效的监控机制和分际指标，确保子公司行为符合集团整体利益。
在当前经济形势下，国有企业集团的母子公司管控模式需要适应市场经济发展和国家政策变化的需求。
一方面，需要实施转型升级，优化企业组织结构和管理流程，提高企业竞争力和效益。
另一方面，需要加强对子公司的监管和风险控制，防范各类经营风险，确保集团整体稳定发展。
为优化国有企业集团母子公司管控模式，有以下几个方向可以考虑：首先，建立健全的信息沟通和决策机制。
母子公司之间的信息沟通和决策流程需要畅通无阻，确保母公司能够及时了解子公司的经营情况和风险状况。
企业集团总部管理能力建设探讨——以巨化集团公司为例
提高集团的人才保障能力。集 团总部应成为集 团
公司的人才管理 中心， 担负起人才引进、 开发与管
人力资源是企业 的第一资源 ， 是推动企业发展 的关键 因素 ， 已经是企业家们的共识。对于集团 这 公司来说 ， 核心管理和技术人才 （ 主要包括企业关 键岗位的高管、 核心专业技术人才、 核心营销人才 等） 直接影响企业效益和长远发展。因此 ， 团总 集 部需要建立起一套能够使人才脱颖而出的机制 ， 比 如： 落实关键管理人员 的选派制度、 制定人才梯队 建设规划 以及有效激励与约束制度等 ， 切实提升人 才选拔、 培养 、 使用能力 。
巨化集团公司是浙江省最大的化工联合企业、
效的业务组合和专业化经营的发展策略， 很少有企 业集团纯粹采用单一的管控模式 ， 而是根据不同的
产权关系、 产业关系、 发展战略以及管控方式等 ， 合 理确定适应 自身实际情况的管控模式 ， 做到统分结 合， 有统有分 ， 对下属单 位管住管活不管死。选择 以战略为导向混合型的集团管控模式 比较普遍。
三、 企业集 团总部 管理能力建设
许多企业依托地域优势、 技术优势 、 资金优势、 快速决策优势以及机制优势等在成长期发展十分 迅猛 ， 但是随着产业不断拓展 ， 规模不断扩大， 形成 集团化规模 以后 ， 总部管理能力成为制约发展的重 要因素。尤其是总部的战略管控能力、 资源整合能 力、 财务管控能力以及人才管理能力 比较薄弱， 需 要强化和提升。 （ 战略管控能力 一）
（ ） 三 财务 管控 能 力
立 的意义在于解决发展的资金问题 ， 实现价值的最 大化。运营监控 中心主要是解决发展 的可持续性 问题 ， 提高集团的发展质量 。集 团总部必须担负起 风险管控的职能， 保证企业有机体的健康和稳定运 营。人才管理中心的定位在于解决人才支持问题 ，
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析国有企业是指国家所有或者参股的企业。
在一些行业中，国有企业是占据主导地位的企业，他们在子公司的管控上的重要性不言而喻。
在国有企业中，子公司的发展和管理是非常关键的一环，因为它直接影响到企业的整体战略和效益。
这里我们将对国有企业对子公司的管控模式进行分析。
一、集中管控模式集中管控模式是指国有企业直接对子公司进行全面的管理和控制。
这种模式下，子公司的经营活动和决策都直接受到母公司的指导和监督，母公司有权干预子公司的重要决策，以确保企业整体利益的最大化。
集中管控模式有以下优点和缺点。
优点：1.高度集中的管理结构可以使母公司在整个管理过程中起到决策者的角色，统一决策，减少决策过程中的冲突和纠纷。
2.集中管理可以充分利用母公司的资源进行全面、深入的管控。
母公司可以将自身的优势资源进行更好地整合和应用。
3.母公司可以在全国、全球范围内为一些战略性决策提供统一的指导和协调，通过制定企业统一战略，形成强大的整体效应。
1. 子公司的灵活性和创新能力被限制。
如果母公司过于强调集中控制，子公司就会被扼杀创新能力，从而无法以更快的速度适应和应对市场变化。
2. 子公司之间的竞争机制被破坏。
如果母公司太过于强调集中管控，那么就会破坏各子公司之间的竞争机制，导致每个子公司都难以进一步发展壮大。
3. 管理层不透明、权力滥用。
如果集中管控模式不合理的话，母公司就可能出现不透明的管理层、权力滥用和利益占有的情况，从而影响到企业整体的形象和声誉。
二、委托管理模式委托管理模式是指母公司根据企业规模、业务特点和行业特点，将部分业务委托给子公司进行管理和运营。
母公司并不直接干预子公司的经营活动，而是依托一些管理约束条件和监督措施，使得子公司在独立承担风险、管理和运营方面具有较大的自主权。
委托管理模式有以下优点和缺点。
1.通过将部分业务委托给子公司，母公司可以更专注地进行重点管理和战略决策，大力推进企业整体发展。
浅谈国有企业二级企业分类管理(以A集团为例)
浅谈国有企业二级企业分类管理（以A集团为例）国有企业分类管理背景和延伸国有企业分类改革与管理是深化国资改革，推进分类治理，促进国有资本战略性调整的前提和基础。
随着中央《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》的发布，国有企业陆续推进改革，逐步进入具体推进阶段，并由此延伸对二级企业分类的管理。
通常国有企业对二级企业的分类管理逻辑是从运营角度出发，基于企业主营业务领域和企业自身的功能定位进行分类，而且分类更多应用于分类管控、分类考核，构建分类维度，并按照一定的标准将各维度进行赋值，从而有效推动各单位改革和发展。
从国有企业对二级企业的分类界定与方法来看，主要呈现出五个特点：一是明确国有企业二级企业的功能界定与分类原则，以体现出资人的战略意图和现阶段二级企业的管理特点。
二是明晰国有企业二级企业的职责边界，国有企业和二级企业共同推进分类工作。
三是遵循定性与定量相结合的分类方法，以确保分类管理工作科学有效，精准施策，务求实效。
四是明确国有二级企业分类结果运用的重点与方向，从而提升国有企业改革发展的针对性、考核评价的科学性和监督管理的精准性。
五是建立二级企业功能界定与类别动态调整机制，实现企业类别动态调整。
保障二级企业分类管理符合改革发展规律和国有企业集团的战略发展要求。
A集团对二级企业分类管理的必要性01A集团现状A集团的前身是工程开发总公司，后续改制变更为国有独资公司，逐渐从单一产业发展为清洁能源行业的大型科技类企业，为实现建设对标世界一流企业、具有全球竞争力的创新型企业战略目标。
在其发展战略规划中，需要创新组织结构和运营模式，而企业分类管理就成为了配合其战略发展的核心举措与管理创新。
02A集团二级企业分类管理的必要性与紧迫性随着A集团各项业务的快速发展，集团公司直接管理的二级企业已达30多家，二级企业规模不同、大小不一，业务成熟度也存在较大差异，对于二级企业的管理缺乏分类基础，造成包括人力资源等各项管理工作缺乏系统性、科学性、规范性的依据。