对子公司的管控模式
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析国有企业对子公司的管控模式可以分为集权控制模式和多元化管理模式两种。
一、集权控制模式集权控制模式是指国有企业通过集中权力控制子公司的经营活动和战略决策。
这种模式下，子公司的经营决策权、财务决策权、人事决策权等都由国有企业总部来统一决策和控制。
具体表现为以下几个方面：1. 核心业务统一决策：国有企业总部对子公司的核心业务进行统一决策和控制，包括市场拓展、产品开发、生产安排等。
国有企业总部通常会制定详细的经营计划和目标，要求子公司按照要求执行。
2. 资金控制：国有企业总部对子公司的资金分配和使用进行严格控制，通过资金拨付、审批制度等方式来限制子公司的财务自主权。
3. 人员管理：国有企业总部对子公司的人员任免、晋升、福利待遇等进行管控，通过人事制度来控制子公司的人事权力。
4. 决策权集中化：国有企业总部对子公司的所有决策权进行集中控制，子公司的决策需经过总部的批准和授权，凡属事关重大的决策都要报请总部决策。
二、多元化管理模式多元化管理模式是指国有企业通过委派一部分权力给子公司，实行适度的分权管理。
这种模式下，子公司拥有一定的管理自主权和决策权。
具体表现为以下几个方面：1. 预算管理：国有企业总部委派一定的经营决策权限给子公司，子公司制定自己的年度经营计划和预算，并根据全年表现给予奖励或处罚。
2. 绩效管理：国有企业总部对子公司的经营绩效进行考核，根据绩效评价结果奖惩子公司，激励其积极性和创造性。
3. 培训和借鉴：国有企业总部为子公司提供培训和借鉴的机会，通过交流和学习，提高子公司的经营管理水平和核心竞争力。
4. 品牌建设：国有企业总部在品牌建设方面给予子公司一定的支持和指导，共同推进国有企业品牌的升级和推广。
国有企业对子公司的管控模式既有集权控制模式的集中统一特点，也有多元化管理模式的分权和灵活性。
在实际操作中，国有企业可以根据子公司的特点和发展阶段选择合适的管控模式，以提升子公司的经营效益和整体竞争力。
浅议国有企业对子公司的管控模式
浅议国有企业对子公司的管控模式浅议国有企业对子公司的管控模式一、引言国有企业是指由国家所有或国家控股的企业，其控制权由国家所有或国家控股有关的法人决策、管理和监督机构直接或间接行使。
国有企业作为国民经济的重要组成部分，其在市场经济条件下的管理和管控模式对于国有资产的保值增值以及国家经济安全至关重要。
其中，国有企业对子公司的管控模式就是一个关键问题。
本文将对现行的国有企业对子公司的管控模式进行浅议。
二、国有企业对子公司的管控模式1.管理体制国有企业对子公司的管控模式首先体现在管理体制方面。
一般来说，国有企业会通过设立中央或地方的国资委员会或国资监管部门，依法承担对国有企业的监督管理职责。
国资委员会或国资监管部门对国有企业子公司的经营效率、财务状况等进行定期督查，并制定相应的政策和规定。
2.股权和控制权国有企业对子公司的管控模式还涉及股权和控制权的分配。
国有企业通常持有子公司的大部分股权，由此可以行使对子公司的决策权和经营权。
此外，国有企业还可以通过控制子公司的股东会和董事会成员的人选，来实现对子公司的有效控制和监督。
3.资金运作和业务指导国有企业对子公司的管控模式还包括资金运作和业务指导。
国有企业可以通过向子公司提供资金支持，推动子公司的发展和壮大。
同时，国有企业还可以通过提供业务指导，引导子公司在战略发展、市场拓展、经营管理等方面取得更好的效益。
4.信息沟通和监督评估国有企业对子公司的管控模式还需要建立良好的信息沟通和监督评估机制。
通过定期举行会议、报告、检查等形式，国有企业可以了解子公司的经营情况和存在的问题，及时进行纠正和改善。
同时，国有企业还需对子公司进行绩效评估，以确保子公司始终按照国有企业的目标和要求进行经营。
三、本文档涉及附件本文档未涉及附件内容。
四、法律名词及注释1.国有企业：由国家所有或国家控股的企业，其控制权由国家所有或国家控股有关的法人决策、管理和监督机构直接或间接行使。
2.国资委员会：国务院直接对中央企业实行联合管理的机构，负责对中央企业进行管理和监督。
集团对子公司的管控模式
集团对子公司的管控模式随着中国市场经济的发展，国内集团市场及投资管理的模式发生了重大的变化，集团企业的重组、资产重组、资本市场发展、资产处置等等变得越来越复杂、越来越高端，大多数集团公司以及子公司都在艰苦追求从资源整合优化，达到高效组织管理，促进集团综合发展的目的。
因此，集团企业面临着以下问题：如何建立一种有效的组织管理模式来管理其子公司？集团对子公司的管控模式主要分为以下几种：一是金融管控模式。
金融管控是子公司的基础，它反映出一个集团的财务实力和财务风险水平。
集团公司通过实施财务管理规范，确立了各子公司的财务报表制度，监督其财务实力和财务风险的发展，促进状况的可控性。
二是经营管控模式。
集团公司对子公司的经营管控，既要坚持由父母公司控制子公司，又要给予子公司一定的自主权，以免局部管理者把活动局限在自己手中；又要加强结构重组和流程再造，使全集团内部活动显得更加紧凑和有序；还要协调全国内外公司之间的业务合作。
三是信息管控模式。
随着IT技术的发展，信息管控模式逐渐成为集团管理的重要组成部分。
通过信息系统的实施，集团公司可以精确地管理子公司的财务信息、业务运行、费用支出等，提高子公司信息报送的及时性和准确性。
四是人力管控模式。
只有拥有优秀的人才队伍，集团公司才能有效运作，而集团公司的人力资源管理是指集团公司制定的适用于全集团的人力资源管理规则和政策，为子公司的人力资源管理提供有效的指导。
最后，集团公司还应该加强对内外子公司的经营管控，定期审计子公司的财务报表，制定出合理的管理制度和报表标准，有效地管控子公司的运行，进而推动全集团的发展。
总之，集团公司组织管理模式是复杂的，应当从金融管控、经营管控、信息管控以及人力资源管控等等多方面进行有效的组织和管理，以促进集团公司和其子公司的可持续发展。
仅仅靠金融管控是不够的，必须综合考虑，运用各种有效的管理模式，才能实现集团和子公司的可持续发展。
集团型公司总部对子公司的管控模式
总部对下属企业的管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
操作管控型：上是头脑，下是手脚IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
集团母子公司管控体系
操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流 程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司 的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立 跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实 行分权化管理，适用于规模较大、多元化 经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络 ，集团母公司专注于战略规划和管理，适 用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管 控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式 ，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施， 优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方 法，及时引入适合企业发展的 新理念、新方法。
05
CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合 。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的 需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化 。
网络化
加强内部和外部的协作与连接 ，构建高效的信息传递和资源 共享机制。
(推荐)集团管控的三种模式
集团管控的三种模式要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。
一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。
例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。
主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。
而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。
经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。
集团管控的三种模式1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
集团对子公司管控模式的探索
集团对子公司管控模式的探索集团对子公司管控模式的探索引言：在企业集团经营模式中，子公司扮演着重要的角色。
子公司的成功与否直接影响到整个集团的业绩和发展。
因此，集团对子公司的管控模式显得尤为重要。
本文将探讨集团对子公司管控模式的探索，并提出一些建议。
一、集团对子公司管控模式的演变1. 传统集权模式早期的集团对子公司的管控模式多采用传统的集权模式，即由集团总部统一制定策略和决策，并对子公司的运营进行严格的控制。
这种模式虽然有利于集团总部的集权，但也抑制了子公司的创新和发展活力。
2. 委托管理模式随着市场竞争的激烈和经营环境的复杂化，集团对子公司的管控模式逐渐从集权模式向委托管理模式转变。
在委托管理模式下，集团总部将一部分决策权和运营权委托给子公司，让子公司更加独立地运营和决策。
这种模式可以激发子公司的创新活力，提高其市场竞争力。
3. 矩阵管理模式随着集团业务的多元化和全球化，传统的集中式管理模式已经无法满足要求。
矩阵管理模式被引入，集团总部和各个子公司之间形成多个交叉点，实现跨部门、跨地区的管理和决策的协调。
4. 股权激励模式为了激励子公司的员工积极性和创造力，集团对子公司管控模式中引入了股权激励模式。
集团总部通过给予子公司员工一定的股权，以激励他们积极工作，促进子公司的发展。
二、集团对子公司管控模式的优势和挑战1. 优势：a) 整合资源：集团对子公司的管控模式可以实现集团内资源的整合，使各个子公司能够共享资源，提高整体竞争力。
b) 协同效应：通过集团总部的统一管理和决策，可以实现各个子公司之间的协同效应，促进业务的优化和整合。
c) 资本支持：作为集团的一部分，子公司可以获得集团总部更多的资本支持，提高企业的融资能力和发展潜力。
d) 风险分担：集团对子公司的管控模式可以使风险和压力得到分担，使整个集团更具抗风险能力。
2. 挑战：a) 统一标准：集团总部需制定统一的标准和指导方针，以确保各个子公司的运营和经营符合集团整体战略和要求。
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析国有企业是指由国家掌握经营管理权的企业，在中国的经济体系中，占据着相当的重要地位。
在这样的国有企业中，子公司是企业发展的主要方式之一，通过管理子公司实现企业的分业经营、资源共享和协同发展等目的。
然而，如何对子公司进行有效的管控是国有企业的一个重要课题，下面将对国有企业对子公司的管控模式进行分析。
一、传统管控模式传统管控模式是指国有企业对子公司的管理模式以权威、集中为主。
通常是由总公司制定战略、政策、标准，并进行全面的监控和指导。
子公司则按照总公司的规定进行经营活动。
这种管理模式有许多缺点，例如：1.管理层与基层脱节严重，常常出现信息滞后、决策缓慢。
2.员工动力不足，缺乏责任心和创新意识，导致无法快速应对市场变化和竞争。
3.考核指标的单一化，使得员工缺乏多元化的努力方向，从而导致管理者优先考虑其自身的利益。
4.极度依赖总公司的资源和资金，导致子公司的自主性和管理能力较为薄弱。
这些问题导致了企业疲软，难以对外竞争，也较难满足国家和社会的发展需求。
二、多元化管控模式针对传统的管控模式的缺陷，国有企业开始探索多元化的管理体系，这种管理模式不再是单一的、权威性的，而是将权力下放到下层，增强子公司的自主性和管理能力。
多元化管理涵盖了三个方面：1.管理方式多样:包括独立经营、授权经营、合作经营和股权合作等等。
2.管理主体分散：除总公司以外，子公司管理者也担任重要职位，共享资源，实现协作发展。
3.管理模式可变：根据市场环境变化和企业经营状态选择不同的管理策略。
这种管理模式在各方面都比传统的管控模式要好。
首先，多元化管理使得企业有了更大的自主权和定价权，可以根据市场需要制定出更加贴近消费者的产品，同时更好地利用本地优势资源；其次，多元化管理刺激了管理者的创新精神和责任心，促进了企业的内部文化建设，有利于完成企业的长期规划和目标；最后，多元化管理可以更加灵活地调整资源配置，节约资源，加强企业与社会、与环境的合作共赢。
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三、母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、 子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团 章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、 资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业 的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。 而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。
总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1)
―操作管控型” ―战略管控型” ―财务管控型”
(2) (3) (4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——―上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几 乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管 理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而 且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。 为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员 的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这 种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克· 韦尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式 可以形象地表述为。 ●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式” 战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下 属单位则负责保障实施。
集团公司对子公司的管控
一、公司的治理结构的确定； 二、总部及各下属公司的角色定位和职责划分； 三、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、 事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络 式）； 四、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、 物的管控体系）以及绩效管理体系的建立； 五、涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流 程体系以及管理信息系统等重要外界因素的考虑。
战略规划
财务
营销策划
– 子公司的营销策划功能
其它
– 销售合同管理等支持功能 – 子公司的设计管理功能 – 其它
对公司与子公司管控的思考方法
1
建立以资本为纽带的母子公司关系
2
界定管理内涵
3
管控模型
4
建立以资本为纽带的母子公司关系
一、出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行 使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决 策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权，并进行监督、考 核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益， 为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。 二、法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企 业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经 营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势， 也要坚持平等、竞争、效率的原则。
制冷公司 安装公司 环保公司 气体公司（新建） 为企业带来贡献的资产 进一步加强管理， 规范运作，提高运 营效率和盈利能力。
现有资产分析、评价
无改造价值 改制
成为企业负担的资产 开空宾馆 开空幼儿园 加油站 医院 服务站
有改造价值
改造、提升
开封空分目前必须转变对子公司的管控方式
一、公司对子公司的管控模式不够清晰； 二、子公司的组织结构体系设计不够规范； 三、公司对子公司的战略发展规划不具体； 四、没有对子公司进行有效的绩效考核； 五、子公司内部对市场开发的策略不明显； 六、子公司内部缺乏战略发展规划
薪酬体系
– 调整原有的工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成有激励性的上升梯度 – 确定合理的固定工资与变动工资的比例结构 – 改善现有福利机制，加强非资本性激励因素，增强企业凝聚力
人员评价和选 拔体系
– 优化人员招聘流程，明确决策部门，做到有章可循 – 建立明确的员工能力评估标准，使之成为人员选拔的基本标准 – 充分结合各种评估结果，制定合理公平的晋升条件与途径，培养与发掘具有管理潜质的优秀人才
开封空分目前必须转变对子公司的管控方式
公司层面：公司目前操作管理为主的管理模式使各子公司缺乏快速市场反应能力
管理模式 功能和人员配置 核心功能 • • • • 财务管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 • • • • • • • • • • 战略管理 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 • • • • • • • • • • • • • 操作管理 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理
集团公司对下属子公司的管控模式
其他管控模式
●纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外
投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构； ●具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能 部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购 进、统一销售、统一研发等功能。 ●操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间 状态。 ●有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管 控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者 偏重于分权。
界定管理内涵
一、股权管理—以法人治理结构参与子公司运作： 1.股份公司：母公司作为控股股东，根据公司章程的规定（选派董事、监事组成子公司的董事会、监事 会）参与管理及决策的管理行为。 2.全资子公司：母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、 奖惩。
。
二、发展管理。对子公司企业发展规划、投资方向等进行管理；子公司要在母公司的长远发展战略和近 期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。 三、财务监管：对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督，保证投资资产的安全性、增值性和 盈利性；子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信 息、财务运作信息的真实性和准确性。对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产 负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对应措施；母公司每 年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依 据。 四、日常监管。公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公 司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等
– 最受员工热爱的企业
开封空分现有产品结构分析
主要产品
存在问题 改进建议
成 套 设 备
•大、中型空分设备 •金属组装式冷库 •工业废水和城市污水 处理成套工程及设备
•大、中型空分设备（主业） •金属组装冷库（对企业的贡献率低） •工业废水和城市污水处理成套工程及 设备（没有形成品牌和产业效应）
•环保、金属组装冷库 发展与主营业务交集不 明显，可放开独立经营 ，单独考核。
单 机 单 销 产 品
•铝板翅式换热器产品加强
•板式产品单销业务的开发不充分，有
•铝板翅式换热器 •气体液化设备 发展空间。 •气体液化设备开发不充分，有发展空 间
研发新产品（中高压），
除满足公司需要，在集团 公司监控下开发应用领域 和市场。 •气体液化设备市场开发做
前期准备。
开封空分资产结构分析
– 以战略管理和财务 管理为主的管理模 式 – 有效的决策, 业务计 划,财务监控体系 – 合理的集分权
组织架构
– 合理的部门设置 – 明确的部门任务,功 能,职责界定 – 清晰的人员岗位编 制以及职责,权力,能 力要求界定
业务流程
– 高效率 – 强调速度 – 减少无增值环节
开封空分目前必须转变对子公司的管控方式
开封空分的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要 经济影响力的企业
长期战略 发展目标
– 成为一个优质的资产结 构合理的企业集团
– 具有庞大的规模
– 多种产业结构支撑 – 多种产品结构
– 成为中国具有重要经济 影响力的企业 – 成为国内第一的空分行 业企业 – 成为国际知名的空分企 业
– 打造良好的社会公益形 象的上市公司
集团公司对下属子公司的管控模式
财务管控型——―有头脑，没有手脚”
●集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决 策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。 ●下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就 可以。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。 ●典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国 家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及 酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。
开封空分目前必须转变对子公司的管控方式
子公司层面：各子公司在建立健全各项管理体系过程中应优先考虑的问题
绩效考评体系
– – – –
建立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩分明的制度 建立清晰明确的，并结合业绩和能力的个人评估标准，作为薪酬调整和职务任免的决策基础 将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂钩，并与员工职业发展紧密联系 考评或考核的结果将作为人员晋升的基本参考标准，建立公平有序的内部竞争机制
总 部 功 能 重要功能
+ 总部组织机构的管理
+ 总部组织机构的管理 + 总部组织机构的管理
集分权
分权
集权与分权相结合