企业业务战略—合作战略案例分析
企业战略制定案例具体分析
企业战略制定案例具体分析对于企业战略，如果是有实际案例我们会比较好理解，那么这企业战略的案例我们有什么好的分析呢？我们一起来看看企业战略的制定案例吧！企业战略的案例分析案例一：沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
企业战略管理案例分析——麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式
企业战略管理案例分析——麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式企业战略管理案例分析班级:09电子商务任课教师:李富明小组成员:贾萌张玖玲郭瑞侠郭振宏马小龙郜科举董大伟日期:2011.10.20麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式【摘要】 :以麦当劳、可口可乐、迪斯尼“三剑客”为例，通过与传统的企业并购、联盟作比较，研究分析其结盟方式，并探讨其对中国现在餐饮、饮料企业在竞争协作方面的影响。
【关键词】:松散联盟企业并购、企业联盟发展策略一、背景介绍:“三剑客”以温情相逐相随在世界各地的迪斯尼乐园外面，时髦漂亮的麦当劳餐厅形影相随。
又累又饿的孩子与大人们鱼贯而入麦当劳，“巨大霸”、“麦香鱼”或“麦香鸡”等以及可口可乐就成了他们美餐。
这真是一个绝妙的组合。
可口可乐公司也向其他餐馆供应饮料，但它与麦当劳的关系却不仅仅是卖方与买方的关系。
由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比有麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各国进发。
1997年，麦当劳公司和迪斯尼公司开始了长达10年的正式联盟。
到目前为止，联盟已取得了初步的胜利。
迪斯尼公司推出一部没有任何新意、且制作粗糙的电影《会飞的橡胶》，然而多亏麦当劳的大力推销，该儿童片的标房收不菲。
迪斯尼还时不时给麦当劳的员工们以意想不到的温情与惊喜。
在奥兰多一座还没有对公众开放的迪斯尼动物王国乐园内，麦当劳的员工们被给予提前参观的特权。
相比之下，可口可乐与迪斯尼的联系可能是这个三角关系中最薄弱的一环。
但他们仍然有不少密切的合作。
从1995年以来，可口可乐一直是迪斯尼乐园的唯一的饮料供应商。
可口可乐还帮助迪斯尼开拓海外市场。
虽然迪斯尼有包括柯达和IBM在内的十几个大公司伙伴，以及无数的小公司伙伴，但是这并不影响与可口可乐的合作。
英国权威的《经济学家》杂志认为，横扫世界市场的“三剑客”麦当劳、可口可乐和迪斯尼被一只看不见的手拉在了一起。
企业三层次战略思维实践案例分析
企业三层次战略思维实践案例分析实践案例：某家公司是一家专注于家具设计与制造的企业，其产品销售渠道较为单一，主要通过线下经销商销售。
公司现面临着市场需求衰退、同行竞争日益激烈的问题，为了提升企业长远竞争力，公司启动了三层次的战略思维实践。
第一层次：业务战略层次为了应对市场需求衰退和同行竞争激烈的问题，公司制定了一系列的业务战略。
首先，公司对产品线进行整合，将设计和制造的环节相结合，推出一系列更加符合市场需求的新品。
其次，公司在线下经销商的基础上，探索线上销售渠道，积极拓展新的市场。
第三，公司提高产品档次与品质，加大对研发投入，并利用新的科技手段将高品质的家具客户端更具体呈现。
公司在制定业务战略的同时，还需要关注经营战略层次。
同行竞争激烈，进货成本也随之上涨，公司应该从制造成本、流程管理、人力配置等方面去精益求精，创新成本体系，以达到更好效果。
此外，公司需要对内部组织和团队进行管理和调整，提高工作效率和员工绩效，从而降低企业运营成本，提高企业盈利能力。
除了从业务战略和经营战略的角度去寻求企业发展的突破口，也应该从战略思维的角度着手，创新企业经营模式。
企业应该站在全局的角度，考虑整个产业链的竞争情况，引领新趋势，探索新模式，比如将服务作为家具制造的延伸，孵化新业务等，赋能产业链上下游，开拓新市场。
分析：企业三层次战略思维实践案例中，从业务战略、经营战略和战略思维三个层次来着手，这样的战略思维视角能够全面地把握企业运营等相关信息。
企业应该具有未雨绸缪的思维，关心整个产业链的变化及趋势，从而更好地针对市场环境做战略决策。
同时，企业也应该创新运营模式，与时俱进，与潮流相适应，以获得发展成功。
企业业务战略—合作战略案例分析
企业业务战略—合作战略案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】企业业务战略――合作战略案例分析重庆大学经济与工商管理学院（一）长安汽车公司基本情况长安汽车(集团)有限责任公司(以下简称长安)1994年6月28日，由原长安机器制造厂和江陵机器厂合并组建成立，是隶属于中国南方装备集团公司的国有大型企业集团。
长安以“点燃强国动力、承载富民希望”为宗旨，核心价值观为“学习、创新、敬业、树人”。
长安机器制造厂诞生于十九世纪六十年代初期的“洋务运动”，1862年创建于上海松江，取名“上海洋炮局”，1937年迁厂于重庆，新中国成立之后，更名为长安机器制造厂。
江陵机器厂1936年创办于湖南株州，初名为“炮兵技术处”，1938年迁厂于重庆，新中国成立之后，更名为江陵机器厂。
长安从历史沿革看，是中国最早的国防工厂之一和中国当今最成功的“军民结合”型企业，1984年长安开始从铃木引进微型汽车生产技术，开创了制造汽车的新纪元。
经过近二十年的发展，今日的长安不仅在中国国防工业有着举足轻重的地位，而且是中国产销量最大的微型汽车及发动机一体化制造企业，为国家重点扶持的八家上经济规模的轿车生产基地之一。
（二）铃木株式会社基本情况铃木株式会社(以下称铃木)1920年3月创立于日本滨松，始名铃木纺织株式会社，1990年公司创立七十周年之际，更名为铃木株式会社。
铃木以生产经营纺织机开始创业，从1952年开始生产“动力自由号”摩托车，1953年开始生产“铃光号”微型轿车，率先开创了日本的微型汽车时代。
目前，铃木的经营领域已扩展到轻型汽车、汽车发动机、微型汽车、摩托车、船用发动机、发电机、电动车辆等的开发、研制和生产经营，同时还涉足医疗设备、轻便住宅制造等领域。
公司总资产达905亿日元，拥有职工14800名。
自1962年获得在美国曼岛(Race in the lsleofman)举行的TT车赛500CC组优胜奖以来，铃木以在小型车开发、研制方面的独特优势，成为当今世界微车王，在全球微车行业独领风骚。
“战略管理”案例分析
“战略管理”案例分析战略管理是指企业在制定和实施长期目标方面采用的一种全面性方法，旨在使企业能够更好地应对竞争、发展和变革等挑战。
战略管理的核心在于选定正确的战略，为公司的长期成功打下基础。
在本文中，我们将分析三个企业的战略管理案例，以探讨不同战略选择对企业发展的影响。
1. 沃尔玛公司的“低价战略”沃尔玛公司创建于1962年，最初定位于提供便宜的商品。
随着时间的推移，沃尔玛逐渐发展成为全球最大的零售商之一，并在中国、印度等国家拓展业务。
沃尔玛公司的成功得益于其低价战略，该战略在全球范围内取得了成功。
如何实现这一目标呢？沃尔玛公司采用了多种手段，包括与供应商协商价格、采用先进技术擦除成本、优化物流等等。
通过这些手段，沃尔玛公司能够让消费者以更低的价格购买商品，同时获得更高的市场份额。
但低价战略并非没有风险。
一些评论人士指出，沃尔玛公司在追求“无休止的成长”时忽视员工福利和社会责任，例如低薪、不健康的工作环境等问题，这些问题可能会伤害到自己和员工的长期利益。
因此，沃尔玛公司不仅要迅速应对一次次的反垄断调查，还需改进其商业模式以解决员工和社会问题。
2. 爱立信的“创新战略”爱立信是一家全球性的通信设备和服务公司，总部位于瑞典。
它在全球范围内拥有183,000名员工，其业务包括网络设备、云服务等。
爱立信公司一直坚持创新战略，并通过持续性创新来迎接先进技术的挑战。
对于爱立信公司而言，创新是公司可持续发展的关键。
爱立信公司的产品和服务不断创新并如火如荼地拥抱发展中的技术，同时也借助各级合作伙伴建立了一系列合作关系，如与Verizon、Ericsson等合作。
然而，爱立信公司的创新战略也存在一些限制。
由于其业务范围太广，公司可能会固守原有的陈旧技术，而不去涉足新领域。
此外，建立合作关系也可能影响公司的独立创新能力。
爱立信公司需要在创新与合作之间取得平衡，既保持创新，又有足够的资源进行技术与业务合作。
3. 亚马逊公司的“市场份额战略”亚马逊公司是全球最大的在线零售商之一，创立于1994年，总部位于华盛顿。
团队合作案例分析
团队合作案例分析公司A是一家大型跨国企业，拥有各种不同部门和团队，其中一个成功的团队合作案例是他们在市场推广领域的合作。
起因是公司A决定推出一款全新的产品，并希望在市场上快速占领领先地位。
为了实现这个目标，公司A决定成立一个由各个部门专家组成的跨功能团队来推广和营销该产品。
首先，该团队由市场营销部门的专业人员组成，他们具有丰富的市场推广经验和知识。
其次，产品开发部门的专家也参与其中，以确保他们对产品的了解和特点。
另外，还有财务部门、供应链部门和客户服务部门的成员，以便他们能够提供相关的支持和信息。
在这个案例中，团队合作是如何实现的呢？首先，团队成员之间进行了充分的沟通和协商，明确了项目的目标和任务分工。
每个成员清楚自己的角色和责任，以确保团队的整体运作顺畅。
其次，团队成员之间建立了良好的合作关系，相互信任和尊重。
他们互相支持和协助，在需要帮助的时候提供支持，并分享他们的经验和知识。
这种积极的工作氛围有助于增强团队的凝聚力和效率。
第三，团队成员之间开展了定期的会议和讨论，分享项目进展和问题。
他们共同制定解决问题的方案，并确保每个人都参与到决策过程中。
这种协作和共享的精神使团队能够更好地应对挑战和改进其工作过程。
最后，团队成员之间建立了有效的沟通渠道和沟通规则。
他们使用项目管理工具和技术，以确保每个人都了解项目的进展和问题。
此外，他们还定期进行工作讨论和交流，以确保信息的传递和共享。
通过以上的团队合作方式，公司A成功推广和营销了他们的产品。
团队成员的努力和协作使得公司能够迅速响应市场需求，并取得了可观的销售业绩。
这个案例中的团队合作不仅仅是为了实现公司的目标，也加强了团队成员之间的关系。
他们学会了彼此倾听和尊重，学会了相互支持和合作。
这种团队合作精神在公司A的其他项目中也得到了借鉴和应用。
总结来说，公司A的团队合作案例成功实现了市场推广目标，并促进了团队的发展。
这个案例证明了团队合作的重要性和价值，以及它在实现公司目标中的作用。
案例分析战略合作的成功案例
案例分析战略合作的成功案例案例分析：战略合作的成功案例在当今竞争激烈的商业环境中，战略合作已经成为企业实现持续发展和创新的重要手段之一。
本文将通过分析一起成功的战略合作案例，探讨该案例中的关键要素和成功因素，旨在为其他企业提供有益借鉴。
1. 案例背景本案例涉及两家企业，分别是A公司（一家汽车制造商）和B公司（一家电池技术公司）。
A公司一直在寻找一种可持续发展的清洁能源解决方案，以减少汽车尾气排放和能源消耗。
而B公司在电池技术领域拥有独特的优势，具备开发绿色能源产品的实力。
2. 问题诊断A公司意识到，要在市场上推出环保型汽车，完全依靠自身技术和资源是不够的。
他们需要与B公司建立战略合作关系，共同推动绿色能源汽车的发展。
然而，在进行战略合作前，两家公司都需要进行深入的问题诊断。
3. 合作目标确定经过充分的沟通和研讨，A公司和B公司确定了他们的合作目标：共同开发和商业化生产一种高效、环保的电动汽车。
这个目标既符合A公司的战略定位，也契合了B公司在电池技术领域的优势。
4. 合作模式选择在选择合作模式时，A公司和B公司共同决定采取“竞合”模式，即在合作的基础上维持一定的竞争关系。
这种模式可以激发双方的创新潜力，并增强市场竞争力。
5. 资源整合与共享双方在合作开始前进行了资源整合与共享的谈判，确定了双方各自的责任和利益分配。
A公司提供整车设计和生产能力，B公司提供电池技术和生产线。
双方还就知识产权互惠共享达成了一致。
6. 风险控制与合作机制建立为了降低风险，A公司和B公司建立了有效的合作机制，包括制定合作协议、明确合作阶段和目标，并设立了项目管理团队来确保合作进展顺利。
7. 项目实施与推广在资源整合和合作机制建立后，A公司和B公司开始了电动汽车的研发和生产。
通过共同努力，他们成功地推出了一款高性能、绿色环保的电动汽车，并将其投放到市场上。
8. 成果评估和持续改进合作的月sN过程中，A公司和B公司不断评估合作的成果，并对合作过程中存在的问题进行改进。
企业战略管理案例分析及答案
企业战略管理案例分析及答案案例1 分析北京光合作用书房五道口店参考答案：主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。
不足之处：①没有明确的进行外部环境分析，没有指出其他主要宏观影响因素，其实主要宏观影响因素是社会文化因素。
来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人；②对行业的竞争特征没有进行分析，图书目前已经有了比较明确的市场细分，书店的主要竞争特征是差异性，到不同书店的人群是有不同目的的，由于行业属于比较分散的行业，特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。
③作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境的角度进行分析，这是主要缺陷；④对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。
案例2 北大青鸟参考答案：A：①明确了外部宏观因素的分析；②明确指出了主要竞争对手。
B：不足之处：①对外部客观环境因素分析面面俱到，没有突出重点。
实际上主要影响因素是技术因素，因为行业与新技术密切相关；②对行业竞争特征几乎没有进行分析。
培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点，因此行业的竞争进入障碍较低，目前培训行业细分不是很突出，但有一些。
近来有向高端转移的趋势；③主要竞争对手虽然指出来了，但没有进一步分析，在本文中对战略集团的分析方法不是很好。
其中提到的百事特由于构不成威胁，所以不能算是真正的竞争对手，而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。
案例3 中国农业大学继续教育学院参考答案主要长处：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。
不足之处：①对于宏观环境的分析没有归纳准确，成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家政策导向以及宏观发展规划；②行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。
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企业业务战略—合作战略案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】企业业务战略――合作战略案例分析重庆大学经济与工商管理学院（一）长安汽车公司基本情况长安汽车(集团)有限责任公司(以下简称长安)1994年6月28日，由原长安机器制造厂和江陵机器厂合并组建成立，是隶属于中国南方装备集团公司的国有大型企业集团。
长安以“点燃强国动力、承载富民希望”为宗旨，核心价值观为“学习、创新、敬业、树人”。
长安机器制造厂诞生于十九世纪六十年代初期的“洋务运动”，1862年创建于上海松江，取名“上海洋炮局”，1937年迁厂于重庆，新中国成立之后，更名为长安机器制造厂。
江陵机器厂1936年创办于湖南株州，初名为“炮兵技术处”，1938年迁厂于重庆，新中国成立之后，更名为江陵机器厂。
长安从历史沿革看，是中国最早的国防工厂之一和中国当今最成功的“军民结合”型企业，1984年长安开始从铃木引进微型汽车生产技术，开创了制造汽车的新纪元。
经过近二十年的发展，今日的长安不仅在中国国防工业有着举足轻重的地位，而且是中国产销量最大的微型汽车及发动机一体化制造企业，为国家重点扶持的八家上经济规模的轿车生产基地之一。
（二）铃木株式会社基本情况铃木株式会社(以下称铃木)1920年3月创立于日本滨松，始名铃木纺织株式会社，1990年公司创立七十周年之际，更名为铃木株式会社。
铃木以生产经营纺织机开始创业，从1952年开始生产“动力自由号”摩托车，1953年开始生产“铃光号”微型轿车，率先开创了日本的微型汽车时代。
目前，铃木的经营领域已扩展到轻型汽车、汽车发动机、微型汽车、摩托车、船用发动机、发电机、电动车辆等的开发、研制和生产经营，同时还涉足医疗设备、轻便住宅制造等领域。
公司总资产达905亿日元，拥有职工14800名。
自1962年获得在美国曼岛(Race in the lsleofman)举行的TT车赛500CC组优胜奖以来，铃木以在小型车开发、研制方面的独特优势，成为当今世界微车王，在全球微车行业独领风骚。
自1963年在美国设立第一个跨国经营的全资子公司以来，铃木如今已在美国、加拿大、匈牙利、印度、中国、德国、泰国、巴基斯坦等全球27个国家设立了57家独资或合资的汽车或发动机制造公司，在全球145个国家设立了销售公司。
铃木目前为日本第六大制造汽车公司，1999年营业收入136.62亿美元，利润2.41亿美元，跻身于2000年世界500强第353位。
（三）福特汽车公司基本情况福特汽车公司(以下称福特)1901年创立于美国底特律，目前公司总部设在美国密执安州的迪尔伯恩市，福特是一个以生产汽车为主，业务范围涉及电子、航空、钢铁和军工等领域的综合性跨国垄断工业集团，拥有职工总数达37万人。
1908年10月1日，第一辆福特T型车下线，在汽车工业史上第一次把汽车由贵族的玩物变为民众的交通工具。
1913年，福特又开发了世界上第一条汽车生产流水线，使T型车从1908年至1927年累计销售了1500万辆，福特的创史人Henry Ford 先生因此被尊为“为世界装上轮子的人”。
福特的宗旨是“我们用最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。
”今天福特已成为世界一流的汽车开发制造跨国公司，世界第一大卡车生产厂家，在世界30多个国家和地区建有制造、装配或销售企业，拥有整车厂140个，在全球200个国家拥有经销商超过15800家。
1999年营业收入1625.58亿美元，利润72.37亿美元，跻身于2000年世界500强第四位。
福特旗下拥有八大汽车品牌系列：Ford(福特)、Lincoln(林肯)、Mercury(水星)、Jaguar(美洲豹)、Aston Martin(马斯顿.马丁)、Mazda(马自达)、Volvo(沃尔沃)和Land Rover(陆虎)，公司还同时拥有4大服务品牌：全球最大的汽车信贷企业――福特信贷、全球最大的汽车租赁公司――Hertz，专业维修服务公司――Kwik-Fit和零配件公司――Visteon。
根据国际着名咨询公司INTERBRAND发表的“2000年世界价值最高的品牌”评估调查报告，福特的品牌价值为364亿美元，位居世界汽车品牌榜首，在全球所有品牌的排名榜中，福特汽车的品牌价值名列第七。
（四）通用汽车公司基本情况通用汽车公司(以下称通用)于1908年创建于美国新泽西州，成立九十多年来，通过合并、兼并全球化扩张，其经营活动向全球蔓延，多年来稳居世界500强企业之首，其雇员在世界各地达80万人，分布在世界40多个国家和地区，通用家族每年的汽车总产量达900万辆，1999年其营业收入达1765.58亿美元，利润达60.02亿美元，2000年再次稳坐世界500强第一把交椅。
除生产销售汽车外，通用还涉足航空航天、电子通讯、工业自动化和金融等领域。
通用以生产大型轿车和各类载货汽车驰名全球，在美国本土共有六个轿车分部，分别为别克、奥兹莫比、凯迪拉克、雪佛莱、旁蒂克及GMC分部等，拥有欧宝和弗克斯豪尔两家汽车公司及世界最先进的跑车研究生产部门英国的莲花汽车工程公司，在亚洲建立了庞大的联盟，在日本分别拥有五十铃49[%]、铃木20[%]和富士重工20[%]的股权。
通用是美国最早实行股份制和专家集团管理的大型企业之一，在历史上，由于其实行一套有效的分权管理体制而为人仿效，在美国，不少人把通用视为美国经济的基石。
二、长安联盟现状分析长安的诞生是强强联盟的结晶，从战略的高度来看，这个决策是非常正确的，联盟的成功实施使兵器的微车在中国微车行业首家实现了机、车合一，取得了规模经济效益，为打造今天中国微车行业的第一厂奠定了坚实的基础。
长安成立以来，不仅在经营上创造了不俗的业绩，在战略管理上也频频有高招，在整车及其零部件建立了以长安为核心的联盟体，形成了横向和纵向的战略联盟网，如下图所示。
长安合资联营企业图自1993年长安与铃木共同出资组建重庆长安铃木汽车有限公司迈出战略联盟的第一步以来，通过中外合资、国内联营、兼并等方式，迄今与世界500强中排名第4位的美国福特汽车公司、排名第353位的铃木在整车生产上结成了战略联盟；与排名第397位的美国李尔公司在零部件研制、生产上结成了合作伙伴；有六家整车合资联营企业、六家零部件合资联营企业归于长安麾下，不仅使长安家族的汽车年生产能力从本部的20万辆提升到了35万辆，而且在新产品开发、市场开拓、零部件配套采购上都取得了整合效应。
长安与铃木合作使长安成功地完成了军转民的战略转折，迈入了中国汽车行业的骨干企业之列，长安与美国福特的合作对于长安的长远发展具有更深远的意义，这一合作将为长安借巨人之手走出国门走向世界提供了光明的前景。
（一）第一次握手――长安与铃木的合作1、联盟的动因二十世纪八十年代，国际小型车的市场远不象现在如此一般的劲爆，在欧洲，除意大利外其它一些汽车生产大国，如英、法、德等，其微车业已进入衰退期，在美国则完全停止了微型车的生产，西方和欧洲汽车业的大佬们青睐和消费的是豪华、气派或大功率汽车，当时只有亚洲的日本和欧洲的意大利是世界上最大的微车生产国，韩国则刚涉足微车业。
由于日本与中国同为亚洲的经济大国，且两国地域邻近，文化同源，因此日本企业界对中国的改革开放政策非常关注。
当时中国汽车工业非常落后，且产品结构非常不合理，不仅没有象样的轿车企业，商用车也“缺轻少重”，无论汽车的制造还是汽车的消费市场都有巨大的开拓空间。
因此，在其它许多国家尚在观望之时，日本的许多公司如铃木、大发、三菱就率先进入中国，为资本或技术的输出寻找合作者，成为国外汽车公司进入中国汽车市场的拓荒者。
铃木是日本、同时也是世界微车行业的主要厂家之一，在世界发达国家的微车市场已不断萎缩，日本国内市场有限的情况下开拓新的微车市场是关系其兴衰的头等大事。
二十世纪八十年代中期，中国的改革开放已初见成效，中国巨大的市场消费潜力也逐渐凸现，故而将微车打入中国市场是铃木的必然之选。
在进入方式上，由于中国对进口汽车征收高额关税，若以贸易方式进入则成本太高，不符合中国的消费水平，再有出于投资风险方面的考虑以及中国政府对外资进入汽车行业的限制，建立独资的微车生产企业也不可行。
因此合作是铃木唯一可行的进入中国汽车市场的方式。
当时由于世界步入冷战时期，许多设备精良、职工素质良好的中国军工企业正面临“军转民”的机会，渴望从国外引进技术，开发新产品，解决国计民生问题。
铃木抓住机遇，与航空、航天、一汽、兵器等行业所属的企业寻求建立合作关系。
二十世纪八十年代无论长安厂生产的猎枪和钻头，或江陵厂生产的木钟、锁边器等民品都解决不了万人大厂的发展问题，故与国外企业进行合作开发新产品是非常现实和明智的选择。
铃木希望通过合作开拓中国的微车市场，长安希望通过合作填补国内微车生产的空白，并为自身的军转民找到一条可靠之路，双方战略目标的协调保证了合作的互利互惠，为铃木与长安的合作奠定了基础，长安选择了第一个外国合作者，实现了第一次握手。
2、联盟业绩双方合作开始于1984年，当年，长安厂与铃木达成技贸合作协议，从22[%]的自制率起步，引进铃木ST90系列微型汽车和F8A发动机的生产技术和散件，生产微型客车SC1010，长安厂和江陵厂从此步入了微型汽车及其发动机生产企业的行列。
从1986年开始，长安厂从铃木引进ST90K技术，生产SC1010X单排微型货车，并在该车基础上改进开发了SC1010A双排微型货车。
从二十世纪八十年代中期到九十年代初，ST90VK系列产品均为长安厂的主导产品，有着丰厚的利润。
继ST90VK的合作之后，双方于1988年10月签订了合作生产ALTO(奥拓)微型轿车及其发动机F8B的协议书。
根据协议，铃木于1989年3月至1991年6月，先后向长安厂提供了ALTO SB308――II的GA和GL型车的技术资料和图纸。
1991年，长安厂开始生产ALTO微型轿车，当年产量为245辆，至1993年底，共累计生产ALTO车16273辆。
ALTO的引进生产翻开了兵器轿车生产史的第一页，长安厂成为九十年代初中国汽车行业中集微型轿车、客车和货车生产于一体的唯一汽车厂。
十年合作的一系列成功，大大地提高了双方的相互信赖和认同程度，促使双方开始了更加紧密的联盟形式。
1993年5月18日，经重庆市政府批准，长安厂与铃木及日商岩井公司共同投资组建了重庆长安铃木汽车有限公司(以下称长安铃木)，合资生产ALTO微型轿车，初期合资公司的注册资本为2999万美元，三方的出资比例分别为50[%]、35[%]、15[%]。
初期规模为年产5万辆，投资1.7亿美元。
日商岩井公司是日本大型综合商社之一，主要从事贸易、信息、金融、新产品开发和技术转让等活动。