ERP项目甲方实施经理的二十一条军规
ERP管理制度守则
精心整理公司ERP 管理制度第一章 总则第一条 为了加强公司ERP 系统的管理，确保数据的安全性和准确性，促进公司ERP 管理工作规范有序，结合本公司特点，特制定本制度。
性；三、对ERP 系统运行存在问题提出合理建议与反馈；第三章 ERP 系统应用管理第四条安全管理一、所有需访问ERP 系统的计算机都必须安装防病毒安全系统。
二、ERP 系统账户由ERP 系统管理员统一添加和分配权限，各操作人员应及时修改初始密码，并对帐号和密码的安全负全责。
三、ERP系统管理员要保管好ERP系统管理员的登陆密码，注意保密，不得外泄，并定期更换。
其他操作人员应及时更换初始密码，防止他人盗用，至少半年更换一次。
四、操作人员帐号、密码仅为操作人员本人掌握。
ERP系统管理员二、任何人员不准擅自对系统文件进行删除或修改。
四、ERP系统管理员要对数据实行备份，每日查看系统是否自动进行数据日备份，每月末手动完成月备份；会计年度终了结账后手动完成年备份，每次服务器关机前要进行数据备份。
第六条操作流程管理一、操作人员必须熟练掌握操作规程，按程序规范操作，及时正确录入数据，若发现错误单据应及时进行删改。
ERP数据必须与业务发生保持同步。
1，原材料操作流程1.1材料入库采购员录入采购订单——计划员审核——到货与订单核对——材料不得使用他人号码。
三、业务操作过程，发现问题应及时反馈给ERP系统管理员，不可擅自操作。
第七条结账管理一、财务结账时间规定（一）存货核算系统次月第二个工作日结账。
（二）总账系统次月第三个工作日结账。
二、其他岗位结账时间规定（一）材料库房保管员：通知各生产工段于当月月末最后一个工作日上午11：30前领好当日生产消耗所需用品，15：00材料库房保管员完成当月ERP所有相关业务；元；200轻重，给予罚款1000元并记大过、辞退处分。
第五章附则第十三条本制度由财务部负责解释。
第十四条本制度自印发之日起施行。
公司对外投资管理办法第一章总则第一条根据《中华人民共和国公司法》、《哈尔滨东安实业发展有限公司资产经营管理办法》和《哈尔滨东安实业发展有限公其他法人进行的投资均属对外投资。
erp实施管理制度范文
erp实施管理制度范文ERP实施管理制度范文第一章总则第一条为规范公司ERP系统实施管理，提高实施效率和项目成功率，特制定本管理制度。
第二条 ERP系统实施管理制度适用于公司所有ERP系统实施项目，具体实施过程中以本管理制度为准。
第三条公司ERP系统实施项目负责人应严格按照本管理制度进行项目组织、管理、协调和监督。
第二章项目准备阶段第四条项目启动会议应由实施项目负责人召集，明确项目目标、范围和要求，并编制项目计划和详细实施方案。
第五条实施项目负责人应根据实施方案编制相关的工作计划和任务分工，并指定项目组成员。
第六条实施项目负责人应制定风险评估和风险应对方案，明确可能存在的风险，并制定预防和控制措施。
第三章实施过程管理第七条实施项目负责人应根据项目计划，按时按质完成项目各阶段工作，并不得擅自改动项目计划。
第八条实施项目负责人应及时维护项目计划和进度表，随时掌握项目进展情况，并向上级领导汇报。
第九条各项目组成员应按照任务分工，认真负责地完成各自的工作，并及时向实施项目负责人汇报工作进展情况。
第十条实施项目负责人应定期召开项目进展会议，对项目进展情况进行评估和调整，并提出相应的改进措施。
第四章质量控制第十一条实施项目负责人应制定项目质量控制计划，明确质量检查和验收标准，并组织质量检查和验收工作。
第十二条实施项目负责人应定期对项目进展情况进行质量评估，并及时提出改进意见和建议。
第十三条实施项目负责人应对项目相关文档进行管理，确保其准确、完整、及时，并定期备份重要文档。
第十四条实施项目负责人应对项目实施过程中出现的问题和难题进行有效解决，并及时向上级汇报。
第五章人员培训和知识分享第十五条实施项目负责人应根据项目需要，制定人员培训计划和内容，并组织培训工作。
第十六条实施项目负责人应鼓励项目组成员进行知识分享和交流，提高全体成员的综合能力和专业水平。
第十七条实施项目负责人应建立知识库，收集、整理和共享项目实施过程中的经验教训和最佳实践。
查立：商业计划书21条军规
查立：商业计划书21条军规1：项目简介。
一页纸的“项目简介”是商业计划书中最重要、也是最挑战你笔杆子工夫的内容。
好比电视广告，它如果不能在15秒钟内引起观众的兴趣，观众就会按遥控器换频道。
2：产品/服务。
产品和服务就是你的商业模式，换言之，你的公司将靠什么去赚钱的？别说什么“我们要成为中国最大的什么什么…….”也别说自己是“最好的什么什么……”相信你准备创业，一定会对这项内容有特别的想法，胸有成竹地说出来吧，多讲些具体的细节，我洗耳恭听。
3：市场。
市场可以从三个方面看：宏观的、微观的、以及具体你如何开发自己的市场。
最重要的是与你的产品直接相关的市场数据，即你的微观市场，这些数据越详细越好。
即使你没有这些数据VC也会去找的，不如先把VC要做的工作都先给做了，这样你拿到钱的时间也可能会提前。
4：竞争对手。
你研发了一种全新的节能空调，VC会去行业老大那里打听，比如看看海尔是否有同类的产品，再让海尔谈谈对这类产品的看法...... 要是竞争对手也是创业公司，只要你的产品比竞争对手的更先进，我们会支持你，到时候也许我们把对手给收购了，竞争问题不就解决了吗？5：团队，学历，工作经历，职务，做过的项目……都是应该介绍的，团队是VC投资的对象，也是VC重点关注的内容，记得除了包装你自己以外，别忘了把你的团队成员也作详细介绍。
6：里程碑。
对于早期的创业公司来说，VC最关心的是什么时候公司的产品能够顺利通过各种测试推向市场？什么时候公司账上开始有收入进来？什么时候公司达到盈亏持平？仔细想好你将迈出的每一个重要的脚步，确定你的公司在走向成功和辉煌道路上的每一个重要的时间节点。
7：财务计划。
财务预测是商业计划书中最重要的部分之一。
但这是最容易为早期的创业企业忽视的！除了PPT中有大概的财务计划介绍外，通常VC对有兴趣的项目会要求详细的Excel文件。
记住：至少做3年的财务计划，把重点放在第一年。
写清楚三张表：假设、收入预测表、现金流量表。
ERP实施项目经理岗位职责（精选20篇）
ERP实施项目经理岗位职责（精选20篇）ERP实施项目经理篇11、负责ERP项目的实施项目管理;2、制定交付策略和交付计划，控制项目过程，带领团队确保项目按时、按质、按量完成，实现各项项目目标;3、主导完成大型复杂项目风险控制和交付;4、总结提炼优秀企业的管理模式，制定和完善项目管理体系和方法。
ERP实施项目经理岗位职责篇21、作为项目的第一负责人带领团队实施交付项目;2、制定合理的项目计划，有效掌控项目实施开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现并处理项目中存在的问题;3、负责管理和控制项目全过程的质量、进度。
分析偏差，采取纠正措施。
如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施;4、组织进行需求分析、蓝图规划设计、上线指导等工作;5、负责项目过程的文档管理;ERP实施项目经理岗位职责篇31、负责ERP项目的实施支持和项目管理工作;2、能总结提炼优秀企业的管理模式，参与实施标准化建设;3、有能力组织一线顾问项目团队的能力提升。
ERP实施项目经理岗位职责篇41、担任项目经理，主导大项目的实施，达成项目预定目标;2、主导或协调资源，进行项目的业务调研、诊断、分析，形成满足客户需求的业务解决方案;3、分配团队成员工作任务，辅导团队成员完成项目工作任务，把控任务质量4、知识沉淀与分享，及时沉淀业务中发现的价值要点;5、针对软件产品的销售，提供售前支持;ERP实施项目经理岗位职责篇51、负责ERP项目实施、用户培训、现场运行指导及硬件网络的维护使用;2、收集并编写客户需求，制定客户企业规划流程;3、项目进度的跟进，项目验收的跟进;4、协助开发人员完成开发，测试，培训，技术支持与开发需求调研;ERP实施项目经理岗位职责篇61、协助部门经理做好与业主洽谈咨询项目、编写项目等工作;2、负责咨询项目的执行，制定并推进实施;3、指导和激励项目组成员共同完成项目，并保证项目高质量按时完成;4、负责解决项目进行中的各种问题;5、负责项目组日常管理、汇报及回款工作;6、完成领导交办的其他工作。
ERP实施的原则
ERP实施的原则ERP（Enterprise Resource Planning）是企业资源计划，是一种整合企业内部不同部门的信息系统，通过共享信息和数据，优化企业内部业务流程，提高运营效率和资源利用率。
为了确保ERP实施的成功，需要遵循一些原则，下面将详细介绍。
第一，目标明确。
在ERP实施之前，企业必须制定明确的目标和愿景。
这包括确定所需的功能和能力，并将其与企业的战略目标和计划相匹配。
通过设定明确的目标，可以更好地管理实施过程，并确保ERP系统的成功。
第二，全面参与。
ERP实施不仅仅是技术问题，还涉及到企业的业务流程和组织结构等方面。
因此，实施过程需要全面参与和支持，包括高层管理人员、部门经理和终端用户等各级别的人员。
他们需要理解实施的重要性，并积极参与到整个过程中。
第三，合理规划。
ERP实施是一个复杂的过程，需要进行合理的规划和准备。
这包括确定实施的时间表、资源分配、培训计划和项目风险评估等。
规划阶段需要详细考虑企业的需求，并与供应商和实施团队进行充分的沟通和协商。
第四，小步快走。
ERP实施是一个持续改进的过程，不应该一蹴而就。
企业可以使用“小步快走”的方法，逐步推进ERP系统的实施。
这意味着首先实施一部分功能，然后根据反馈进行调整和改进。
逐步实施可以降低风险，并提高成功的可能性。
第五，培训和支持。
ERP系统的成功依赖于用户的认可和使用。
因此，在实施过程中需要提供充分的培训和支持，确保用户能够熟练使用系统。
培训计划应该包括多种形式，如班级培训、在线教程和用户手册等。
此外，还需要提供及时的技术支持，帮助用户解决问题和困惑。
第六，持续改进。
ERP实施并不是一个结束，而是一个持续改进的过程。
一旦系统上线，企业需要不断进行系统的监测和评估，发现问题并及时解决。
同时，还需要将用户的反馈和建议纳入到改进计划中，不断优化系统的功能和性能。
第七，选择合适的供应商。
ERP实施需要与供应商合作，因此选择合适的供应商非常重要。
erp项目组织的原则
erp项目组织的原则随着信息技术的不断发展，企业资源计划（ERP）系统已经成为现代企业管理的重要工具。
ERP项目的组织是确保项目成功实施的关键因素之一。
本文将探讨ERP项目组织的原则，以帮助企业更好地规划和管理ERP项目。
首先，ERP项目组织应该具备明确的目标和愿景。
在项目启动之前，项目团队应该明确项目的目标和愿景，以便为项目的实施提供明确的方向。
这些目标和愿景应该与企业的战略目标相一致，并且能够为企业带来实际的业务价值。
其次，ERP项目组织应该具备合适的人员组成。
ERP项目通常涉及多个部门和职能的合作，因此项目团队应该由来自不同部门和职能的成员组成。
这样可以确保项目团队具备全面的知识和技能，能够更好地理解和满足不同部门和职能的需求。
第三，ERP项目组织应该具备明确的角色和责任分工。
在项目启动之初，项目团队应该明确每个成员的角色和责任，并确保每个成员清楚自己在项目中的职责。
这样可以避免项目中的冲突和混乱，提高项目的执行效率。
第四，ERP项目组织应该具备有效的沟通机制。
ERP项目通常涉及多个部门和职能的合作，因此项目团队之间的沟通非常重要。
项目团队应该建立起有效的沟通渠道，确保项目信息的及时传递和共享。
此外，项目团队还应该定期召开会议，以便及时解决项目中的问题和难题。
第五，ERP项目组织应该具备灵活的管理机制。
ERP项目的实施过程中，可能会出现一些意外情况和变化，因此项目团队应该具备灵活的管理机制，能够及时应对和调整。
此外，项目团队还应该建立起有效的风险管理机制，以便及时识别和应对项目中的风险。
最后，ERP项目组织应该具备持续的学习和改进机制。
ERP项目是一个复杂的过程，项目团队应该不断学习和改进，以提高项目的执行效率和质量。
项目团队应该定期进行项目回顾和总结，总结项目中的经验教训，并将其应用到下一个项目中。
综上所述，ERP项目组织的原则包括明确的目标和愿景、合适的人员组成、明确的角色和责任分工、有效的沟通机制、灵活的管理机制以及持续的学习和改进机制。
销售人员的21条军
第3条军规:用老板的标准要求自己
个人为谋求自身利益的兑现和扩大,想快
速提高自己实现自己的客户,都是你 的老板,你的工作态度必须要超越他们, 否则你将永远无法超越他们,永远无法实 现自我价值.
第4条军规:把事情做在前面
什么算是敬业标准?只有一个标准,这就
主动的人是聪明的人,是团队中最好的伙
伴,是人人都想要有的朋友. 永远记住,主动精神是你最好的老师.在 困难的时候能够帮助我们的,是主动而不 是运气.
第10条军规:任何人都可以成为老 10条军规:任何人都可以成为老 师
因为担心犯错误,或是为了寻求心理上的安全感,
人们希望有个人能依靠,能给与指点,这是对的, 问题是人总是将领导当成唯一的老师. 身为领导的老师往往不喜欢笨小孩,事实上团队 中的任何人都可成为你的老师,只要你虚心求教, 而不是为了达成曲线救国的其他目的.因为你需 要的是知识而不是老师.
最不好的做法就是推诿,而推诿在团队中 是无效的. 团队好比一根链条总是推诿得人犹如链条 中的沙子,会让其他人感觉非常别扭,并 且会让人加深对你所犯错误的印象.
第15条军规:简单,简单,再简单 15条军规:简单,简单,再简单
不要太夸张,不要虚张声势,更不要节外
生枝.寻找捷径是提高工作效率的首要方 法. 同样的一件事,如果你能完成得比别人更 简单,就是好样的.
第18条军规:沟通能消除一切障碍 18条军规:沟通能消除一切障碍
沟通能力是营销人员的起码素质. 不要怕沟通中的小麻烦,如果你比不想面
对更大的麻烦,就要沟通,就要协调周围 的一切. 顺畅不会从天而降,他是沟通的结果.
第19条军规:营销人员首先是架宣 19条军规:营销人员首先是架宣 传机器
作为企业宣传的流动窗口,不论穿行于大
区域销售经理的21条军规
区域销售经理的21条军规2. 设定明确目标：制定明确的销售目标，并与团队一起努力实现这些目标。
确保目标是具体、可衡量和可实现的。
3. 激励团队：建立一个激励机制，奖励销售团队的努力和成果，以激发他们的工作热情和充分发挥他们的潜力。
4. 监控销售绩效：及时跟踪销售绩效，并将其与设定的目标进行比较。
通过定期反馈和评估，帮助团队成员改进和提高。
5. 定期沟通：保持与团队成员的定期沟通，了解他们的进展、困难和需求。
提供指导和支持，以帮助他们顺利完成任务。
6. 提供技术支持：确保销售团队有充足的技术支持，使他们能够顺利完成销售工作，并解决客户的问题和疑虑。
7. 简化销售流程：简化销售流程，使销售团队能够更高效地完成销售任务。
消除不必要的程序和繁文缛节，以提高效率。
8. 了解市场需求：积极了解市场需求和竞争环境，以便更好地指导销售团队，制定相应的销售策略和计划。
9. 培养客户关系：积极与客户建立良好的关系，了解他们的需求和要求，并及时解决问题，以提高客户满意度和忠诚度。
10. 持续学习：作为区域销售经理，不断学习和更新自己的销售知识和技能，以更好地指导销售团队和满足市场需求。
11. 团队合作：鼓励销售团队之间的合作与协作，促进信息共享和经验传递，以提高整体销售绩效。
12. 接受挑战：鼓励销售团队接受挑战，并提供必要的支持和资源，以帮助他们克服困难并取得成功。
13. 灵活应变：适应市场环境的变化，及时调整销售策略和计划，以确保销售团队能够应对不同的情况。
14. 关注竞争对手：关注竞争对手的动态和策略，及时采取相应的措施，以保持市场份额和竞争优势。
15. 鼓励创新：鼓励销售团队提出创新的销售策略和方法，以开拓新的市场和机会。
16. 与其他部门合作：积极与其他部门合作，共同推进销售工作。
与产品开发、市场营销和客户服务等部门保持良好的沟通和协调。
17. 激发潜力：发现销售团队成员的潜力，并提供必要的培训和发展机会，帮助他们成长和实现个人目标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
ERP项目甲方实施经理的二十一条军规
By江苏联发集团魏顺明2007-10-24
请遵守以下二十一条军规：
1．找对老板，站好立场
一方面ERP系统实施是一把手工程，但是真正一把手具体管ERP的公司（尤其是大公司）还是比较少。
如果甲方实施经理汇报时还不清楚谁是真正的决策人，或者被一把手在一把手和自己之间设立了屏障，只能向副手汇报的话，很多亟待解决的流程以及业务处理变更问题将得不到及时的处理，而更可怕的是，当一把手又不认可既定方案时，已经在实施的方案将轻易面临重新调整的命运。
另一方面，不少大的ERP系统供应商的新人来自于甲方有实施经验的员工，特别是甲方实施经理。
因为甲方实施经理有一定的经验、业务知识、管理掌控能力非常容易在项目实施完毕之后跳槽去乙方。
因此有的甲方实施经理可能立场不对，不能按照PMP的职业道德规范自己，做了令人可耻的利益交换。
2．做公司的IT规划
很多时候，一个所谓的ERP系统实施只是一个公司信息化建设的一部分，甲方实施经理应该想好未来各个子系统的架构，即便因为各种原因没有形成规范的IT规划方案，也要在自己的大脑里面有通盘的考虑。
3．重视风险预估，并识别处理
不少中小型企业的甲方实施经理不重视对系统实施和硬件保障方面的风险预估，要么觉得这是高层领导考虑的事情，要么觉得没有必要。
归根结底是不能从心底接受西方的风险意识理念，还是按中国人的传统思维：坏的事情唯恐避之不及，怎么还会去把它书面化。
但是正视一些风险，并按照影响程度和发生频率进行划分等级，并有区别性的对待。
可能你的机房会有一个非常好的环境，你的网络会更稳定，你和系统供应商签订的合同将更趋近有利于甲方的风险防范。
4．持续重视对广大员工的ERP知识宣传普及和信息化素质的提升
这一条不少实施经理能够体会到它的重要性。
但是很多实施经理会在这三方面存在不足：第一、做表面工作，只有宣传没有培训和测评以及严格的考核，没有形成一个闭环；第二、只是项目伊始的时候开展，没有贯穿项目的始终，乃至项目结束后。
第三、只是把它认为是一种一时的运动，没有上升总结到公司的日常管理制度中。
试想一下，如果公司使用电脑的员工，和新招的将要使用电脑的员工，他们的打字速度普遍能达到60个/分钟，Word、OutLook使用起来非常熟练，Excel的一些高级功能，如数据透视表操作起来就像操作普通表格一样熟练。
你认为，这对ERP系统的实施和使用有多大的帮助？我的个人工作经验告诉我，是天大的帮助。
5．做好调研分析
做好调研分析是每个实施经理都知道的一件事情，因为这是需求分析的重要基础。
但是它的另外一个重要性，更需要引起实施经理的重视。
无论是ERP系统还是实施经理本人将来的测评打分，主要还是来自于用户的满意度。
我们要追求用户认可，保障用户的高满意度就必须从调研分析入手，深挖用户渴望。
什么功能做了，能让用户没有不满意；什么功能做了，能让用户满意。
看来一些HR的激励理论还得在自己的头脑里面盘旋一下。
6．每天适度加班
做这种事情，不加班是不可能。
认为自己在工作时间内努力工作，剩下的时间是属于自己的，这种自私心理的实施经理应该被甲方开除掉。
那种认为加班、不加班和项目的成本、质量、交期没有必然关系，并显现出不屑表情的甲方实施经理更应该被开除。
各中道理、不点自破。
7．做好培训
这里的培训指的是对内部ERP核心项目组成员的培训。
现在有经验的实施和开发人员难于招聘，如果对新人的培训不能上升到一种战略高度，不能在项目组制定一套严谨的培训方案，不能在IT部形成一套规范的培训管理制度，没有在短时间内训练出高素质的新人，项目实施的深入展开以及二次开发将裹足不前。
8．事先订好规范
无规矩不成方圆，不少企业以前没有系统，实施ERP系统第一次，人员也是新招募的。
如果项目实施经理不能在尽量短的时间内形成公司的计划管理制度、文档和代码管理制度、需求变更管理制度、沟通机制、绩效考评机制等等。
可以想象到这个项目将来的混乱。
9．特别做好文档和代码管理
不多言，VSS、CVS、PVCS、ClearCase、CCC/Harvest、FireFly都可以。
我的选择是VSS。
10．做好每周的计划
有的人会用MSPROJECT，还有人喜欢用更高级的。
但是不少实施经理有个通病不能持之以恒，计划做到项目中期或者后期就再也不更新了，全凭一些会议在做计划的变更通知。
我个人喜欢使用EXCEL来每周做滚动的计划，每月使用PPT在对高层的项目会议中制作宣布月度滚动计划，并简化了以前在香港溢达集团学习的从美国Thomas管理咨询公司引进的AIPs表格制度。
11．每天对着计划做事情，并做好进度的检查
工作是检查出来的，如果你不通过各种方式了解进度、控制进度，那么进度更有可能不会按照你的计划想象得那么一帆风顺。
我每天打开自己的计划表格，上班的时候有空闲的时候，就会扫扫这个计划表格内容，下班前一定要看看当天应该检查的AIP是否已经检查。
每周两次的进度汇报和问题汇总讨论会也是一种另外的手段。
但是不少不善于沟通的实施经理确会把这种会议有意无意的淡化。
12．深入现场
13．友善的对待下属，并尽量考虑下属的职业生涯发展，并以此安排工作
14．喜欢竖立一个个的里程碑，并处处宣讲团队成员的努力成就
15．喜欢找理由庆祝
16．必须要经常向高层汇报成就、困难和调整计划的原因
17．学会哭穷，学会争取资源
18．向对待妻子一样，对待用户。
19．向对待父亲一样，对待领导
20．遇到的事情，当天能加班处理的不推到第二天
21．不能停止自我学习的步伐。