五位一体的区域产业运营和转型升级模式

产业园区运营模式

产业园区运营模式、存在的问题及改进方法（完整版）产业园作为一种政府搭台、企业唱戏的组织形式，在各地区的管理模式和运营模式上具有很大的差别，其管理及开发是一个充满智慧的过程。 1984年我国开始设立第一批经济技术开发区，之后产业园一直作为中国经济的一种特殊的产业形态，成为各地区经济建设的重要支柱。然而，产业园作为一种政府搭台、企业唱戏的组织形式，在各地区的管理模式和运营模式上具有很大的差别。一、政府部门在对园区进行不同定位的同时，园区也会产生五种不同的运营模式第一种模式：政府运营模式。这里的政府运营模式与前面所说的行政主导型园区有关联，但却是不同概念。政府运营模式往往在行政主导型园区比较常见，园区由政府投资开发，园区为入驻的公司提供一些税务代理、行政事务代理的服务，然后收取一些服务费用，同时政府部门也会给园区一些招商代理费用和税费收取的优惠。政府运营模式适合于一些规模小，管理简单的园区。对于一些大型的园区，这样的运营模式无法保证园区的长期运营。广州天河软件园就属于这类运营模式。第二种模式：投资运营模式。投资运营模式是通过政府投资建设园区，然后通过房租、固定资产等作为合作资产，孵化有发展潜力的中小企业，在企业获得成长后引入外部战略投资者或上市，实现资产增值并收回投资。这是一种长期投资的理

念，园区在中短期很难有可见的回报，但是对于一个区域的经济发展具有很强的推动作用，因为园区的发展是建立在企业投资成功的基础上的。浦东软件园就属于这一模式。第三种模式：服务运营模式。随着经济的发展，只是投资还是不能满足很多企业的需要，很多企业对园区的服务环境提出了更多的要求。在这个基础上出现了服务运营模式的园区。园区为入驻企业提供人才招聘、人才派遣、信息提供等软服务，为企业提供更佳的生存发展环境。服务运营模式强化了园区与企业的合作，增加了园区的收入渠道。杭州软件园就属于这一类运营模式。第四种模式：土地盈利模式。随着近十年中国房地产市场的热起，土地增值的盈利能力远远超过了很多行业的盈利水平。一些园区获得了土地收储、初步开发、拍卖的功能，所以一些园区通过控制大面积的土地，在进行初步开发后，短期内提升土地的价值，然后进行地产开发或转让。这种模式更像一个有规划的地产开发商，获利能力非常的强大，同时也为园区后期的开发奠定了雄厚的财力基础。这方面做的比较好的是中关村软件园。第五种模式是产业运营模式。一些重要的开发区其实承担了调节、完善、强化区域产业链运营的作用，园区设立的目的就是要做一个产业链，比如一些新能源产业园、创意产业园、物流产业园等，这些产业园在投资初期就会进行招商引资，引入企业资本一起搭台，然而园区也做好了与企业一起唱戏的准备。园区会对一些有实力的入驻企业进行投资，甚至直接投资一个全资公司在园区内运营一个重要的产业项目。这种运营模

产业园区资本运作方式和园区运营模式

产业园区资本运作方式和园区运营模式目录第一部分概况篇一、我国产业园区的常见资本运作模式二、产业园区通过资本运作进行的可持续发展第二部分经验篇长沙国家生物产业基地：互助担保基金 2、苏州工业园：发挥国有资本优势吴川：加大投资重在引民资耒阳：加强政银企沟通怀化工业园区：完善园银合作互动模式破解后发展地区工业园区建设资金瓶颈义乌第三代创意产业园区运营：“灵狮模式” 深圳文博宫文化创意产业园：高端化、精品化、国际化上海市工业园发展商务区发展态势和趋势第三部分制度篇杭州市信息服务业特色产业园认定与管理办法（试行）武汉国家生物产业基地区域生物产业园区认定管理办法天津新技术产业园区鼓励投融资发展暂行办法德阳高新技术产业园区政府投融资平台融资管理暂行办法第四部分理论篇我国生物医药产业园区运营模式的思考

第一部分概况篇经向有关部门的多位专家咨询，目前我国关于各类产业园区的行业管理是多头管理的模式，没有形成一个明确统一的行业监管部门。在国家层面，产业园区的综合监管和指导由国家发改委来承担。各专门的产业园区分别由不同的行业主管部门来负责政策指导、资格认定、日常监管和产业扶持。目前，医药生物类产业园区主要由卫生部、国家药监局和国家中医药管理局来负责行业管理；高科技产业园区主要由科技部来负责行业管理，钢铁等工业生产型产业园区主要由工业与信息化部来负责行业管理；文化创意类产业园区主要由文化部来负责行业管理；物流产业园区主要由商务部来负责行业管理。根据产业园区的实际运作经验和各地发展情况，产业园区的资本运作和园区运营主要有以下一些方式。一、我国产业园区的常见资本运作模式产业园是世界各国发展地方产业行之有效的重要措施，也是全国发展地方经济最有力的战略。实践证明在我国经济转型阶段，产业园区这种形式有效地提高了行政效率、创造了局部的良好基础设施条件、聚集了科技和产业的资源，迅速促进了经济发展和城市化的进程。目前近年来产业园区的资本运作已经走上了成熟和多元化的道路，总的来说有如下模式： 1.政府主导园区开发模式目前我国各级地方政府最常使用的工业地产开发模式，也是我国目前工业地产市场的主要载体，其运作主体一般是开发区或工业园区管委会下设的开发公司。其特点是由一地或几个地方政府主导出资开发，如靖江开发区。 2.工业地产商模式指房地产投资开发企业在工业园区内或其他地方获取工业土地项目，在进行项目的道路、绿化等基础设施建设乃至厂房、仓库、研发等房产项目的营建，然后以租赁、转让或合资、合作经营的方式进行项目相关设施的经营、管理，最后获取合理的地产开利润。如普洛斯，全球最大的工业房地产开发商，北京固安产业园。 3.主体企业引导模式指在某个产业领域具有强大的综合实力的企业，为实现企业自身更好的发展与获取更大的利益价值，通过获取大量的工业土地，以营建一个相对独立的工业园区；在自身企业入驻且占主导的前提下，借助企业在产业中的强大的凝聚力与号召力，通过土地出让、项目租售等方式引进其他同类企业的聚集，实现整个产业链的打造及完善。如上海金山的上海石化工业园区。 4.综合运作模式指对上述的园区开发模式、主体企业引导模式和工业地产商模式进行混合运用的工业地产开发模式。如北京大兴国家新媒体产业基地。 5.私人业主开发模式目前在小厂房这一块，私人业主开发占了很大一部分比例。主要是因为厂房租金持续上

房地产区域开发与运营的三种模式

房地产区域开发与运营的三种模式前言：大多数人理解的“就地产看地产”，实际上地产行业最缺乏对产业的理解。产业是一门学科，房地产从属于产业之一。实际上，人们看待一个区域时，是在地产这个产业范围内进行思考，地产范畴内有交易和买卖两种形式。以土地为例，当要解决2平方公里的土地问题时，单靠交易的方式就容易出现“鬼城”、“空城”等现象。这类问题的产生是由于其本身规模靠单一的房地产买卖的简单模式已经无法驱动。由此延伸了一种概念，如果要对2平方公里以上规模尺度的土地进行区域开发，就需要伴随对其他产业的思考与探索。产业、人、建筑三位一体，息息相关。人凭借产业，与他人及建筑发生联系。不同的人对尺度的把握不同，对于规划需要设立一个尺度，对于区域开发应该界定一个尺度，不至于因为人的关系影响了规划及区域开发。区域开发是一种整体开发，正如埃及人造船问题中小船和大船的关系，把一个大型的项目切成小项目，把这些大问题以大化小，把它简单化。比如，开始就解决30平方公里的问题很无序，那就将30平方公里化为6个5平方公里来思考，其间只需把握6个5平方公里之间的关系，理顺之后再考虑30平方公里的问题，会简单很多。此外，我们所谓的“创新”其实并不是真正的创新，我们只存在重组原来的结构，几十年前，就有人提到解构主义，强调对于传统的颠覆，并在这种基础上进行创造和整合，而当下IPHONE便是一款具有浓郁的充满解构主义色彩的技术革新之作。它的出现为“创新”做了新的阐释。我们对于区域运营的模式其实一直在进行思考和整合，这些整合其实在很大程度上就是对于地产区域运营模式的一种解构，一种深入浅出的探讨。

下面我简单介绍一下主要三种区域运营的模式。一、“用卖房子的方法卖地”的区域运营模式新江湾模式，尺度在2到5平方公里，对产业依托性较弱，如果土地靠近城市的距离近，城市化波及到土地时，其对产业的依托性更弱。针对这种模式不应将其复杂化，可以采取用卖房子的方法来卖地，就能简便很多。这是一种简单的原理，新江湾模式需要样板统计，从而需要配套销售，立即辅助配套产品，从而发掘其未来发展趋势，将土地未来的规划展现给开发商。此种模式适合于未来城市化可以波及到的，对产业依托性比较弱的土地，这种模式的衍生形式之一就是一二级联动。当一家企业去做一个区域开发，这个区域如果在其看来短期内无法实现城市化，那么单枪匹马是很有挑战性的。所谓众人拾柴火焰高，如果该企业寻求合作伙伴，项目整体就能做起来了。当然，一级开发，整体开发，区域开发，带来的收益颇微，风险也较高，技术环节存在各种问题，毕竟土地方面的收入是一个盲点。通过合作为一个区域造势来做二级开发，即用卖房子的方法卖地，便能实现众人拾柴火焰高的效果。当一个企业用卖房子的方法卖地，吸引一些地产商来购买土地，同时自行开发，这时候地厂商就是整个地产开发环节中的一个入口，可以做到自行开发、自行销售，也就是用卖房子的方法卖地的成功之处。目前的房地产，包括土地开发区域，其开发都是建立在假设的基础上，即笔者一直提到的“用卖房子的方法卖地”这种方式仅适用于短期内，比如三到五年内城市化可以波及到的土地，特点在于其投入是可控并循序渐进的，通过众人来加速整个区域的开发速度。

国内知名产业园运营模式

联东U谷产业园运营模式 2014-03-06道略园区研究最早进入产业园区，抓住政府与企业需求，“先产业，后地产”；专注微笑曲线的两端，只做园区规划与营销，设计可复制的模式，精耕10年，积聚规模优势。房地产行业的商业模式相差不大，大体上都是拿地、建房、卖房。在房产行业火热的时候，造就了万科、万达等有代表性的开发商，它们分别代表了住宅地产、商业地产的模式。联东10年前进入房地产业，选择了一条不一样的路径：做产业园区开发。产业园区是一个必须耐得住寂寞的行业，因为它的投资规模大、投资周期长，我们在这个行业里坚守了十年。我们很庆幸当初在众多选择中，选择了这一条路，在房地产调控、经济低迷的外部环境下，我们还能保持高增长。目前全国有13座产业园在运营，2013年会集中爆发，共有40座产业园投产。不论万科还是万达，不论他们的商业模式设计如何不同，有三点是共通的：第一，述求明晰，也就是要为目标客户解决什么问题是非常清晰的；第二，产品聚焦，这能够让商业模式连续拷贝，可以做到跨区域扩张；第三内部资源可以很好地配合，集中使用。而在这三点上，联东也探索了一些经验，我们用“U模式”来运营产业园区。为“政府+企业”解决后顾之忧我们的目标客户非常清晰，就是政府和企业，这是由产业园区的性质决定的。

在中国，主导产业发展的是政府，因为土地资源在政府手里。地方政府最关心什么问题呢？第一是土地集约利用；第二是税收，辖区内企业能否带来长期稳定的税收；第三是模式问题，产业规划能否把企业高密度集合在一起，产生聚合效应；第四个退出机制，中国的企业生命周期很短，一定要保证产业能够持续流动起来，持续产出；第五是快速见效，因为政府领导是有任期的，希望任期内迅速把事情做出成效。而企业客户有什么需求呢？第一，企业客户选址关心效率和成本，从投产，运营，配套，必须让运营成本降下来。第二，要能够提高品牌形象，在哪里办公就代表是什么档次。第三，要有投资价值，很多企业都购置自己的物业，只要产生购买，就带有投资行为。全方位分析了客户需求后，就形成了我们的价值主张：为入驻企业打造舒适、高效的运营平台，帮助企业提升品牌形象，降低综合运营成本，实现高效率、低成本的发展；为政府打造产业平台，节约利用土地资源，创造更多的税收和就业，协助地区产业集聚和升级，提升区域综合价值。基于此，我们对入驻企业有些硬性要求，比如必须注册在当地，必须在当地交税；在产业园定位上也遵循当地的产业导向原则。最重要的一点是，我们保证财务上达到税收投资的强度，实现跟政府的承诺。否则，短期内圈了地，未来三五年之内也肯定会出现问题。产品思维：先产业，后地产施振荣先生有个著名的微笑曲线理论：在产业链中，附加值更多体现在两端，研发设计和营销，处于中间环节的生产附加值最低。这一理论在产业园区行业同样适用。 2003年，我们从建筑模板领域进入房地产开始了产业园区的摸索，积累了一些经验后，2005年4月，我们成立了北京联东金桥置业有限责任公司，开始建设联东U谷?北京金桥产业园项目。那时候，我们确定了一个思路：围绕微笑曲线的两端，主要做产业链前端的园区规划设计和后端的营销招商，以产业为依托，地产为载体，实现土地的整体开发与运营。产业园区筹备周期非常长，一般做一个产业园需要3~5年的筹备期。这期间，非常重要的功课就是园区定位，产业研究，因为产业园区必须“先产业，后地产”。产业研究是一个系统工程，要结合宏观产业趋势与地方微观产业政策导向来综合分析、研究、论证项目的可行性。我们联东内部有一个专门研究产业的团队，做了大量的产业研究，另外我们还建立了一个强大的外部顾问团，与咨询公司结成战

浅谈区域经理如何开发一个新市场

浅谈区域经理如何开发一个新市场新市场的开发一直以来都是企业经营管理的重要策略，新区域的开拓意味着企业经营区域的扩大，意味着在行业市场份额的提升，意味着企业知名度、影响力的扩大。但是新区域的开拓也伴随着各种风险和企业管理成本的增加，风险诸如文化的适应、人员的稳定性及养成、区域的经营模式、客户对价值的认可程度以及新区域服务的能力等，都是一个新区域成长所要面临的诸多问题，提前认识到这些问题，会让我们在市场开发的过程中，更加合理的评估我们开拓的进程以及有意识的规避风险。我们暂且不谈我们什么时候该进入一个新区域，而从一个新区域的开发阶段开始。笔者从一个新市场开拓者的角度出发，肤浅的解析一下新区域开拓程中遇到的一些问题及看法，让我们有志于开拓新区域的同仁能够有所借鉴，也希望此文可以起到抛砖引玉的作用，让大家的进行深入的探索和研究。下面我们从人员、文化、生意模式、合作伙伴、以及区域经理的职能等角度进行探讨。一、团队，永远是第一位的。没有常胜的将军，只有不败的团队，团队的建设永远是新区域所面临的第一问题，无论是市场开发的先行者，还是新区域团队的组合都离不开人员的选择，团队中人员选择是否合理也是关系到市场开发成败的关键问题。从微观的角度来看，我们从团队的组成人员谈起，对于新区域人员的选择我们诸多的企业根据自己所属的行业特性，有自己的判断标准。我从几个基本的标准谈起。 1，人员的忠诚度是尤为重要，如果新市场频繁易将会给这个区域的市场带来诸多的问题，客户交接的带来的损失、销售效率的下降、市场信誉度的降低以及重现招聘一个合适的人才也是难上加难，所以说人员的选择忠诚度是第一要素，忠诚度也取决于公司的文化的认同，这里就需要我们公司的管理者以及HR 人员之前要对新区域的人员进行充分的沟通，让新区域的人员对区域的开拓有充分的认同感和责任感。 2，团队中要有Killer，所谓的Killer就是具有结案能力的人，手起刀落可以兵不血刃斩落对手于马下的人物。有了Killer就可以保证这个团队在短时间内有所产出，也是我们在营造三角形组织结构的重点，区域经理要把团队的构建重点放在Killer的产生和培养上，未来你的Killer级人物越多，也证明这个组织可以有更强的战斗能力。 3，人员对新区域的文化适应性，这一点往往是容易被我们所忽略的，中国幅员辽阔，各地的文化差

2018年五大产业园区运营模式分析研究

五大产业园运营模式分析WORD版本下载后可编辑

一、华夏幸福基业 1、企业背景及发展概况华夏幸福基业成立于1998年，拥有房地产开发经营业务一级资质，早期致力于河北省内的城市住宅项目开发。2002年开始运营固安工业园，逐步向工业园区运营商进行转变，目前已经形成“园区+地产”运营模式。华夏幸福基业开发版图主要位于环首都经济圈、环渤海经济圈等地。其运营模式的成功主要在于寻求地方政府与企业之间能够实现双赢的契合点，通过产业新城的建设帮助政府实现地域经济的快速发展，同时在获取廉价土地方面与当地政府形成默契，实现互帮互赢。 2、运营模式和盈利模式运营模式以打造“产业新城”为企业战略定位，以“园区+地产”作为盈利模式，公司在园区还未起步前，就与当地政府签订排他性的园区整体委托开发协议，由华夏幸福对园区进行前期规划、基础设施建设、土地整理、商品房开发、工业厂房开发、园区招商引资以及企业入院后的物业管理服务，政府则提供行政方面的服务和管理。与2015年提出的PPP模式不谋而合。企业整体运作类似于中介服务，通过对产业新城的整体操盘，整合地方政府、资金、技术、高新产业等各方资源，进行园区的规划建设和运营管理服务。

运营特点 1)选址：华夏幸福产业园多定位于经济尚不发达的城郊或县域待发展新区，以助力区域经济发展为目标有利于与当地政府洽谈排他性的合作协议，争取更多利好政策； 2)良好的政府关系：凭借良好的政企关系进行排他性的合作协议洽谈，同时能够及早地参与地块的规划和土地整理工作，甚至参与区域发展规划，对园区规划及后期招商均有利好。对政府来说，华夏幸福已经成为政府基建和招商引资的外包机构。 3)行政服务通道：得益于与政府的合作关系，园区行政服务直接与政府相关部门协调对接，加快园区企业办事效益，对企业入驻有一定吸引力。 4)廉价拿地：通过产业新城开发以较低的价格获取大量住宅土地用于房地产开发销售，获取利润。产业地产部分仅提供规划建设、招商运营服务。 5)融资服务：华夏幸福基业与国家开发银行、中国工商银行、中国银行等金融机构建立合作关系，帮助园区企业解决融资问题。同时旗下成立一家担保公司，为园区企业融资提供担保服务，吸引企业入园。

城市区域开发建设及投融资模式的研究

城市区域开发建设及投融资模式的研究近年来,城市新区、产业园区、核心区、高新技术开发区等城市区域开发建设面临几个主要问题:一是缺乏科学产业规划、产城发展不协调的摊大饼式的开发模式,造就了不少睡城、空城及鬼城;二是地方政府财力有限且债务规模快速增加,依靠财政直接投资进行城市区域开发建设的旧有模式面临巨大资金缺口;三是政府方建设管理专业力量相对不足,难以确保规模巨大的区域开发项目的高效推进。为此,探索出适用于城市区域开发的建设及投融资新模式颇具意义。论文梳理并总结当前国内外城市区域开发建设模式的三大类型,即完全政府主导型、完全市场主导型以及政府与企业合作开发型,并通过文献梳理法对国内外关于区域开发建设模式、政府与企业合作、产城融合发展等方面的文献成果、实证和理论进行了分析和研究,发现一是“政府主导,企业化运作”模式在区域开发建设项目中运用广泛;二是政府与企业合作模式在不具备运营条件的非盈利性的土地整理、基础设施及公共配套服务设施的城市区域性开发项目的运用研究还不多;三是在城市区域开发项目推进及产城融合发展过程中,政府和企业应发挥各自优势,合作共赢。在开发建设融资模式方面,论文采用对比研究法对财政投资、BT模式、ABS模式、PPP模式的主要特点、运用实例及存在问题进行分析,发现单一投融资方式难以有效解决目前城市开发建设总体巨大的资金缺口,在国内融资趋紧,开发建设提速的环境下,需探索新的区域开发建设模式。并基于AHP法分析得出政府与大型企业合作模式在城市区域城市开发建设中的适用性。论文结合区域开发过程存在的问题,提出“政府主导、市场运作、企业参与”、“管委会+指挥部+平台公司”组织原则和形式的政府与大型企业合作开发模式,提出该模式具体思路及运作方式。通过合理确定政府与企业权责分工、实施步骤、产业导入要求、股权比例分配、回报机制、浮动收益管理机制、风险分配方式、较为有效解决了区域开发项目中常见的有关产城分离情况严重、财政无法负担、债务风险大、建设人才不足方面的问题。以广州市南沙新区LS区域开发建设项目为例,根据项目实际运作模式,建立经济测算模型,测算得出LS开发项目的土地出让金总额约155亿元,南沙政府方(政府+城投)土地收益约为50.98亿元,占比约为73.3%。合作方投资人的收益约为11.78亿元,占比约为16.9%,合作企业的自有资金

产业园区的有效运营模式

产业园区的有效运营模式产业园作为一种政府搭台、企业唱戏的组织形式，在各地区的管理模式和运营模式上具有很大的差别。产业园作为一种政府搭台、企业唱戏的组织形式，在各地区的管理模式和运营模式上具有很大的差别，其管理及开发是一个充满智慧的过程。1984年我国开始设立第一批经济技术开发区，之后产业园一直作为中国经济的一种特殊的产业形态，成为各地区经济建设的重要支柱。一、产业园区五种不同的运营模式第一种模式：政府运营模式。这里的政府运营模式与前面所说的行政主导型园区有关联，但却是不同概念。政府运营模式往往在行政主导型园区比较常见，园区由政府投资开发，园区为入驻的公司提供一些税务代理、行政事务代理的服务，然后收取一些服务费用，同时政府部门也会给园区一些招商代理费用和税费收取的优惠。政府运营模式适合于一些规模小，管理简单的园区。对于一些大型的园区，这样的运营模式无法保证园区的长期运营。广州天河软件园就属于这类运营模式。第二种模式：投资运营模式。投资运营模式是通过政府投资建设园区，然后通过房租、固定资产等作为合作资产，孵化有发展潜力的中小企业，在企业获得成长后引入外部战略投资者或上市，实现资产增值并收回投资。这是一种长期投资的理念，园区在中短期很难有可见的回报，

但是对于一个区域的经济发展具有很强的推动作用，因为园区的发展是建立在企业投资成功的基础上的。浦东软件园就属于这一模式。第三种模式：服务运营模式。随着经济的发展，只是投资还是不能满足很多企业的需要，很多企业对园区的服务环境提出了更多的要求。在这个基础上出现了服务运营模式的园区。园区为入驻企业提供人才招聘、人才派遣、信息提供等软服务，为企业提供更佳的生存发展环境。服务运营模式强化了园区与企业的合作，增加了园区的收入渠道。杭州软件园就属于这一类运营模式。第四种模式：土地盈利模式。随着近十年中国房地产市场的热起，土地增值的盈利能力远远超过了很多行业的盈利水平。一些园区获得了土地收储、初步开发、拍卖的功能，所以一些园区通过控制大面积的土地，在进行初步开发后，短期内提升土地的价值，然后进行地产开发或转让。这种模式更像一个有规划的地产开发商，获利能力非常的强大，同时也为园区后期的开发奠定了雄厚的财力基础。这方面做的比较好的是中关村软件园。第五种模式是产业运营模式。一些重要的开发区其实承担了调节、完善、强化区域产业链运营的作用，园区设立的目的就是要做一个产业链，比如一些新能源产业园、创意产业园、物流产业园等，这些产业园在投资初期就会进行招商引资，引入企业资本一起搭台，然而园区也做好了与企业一起唱戏的准备。园区会对一些有实力的入驻企业进行投资，

产业园区运营模式56103

五大产业园运营模式分析一、华夏幸福基业 1、企业背景及发展概况华夏幸福基业成立于1998年,拥有房地产开发经营业务一级资质,早期致力于河北省内的城市住宅项目开发。2002年开始运营固安工业园,逐步向工业园区运营商进行转变,目前已经形成“园区+地产”运营模式。华夏幸福基业开发版图主要位于环首都经济圈、环渤海经济圈等地。其运营模式的成功主要在于寻求地方政府与企业之间能够实现双赢的契合点,通过产业新城的建设帮助政府实现地域经济的快速发展,同时在获取廉价土地方面与当地政府形成默契,实现互帮互赢。 2、运营模式与盈利模式 ?运营模式以打造“产业新城”为企业战略定位,以“园区+地产”作为盈利模式,公司在园区还未起步前,就与当地政府签订排她性的园区整体委托开发协议,由华夏幸福对园区进行前期规划、基础设施建设、土地整理、商品房开发、工业厂房开发、园区招商引资以及企业入院后的物业管理服务,政府则提供行政方面的服务与管理。与2015年提出的PPP模式不谋而合。企业整体运作类似于中介服务,通过对产业新城的整体操盘,整合地方政府、资金、技术、高新产业等各方资源,进行园区的规划建设与运营管理服务。

?运营特点 1)选址:华夏幸福产业园多定位于经济尚不发达的城郊或县域待发展新区,以助力区域经济发展为目标有利于与当地政府洽谈排她性的合作协议,争取更多利好政策; 2)良好的政府关系:凭借良好的政企关系进行排她性的合作协议洽谈,同时能够及早地参与地块的规划与土地整理工作,甚至参与区域发展规划,对园区规划及后期招商均有利好。对政府来说,华夏幸福已经成为政府基建与招商引资的外包机构。 3)行政服务通道:得益于与政府的合作关系,园区行政服务直接与政府相关部门协调对接,加快园区企业办事效益,对企业入驻有一定吸引力。 4)廉价拿地:通过产业新城开发以较低的价格获取大量住宅土地用于房地产开发销售, 获取利润。产业地产部分仅提供规划建设、招商运营服务。 5)融资服务:华夏幸福基业与国家开发银行、中国工商银行、中国银行等金融机构建立合作关系,帮助园区企业解决融资问题。同时旗下成立一家担保公司,为园区企业融资提供担保服务,吸引企业入园。

[前瞻产业设计研究院]联东U谷产业地产模式分析

前瞻产业研究院

联东U谷产业地产成功模式分析联东集团(LIANDO)1991年创立于唐山，是集建筑模板、产业地产和投资业务为一体的集团化公司，其产业地产战略起源于2003年，到目前已扩张至25个城市，规划面积约3000多万平方米，是国内领先的产业园运营商。布局：布局在三大城市群的大中城市，选址于城市副中心、高新区、开发区、工业园区，依托原有区域布局打造产业综合体或总部基地。联东U谷主要布局3大城市群、25个主要城市，各类园区项目44个。

产品：以产业综合体和总部基地为主，涵盖独栋办公、研发中试、标准厂房等产品形态。联东集团主要发展产业综合体和总部基地两种物业类型，其中产业综合体项目占比达80%以上。集团研究和开发总部、研发、生产、定制和配套设施五类产品。

产业定位：依托城市原有产业基础，发挥当地优势，精准定位产业方向及产业链环节，着重于产业链两端研发、营销高附加值环节，发展产业链两端“U模式”。联东集团结合当地政府产业规划及区域主导产业特点发展区域支柱产业，聚合上下游产业集群。在产业链选择上，联东集团重点发展处于产业链上游的研发和下游的营销环节，实现二三产业的互动，增加产业附加值。平台：搭建合作平台，与政府合作开发享受优惠政策，与企业合作统筹客户资源。政企联合开发，政府提供土地及相应优惠政策，联东开发建设、招商管理。联东产业地产开发采取政企合作开发模式，通过与政府协议拿地的方式获取工业用地，然后进行配套建设，并为其解决招商难题，引进人才、产业等资源，提升政府持续税收。

统筹全国及海外资源平台，共享全国客户资源，以主导产业链为目标招商。联东集团在全国拥有300多名招商人员，已与50多家机构达成合作。搭建服务平台，为企业提供标准化物业服务、特色化增值服务和个性化服务。联东的运营团队建设了10大运营平台，可以为客户提供政策扶持、人力资源、金融服务、会展、贸易、物流、统采统购、法律咨询等增值服务及个性服务。成功案例发展因素总结至此，我们已经分析了3个成功案例—国际产业地产商普洛斯、腾飞集团和国内的联东，从中意识到产业地产项目的打造难度明显高于其他物业，需要考虑产品定位、选址、产品打造、产品服务、后期招商运营、资金运作各个环节。

旅游综合开发的企业运营模式

旅游综合开发企业运营模式初探一、站在企业的立场看旅游综合开发一方面，旅游综合开发是大势所趋。政府对于区域综合发展的要求、市场休闲消费需求综合化的趋势及项目本身的开发条件决定了综合开发的大方向。另一方面，旅游综合开发是一种极具潜力的成功模式。其一，对于旅游企业，地产收益为支撑；对于地产企业，旅游收益为持续。其二，通过除旅游、地产以外的特色产业的发展能够为企业带来产业链延伸的综合收益。其三，运作旅游综能够获得区合开发项目，企业将实现从一般的项目开发商到区域运营商的转变，域综合运营带来的巨大的区域升值效益。二、旅游综合开发的企业运作模式（一）企业定位：四重身份首先，要梳理企业的定位。我们认为，进行旅游综合开发的企业，实际上包括四重身份。第一，是旅游开发商。在未来的发展中，核心的工作之一是要进行旅游休闲项目的开发与经营。第二，是地产开发

商。休闲地产是旅游综合开发项目的重要构成，开发企业的重要工作必然是地产开发。单靠地产为收益支撑的模式必随着发展的深入，第三，是特色产业发展商。更持续特别是能够有效解决三农问然难以为继，政府必然要求企业考虑更科学、除了旅这就决定了旅游综合开发项目中，题，促进一二三产业融合发展的模式。游板块、地产板块以外，保护下来的生态区域与耕地区域，应当发展特色产业，如葡萄产业、花卉产业等，据此，开发企业自然成为特色产业发展商。第四，是区域运营商。以区域经济社会统筹发展为己任，把旅游开发、特色产业发展、城镇建设、社会统筹结合起来，在政府的管理下，以主投资商的身份，通过在规划、二级招商、土地一级开发、泛旅游产业项目开发、市政公用建设开1 发、商业房地产开发、住宅和度假地产开发等工作，推动区域经济社会综合发展，这时，开发企业将成为承上（政府）启下（市场）的区域运营商。（二）商业模式1、总体模式：土地一级开发为基础，“旅游休闲、特色产业、休闲地产”良性互动从总体模式上看，是土地一级开发（卖地）和土地二级开发（卖房、旅游经营、产业发展）相结合的模式。作

产业地产城综合开发全流程操作实务与案例解析

产业地产（城市综合开发）全流程操作实务与案例解析课程背景： 2016年随着国家提出转型升级、去产能、降低地方政府债务、楼市趋紧调控的政策两年后，国内房地产企业纷纷出现业务转型的需求。虽然2016年中国房地产在政策错综复杂的形势下依旧创造了成交销售规模最大、地价房价屡创新高的业绩，但受国内宏观调控政策趋紧以及地方政府发展模式转型的影响，房企转型诉求强烈。国内最大的房企万科率先转型，并定位为城市配套服务商，坚持“为普通人盖好房子，盖有人用的房子”。与此同时国内最大的新城开发运营商华夏幸福基业2016年历史性的创造了538.21亿元的营收和89.76亿元的利润，剑指国内前五大房地开发企业。中国建筑、中国中铁、中交集团、中国电建、碧桂园、融创、保利、恒大等大型房企蓄势发力城市综合运营（2017年12月22日，受PPP中TOD 模式的推进和PPP模式中“轨道+物业”取地模式的影响，中国铁建股份有限公司召集内部各地产开发条线在北京开会，要求相关单位各自对接当地的铁路局集团，推进铁路土地综合开发协同经营。），但是大部分企业目前对于城市综合开发运营、片区开发、产业地产的认识程度不足，大家对于城市综合开发的理论、战略选择、产业规划与定位、产业导入以及产业运营与城市开发结合的理论、模式、方法、工具、测算、模型都处于模糊状态。鉴于城市综合开发投资大、周期长、获利高、风险大的特点，企业急需城市综合开发的发展模式与手段建议。2016年末，国内进入城市综合开发（大都是以特色小镇、片区开发、城市综合项目开发为载体）的相关企业规模、数量、类型逐步增加，类似关于城市综合开发战略选择、流程操作、政策解读与应用、开发模式选择与制定、操作工具解析与使用、协议保障体系解析的诉求逐步强烈。 2017年受助于2016年国家层面特色小镇政策的密集出台与推广（特别是2016年3月发布的国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要和同年7月住建部、国家发改委、财政部联合出台的《关于开展特色小城镇培育工作的通知》中提出的2020年培育1000个特具特色富有活力的休闲旅游、商贸物流、现代制造、教育科技、传统文化、美丽宜居等特色小镇的政策刺激），特色小镇在全国范围内蓬勃发展。与此同时2017年国内两大房企创历史性记录的并购重组案进一步加速国内房企转型城市综合运营，一桩是亚洲历史上最大一单私募股权并购，2017年7月14 号新加坡上市公司普洛斯被万科领衔的中国财团，以116 亿美元，折合人民币将近790 亿的价格收购。另一桩大家就是大家比较熟悉的融创万达并购案，7月10日早万达商业、融创中国联合公告称，

中国产业园区运营模式比较

产业园作为一种政府搭台、企业唱戏的组织形式，在各地区的管理模式和运作模式上具有很大的差别。管理模式之别：从开发区的管理模式上看产业园，可分为行政主导型、公司治理型和混合型三种管理模式。行政主导型在开发区建设的早期比较常见，那时候很多产业园具有很强的政府宏观调控职能，由政府主导进行建设初期的资源投入和规划，在园区建成后也是实行行政管理和服务职能。行政主导型还可以细分为两种小模式，横向协调型和集中管理型。横向协调型是由所在城市的政府全面领导园区的建设与管理，设置管理委员会，成员由原政府的行业或主管部门主要负责人组成，园区内各类企业的行业管理和日常管理仍由原行业主管部门履行，管委会只负责在各部门之间进行协调，不直接参与开发区的日常建设管理和经营管理。所在区县政府负责园区内的公安、消防、卫生、网点等的管理。园区管委会其实也是政府部门，具有相应的级别，对政府其他相关部门进行横向协调时也是使用政府公务员级别身份。

比横向协调型出现稍晚的是集中管理型。由市政府在园区内设立专门的派出机构——管委会，负责全面管理园区的建设和发展，具有较大的经济管理权限和相应的行政职能。管委会可自行设置规划、土地、项目审批、财政、税务、劳动人事、工商行政等部门，可享受城市的各级管理部门的权限，同时也接受主管部门必要的指导和制约，体现了“小政府、大社会”的特点。这种方式给予了管委会更大的职权，与相关管理部门的很多协调工作变成了直接管理事务，提高了园区的管理效率。但问题是管委会的政府色彩更加浓厚，一些需要企业运作的事情基本不可能实行。行政主导型产业园的特点是产业园的政府性质非常浓厚，具备很强的行政职能。园区内的税务、公安、工商、劳动人事等政府职能均由园区管委会进行管理。园区的开发、管理问题解决了，但是园区的发展问题却显得薄弱。随着中国经济发展的变化，开始出现了一些更具公司管理特征的园区。公司治理型又被称为企业型管理模式。这种管理模式主要是以企业作为开发区的开发者与管理者。目前在县、乡(镇)级的开发区和高新区中使用的较多。县、乡政府并不设立派出机构，而是通过建立开发公司作为经济法人，组织园区内的经济活动，并承担部分政府职能，如协调职能等。总公司直接向所在地区政府负责，实行承包经营，担负土地开发、项目招标、建设管理、企业管理、行业管理和规划管理等职能，而园区的其他管理事务，如劳动人事、财政税收、工商行政、公共安全等，主要还是依靠政府的相关职能部门。把政府职能还给政

城投公司参与新区开发的运作模式

城投公司参与新区开发的运作模式现代集团城市投融资部李闯【摘要】新区开发在解决城市规划与远期发展、城市形象建构、城市价值提升等问题上起到重要作用。从目前参与新区开发主体看，主要以城投公司为主。因此，对城投公司参与新区开发的模式进行分析显得尤为重要。本文从城投公司参与新区开发需要注意的问题、发展要素、以及开发模式等角度进行了详细阐述。随着我国投融资体制的改革创新，新区的开发主体也由以政府开发为主逐渐向多元化的开发主体转变，但大多仍通过投融资平台进行。同时，城投公司是伴随城市建设发展起来的，深度参与了城市建设的全过程，积累了丰富城市建设经验和能力，随着城投公司转型需要，越来越多的城投公司涉足新区开发。如何提高城投公司在新区开发中的融资能力，实现城投公司与新区开发的可持续发展，这与城投公司参与新区开发的模式及业务选择密切相关。一、城投公司参与新区开发需要注意哪些问题？首先，应明确城投公司与政府的关系。为了使城投公司的各项工作目标明确、责权利清晰、运行高效，保证公司的管理水平和投资效益。1）城投公司与政府应界定清晰新区开发的运营管理模式、结构及各相关主体的工作职责，避免在新区开发中出现扯皮、推卸责任等问题；2）城投公司应保持独立的市场主体地位，避免政府过度干预而影响新区开发的运行效率；3）应合理确定城投公司与政府在新区开发中的收益分成模式，确保城投公司的投资收益，实现城投公司的可持续融资。其次，城投公司应注重自身经营能力的培育。城投公司作为新区的开发主体，同时也是新区的融资主体，公司的经营能力直接关系到公司的融资能力，进而影响新区的开发效率和开发进度。因此，城投公司应依托新区开发，积极拓展经营业务范围，实现多元化经营。城投公司经营业务的拓展应沿着区域开发价值链进物业房地产开发、如土地一级开发、行前后向一体化延伸以及相关多元化拓展，经营、水、煤气管网经营、产业园区的物流经营等。再次，城投公司参与新区开发需提前做好谋划。新区开发是一个规划、资金筹集、招商策划、运营管理等多因素综合运作的系统工程，而且规模较大，往往是集一个城市或地区之力进行，科学合理的发展规划不仅能使新区开发从传统的粗放型土地开发思路，向各类资源整合的集约型开发转化，还能使政府从注重政绩转变为注重城市经营的实效，提高新区开发建设的集约化与效益化水平。发展规划工作具有较强的专业性和复杂性，需要由专业的机构或团队对城投公司参与新区开发的思路及模式进行系统设计，才能做到全程的高效运营。另外，为降低资金的使用成本和提高新区开发效率，城投公司还应合理确定新区的建设规模和开发时序，即投融资规划。愿景与现实的差问题界现状分公司发展历领导者期

浅谈区域经营开发中心的建设

浅谈区域经营开发中心的建设发表时间：2019-04-11T09:22:58.720Z 来源：《建筑模拟》2019年第4期作者：罗玉 [导读] 随着当前基础建设行业的竞争日趋激烈，市场经营开发的压力也越来越大，转变传统经营开发模式及思路，逐步探索新的经营开发模式，是适应企业发展的需求，是适应时代发展的需求。罗玉中交一公局第一工程有限公司北京市昌平区 102200 前言：随着当前基础建设行业的竞争日趋激烈，市场经营开发的压力也越来越大，转变传统经营开发模式及思路，逐步探索新的经营开发模式，是适应企业发展的需求，是适应时代发展的需求。本文通过借鉴已成功的满别项目、包茂项目、呼市三环项目及苏化项目，从区域经营开发中心建设的背景，必要性，特点，可行性及效益等几个方面简要阐述了区域经营开发中心的建设。一、建设区域经营开发中心的背景近年来，国家传统基础建设的份额逐渐饱和，竞争日趋激烈，相对有限的工程项目，施工企业的利润空间一步步被压缩，长期以来的传统项目优势也慢慢丧失，使得施工企业必须依赖市场开拓才能增大经营空间，获得发展机遇。如何在日趋激烈的市场竞争中承揽到工程项目，在各个区域市场占据一定的份额，抓住机遇做大做强企业，涉及到企业的体制、实力、信誉、整体管理水平、市场开发力度、投标策略等诸多因素，其中市场开发作为重要一环，具有举足轻重的作用。在这样的背景下，施工企业就必须通过改变传统经营开发模式，探索新的经营开发模式，主动参与到市场竞争中，建设区域经营开发中心这种经营理念应运而生。 2015年，随着内蒙二满项目的落地，公司在内蒙古片区先后开发了满别项目，包茂项目，呼市三环项目，苏化项目。正是这种区域经营开发的理念，以点带面，使得企业在市场开发中处于领跑地位，增强了企业的市场竞争力。二、建设区域经营开发中心的必要性由于国内基础建设领域的地区不平衡性，这就需要施工企业改变传统经营思路，因地制宜，适时而动，否则就会出现市场开发局面混乱的情况，最终可能导致各个地区项目开发竹篮打水一场空。鉴于此，施工企业需要依据国家相应政策及市场形势，调整策略，在某一区域集中自身优势，及时总结，加强区域片区交流，取长补短。建设区域化经营中心就是其中核心关键，是枢纽。借助二满项目的战略优势，到满别项目的落地，包茂项目的落地，呼市三环项目的落地，再到苏化项目的开发落地，短短2年的时间就在内蒙古片区开发额度达87.5亿元。这就说明建设区域化经营中心的重要性、必要性、迫切性及可操作性。三、建设区域经营开发中心的特点 3.1 区域经营开发是公司资源整合的过程一个公司的不断发展，就是针对公司资源（人才、信息等）不断整合的过程，这些资源的充分利用，才能促进公司不断向前的发展，否则只会限制公司的发展，止步不前直至被社会淘汰。而区域经营开发的建立和发展就是一个资源整合的过程。第一，人才资源整合。区域经营开发中心的开展时间一般较短，如果盲目组建队伍去开拓区域的市场开发，内部关系理顺，摸清市场形势，到最终的项目开发落地，将会是一个漫长且效率低下的过程。这就需要公司在组建之初就整合好人才资源，“专业的人干干专业的事”，借助他们对该区域的熟悉，他们的专业技能知识，必定能起到事半功倍的效果。第二，信息资源整合。区域化经营开发就是针对地区发展的不平衡性，特殊性，去制定相对应的措施去寻找市场开发有利的切入点。这就需要在已有在建项目的区域，利用在建项目的信息及人脉资源，积极了解项目所在地区的政策信息及项目建设信息，让区域经营开发中心第一时间介入和参与到项目过程中，直至项目开发落地。以上说到的几个项目就是很好的例子，通过二满项目为切入点，跟踪直至后面几个项目的开发落地。 3.2 区域经营开发是公司战略定位的产物企业文化是一个企业的巨大资产，特别是针对施工企业，更是在战略定位上起着至关重要的作用。区域经营开发就是宣传企业文化的一个代言人，与公司战略定位紧密相连。区域经营开发中心是公司的缩小版，他的一举一动都被人理解为公司的战略用意。区域经营开发中心要想守住原有市场，开发新的市场，缺不了公司在区域的信誉、信用评价及品牌效应。把企业文化理念传递出去，以在建项目为抓手，干好每一个项目，树立品质工程品牌，打造AA级市场信用评价，与建设单位（业主方）、当地各交通部门处理好关系，为后期打好基础，从既有项目逐步向周边开拓。通过在建项目施工中打造省部级优质工程、国家品质工程、平安工地等荣誉，树立好公司企业形象，以项目为依托，滚动式向前发展。 3.3 区域经营开发必须建立科学完整的目标管理与绩效考核体系区域经营开发要建立相应的目标管理体系与绩效考核体系，一种好的管理模式需要有科学合理的目标管理体系和业绩考评体系支撑，才能取得持续的成功，要强化目标管理体系与绩效考核体系的制度建设，必须落实执行和兑现。四、建设区域经营开发中心的可行性 4.1 区域经营开发能更好的打造公司品牌区域经营开发下，公司在全国各地的在建项目，对外宣传只有一个品牌形象，在其所有的项目施工现场，具有统一的宣传标识，形成对外宣传的统一品牌，企业品牌的有效传播，能实现品牌和目标市场的有效对接，为公司进入当地基建市场及拓展市场打下了良好基础。通过分布广泛的区域经营开发中心统一实施，齐心协力推广公司品牌，使公司品牌得到强势增值，形成牢固的品牌宣传链。 4.2 区域经营开发能更好的打造区域市场开发公司在建项目遍布国内各地，分散且不集中，各地区发展模式也不一样，建设区域经营开发中心，能够通过区域内在建项目，打造公司品牌，做好市场信用评价等，以点带面，更容易切入区域项目开发直至落地，最终为公司在区域稳定并开发市场打下坚实基础。 4.3 区域经营开发能更好的打造市场开发队伍现在国内市场对专业化队伍要求越来越严格，而区域市场的经营开发及后期维护，更需要一支专业化的队伍来工作。公司通过层层筛