项目管理知识体系
项目管理知识体系十个知识领域
项⺫管理知识体系⼗个知识领域 项⺫管理三⾓形，是指项⺫管理中范围、时间、成本三个因素之间的互相影响的关系。
这涉及到项⺫管理知识体系中全部⼗个知识领域。
以下是由店铺整理关于项⺫管理知识体系⼗个知识领域的内容，希望⼤家喜欢! 项⺫管理知识体系⼗个知识领域 1、项⺫整合管理：项⺫整合管理是协调统⼀各项⺫管理过程组的各种过程和活动⽽开展的过程与活动。
这⼀知识领域包括： (1)制定项⺫章程：编写⼀份正式批准项⺫并授权项⺫经理在项⺫活动中使⽤组织资源的⽂件的过程。
(2)制定项⺫管理计划：定义、准备和协调所有⼦计划，并把它们整合为⼀份综合项⺫管理计划的过程。
项⺫管理计划包括经过整合的项⺫基准和⼦计划。
(3)指导与管理项⺫⼯作：为实现项⺫⺫标⽽领导和执⾏项⺫管理计划中所确定的⼯作，并实施已批准变更的过程。
(4)监控项⺫⼯作：跟踪、审查和报告项⺫进展，以实现项⺫管理计划中确定的绩效⺫标的过程。
(5)实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项⺫⽂件和项⺫管理计划的变更，并对变更处理结果进⾏沟通的过程。
(6)结束项⺫或阶段：完结所有项⺫管理过程组的所有活动，以正式结束项⺫或阶段的过程。
2、项⺫范围管理：要保证项⺫成功地完成所要求的全部⼯作，⽽且只完成所要求的⼯作。
这⼀知识领域包括： (1)规划范围管理：创建范围管理计划，书⾯描述将如何定义、确认和控制项⺫范围的过程。
(2)收集需求：为实现项⺫⺫标⽽确定、记录并管理干系⼈的需要和需求的过程。
(3)定义范围：制定项⺫和产品详细描述的过程。
(4)创建WBS：将项⺫可交付成果和项⺫⼯作分解为较⼩的、更易于管理的组件的过程。
(5)确认范围：正式验收已完成的项⺫可交付成果的过程。
： (6)控制范围：监督项⺫和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
3、项⺫时间管理：要保证项⺫按时完成。
这个知识领域包括： (1)规划进度管理：为规划、编制、管理、执⾏和控制项⺫进度⽽制定政策、程序和⽂档的过程。
项目管理九大知识体系有哪些
项⽬管理九⼤知识体系有哪些 现项⽬管理在全球范围内被政府、⼤型公司、企业等组织⼴泛地采⽤。
具备项⽬管理经验和项⽬领导才能的管理者，在职场上变得炙⼿可热。
以下是由店铺整理关于项⽬管理知识体系的内容，希望⼤家喜欢! 项⽬管理的九⼤知识体系 ·集成管理在项⽬分析中，项⽬管理⼈员必须把各种能⼒综合起来并加以协调利⽤。
·范围管理定义项⽬的边界，着眼于“⼤画⾯”的事物。
例如项⽬的⽣命周期、⼯作分⼯结构的开发、管理流程变动的实施等。
·时间管理要求培养规划技巧。
有经验的项⽬管理⼈员应该知道，当项⽬出现偏离规划时，如何让它重回规划。
·成本管理要求项⽬管理⼈员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
·⼈⼒资源管理着重于⼈员的管理能⼒，包括冲突的处理、对职员⼯作动⼒的促进、⾼效率的组织结构规划、团队⼯作和团队形成以及⼈际关系技巧。
·风险管理需要管理⼈员在信息不完备的情况下作决定。
风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。
·质量管理要求项⽬管理⼈员熟悉基本的质量管理技术。
·采购管理项⽬管理⼈员应掌握较强的合同管理技巧。
·沟通管理要求项⽬管理⼈员能与他们的经理、客户、⼚商及属下进⾏有效的交流。
项⽬管理的具体阶段 5个阶段是：项⽬启动、项⽬计划、项⽬执⾏、项⽬控制和项⽬收尾。
除此之外，作为⼀个称职的项⽬管理专业⼈员，还必须具有相应的通⽤管理知识和经验、相关的业务知识背景以及精深的风险管理经验。
也就是说，项⽬经理应当是⼀个具有相当丰富的知识并具有合理知识结构的⾼级复合型⼈才。
获得pmp认证的⼈才。
1.项⽬的启动过程 项⽬的启动过程就是⼀个新的项⽬识别与开始的过程。
⼀定要认识这样⼀个概念，即在重要项⽬上的微⼩成功，⽐在不重要的项⽬上获得巨⼤成功更具意义与价值。
项目管理十大知识体系
项目管理十大知识体系
一、战略规划：包括项目立项、项目范围定义、可行性研究、项目计划和质量管理计划等；
二、技术规划：包括技术实施方案、技术评估、技术创新、系统设计和文档编制等；
三、资源规划：包括人力资源、物资资源、时间资源和费用资源，以及设备、培训、社会资源等；
四、风险规划：包括风险的识别、分析、评估、规避、控制和监控；
五、生产规划：包括工作分解、进度计划、通信计划和计划控制等；
六、激励规划：包括项目奖励、激励措施设计、绩效评估和员工激励计划；
七、合同规划：包括合同管理、法律审查、合同技术分析和仲裁和诉讼等；
八、质量规划：包括质量计划、质量目标、质量控制和质量保证；
九、组织规划：包括组织设计、组织变更、组织协调、组织分工和团队建设等；
十、运营规划：包括项目开发、项目执行、项目监控、项目验收和项目关闭。
项目管理知识体系
项目管理知识体系项目管理知识体系为题项目管理是一门综合应用学科，旨在通过有效的方法和技术来达到项目的预期目标。
项目管理知识体系是指对项目管理领域内的概念、原则、方法和技术进行总结和归纳，形成的一套系统化的知识体系。
本文将对项目管理知识体系进行详细介绍和分析。
一、项目管理知识体系的结构项目管理知识体系包含十个主要知识领域，分别是：项目整体管理、项目积分管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
这些知识领域相互关联，互相支持，构建了一个完整的项目管理知识体系。
1. 项目整体管理项目整体管理是项目管理知识体系的核心领域，包含项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的管理过程。
项目经理需要制定项目目标、项目范围、项目进度和项目成本等关键要素，确保项目顺利完成。
2. 项目范围管理项目范围管理涉及到项目目标的明确、范围的规划、需求的收集和变更的控制等方面。
项目经理需要确保项目活动在范围内进行，以满足客户的需求和期望。
3. 项目进度管理项目进度管理主要包括工作分解结构（WBS）的制定、活动的排列和时间的估算等内容。
项目经理需要制定项目进度计划，确保项目在规定的时间内完成。
4. 项目成本管理项目成本管理包括项目预算的制定、成本的估算和成本的控制等方面。
项目经理需要通过有效的成本管理，确保项目能够在预算范围内完成。
5. 项目质量管理项目质量管理包括质量计划的制定、质量控制和质量改进等环节。
项目经理需要制定质量标准，确保项目交付的成果符合客户的要求和标准。
6. 项目资源管理项目资源管理涉及到项目团队的组建、资源的分配和资源的协调等方面。
项目经理需要合理分配项目资源，确保项目能够按计划进行。
7. 项目沟通管理项目沟通管理包括信息的收集、信息的传递和信息的存档等环节。
项目经理需要建立有效的沟通机制，确保项目团队之间和项目团队与相关方之间的信息畅通。
(项目管理)中国项目管理知识体系
（项目管理）中国项目管理知识体系中国项目管理知识体系第一章项目的基本概念和范畴1.1项目定义和属性1.1.1项目定义项目在本纲要中有专门的含义。
项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。
工作有两类不同的方式，一类是持续不断和重复的，称为常规运作（运行或操作）。
例如：火车在某一线路上往复运行。
另一类是独特的一次性任务，称为项目，例如：某人乘火车赴某地完成一项使命[1]。
任何工作无论是常规运作还是项目均有许多共性，比如：•要由个人或组织机构来完成•受制于有限的资源•遵循某种程序•要进行计划、执行和控制等[2]1.1.2项目属性项目类工作具有以下属性。
一次性一次性[2]是项目与其他常规运作的最大区别。
项目有确定的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。
项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。
独特性每个项目都是独特的[2]。
或者其提供的成果有自身的特点；或者其提供的成果与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目总是独一无二的。
目标的确定性项目有确定的目标[1]：a）时间目标,如在规定的时段内或规定的时点之前完成;b）成果目标,如提供某种规定的产品、服务或其它成果;c）其他需满足的要求,包括必须满足的要求和应尽量满足的要求;目标允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。
不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
活动的整体性项目中的一切活动都是相互联系的，构成一个整体[3]。
不能有多余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。
组织的临时性和开放性项目团队在项目进展过程中，其人数、成员、职责都不断地变化。
某些成员是借调来的，项目终结时团队要解散，人员要转移。
参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。
他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。
pmbok十大知识体系
PMBOK是项目管理知识体系的缩写，是指项目管理知识体系。
它是对项目管理协会（PMI）所需的知识，技能和工具的一般描述。
十大知识领域
1.项目集成管理（以前称为项目集成管理，或项目集成管理）包括六个子过程：项目章程的制定；制定项目管理计划；指导和管理项目实施；监督项目工作；实施全面变更控制；项目或阶段的完成。
2.项目范围管理，包括六个子过程：计划范围管理；收集要求；确定范围；创建工作分解结构；确认范围；控制范围。
3.项目进度管理，包括七个子过程：计划进度管理；界定活动；安排活动顺序；估算活动资源；估计活动持续时间；制定时间表；和控制时间表。
4.项目成本管理，包括四个子过程：计划成本管理；估算成本；制定预算；控制成本。
5.项目质量管理，包括三个子过程：规划质量管理；实施质量保证；控制质量。
6.项目人力资源管理，包括四个子过程：计划人力资源管理；建立项目团队；建设项目团队；管理项目团队。
7.项目沟通管理，包括三个子过程：计划沟通管理；管理沟通；控制通讯。
8.项目风险管理，包括六个子过程：计划风险管理；风险识别；进行定性风险分析；实施定量风险分析；规划风险应对措施；风险控制。
9.项目采购管理，包括四个子过程：计划采购管理；实施采购；控制采购；结束采购。
10.利益相关者管理包括四个过程：识别利益相关者；规划利益相关者管理；管理利益相关者的参与；控制利益相关者的参与。
项目管理知识体系概览PPT课件
工具选择标准
根据项目需求、资源、预算等因素 选择合适的项目管理工具，考虑工 具的功能、易用性、可定制性、安 全性等因素。
工具使用技巧
掌握项目管理工具的基本操作和常 用功能，提高项目管理的效率和准 确性。
项目管理软件
项目管理软件
用于项目管理和协作的软件，如 Asana、Jira等。
软件选择标准
根据项目需求、团队协作方式、 预算等因素选择合适的项目管理 软件，考虑软件的功能、易用性、
时间管理的目的是确保项目按时完成， 时间管理需要制定详细的项目进度计划，
以满足项目的进度要求。
明确项目的开始和结束时间，并制定相
应的控制措施，以确保项目进度的准确
性和及时性。
项目成本管理
成本管理是项目管理中一个重要的环节，它涉及到项目成本的估算、项 目成本的预算、项目成本的控制等。
成本管理的目的是确保项目在预算范围内完成，以满足项目的成本要求。
可扩展性、安全性等因素。
软件使用技巧
掌握项目管理软件的基本操作和 常用功能，提高团队协作的效率
和沟通效果。
项目管理方法论
项目管理方法论
用于指导项目管理和实践的理论框架，如敏捷方法论、传统项目 管理方法论等。
方法论选择标准
根据项目需求、资源、预算等因素选择合适的方法论，考虑方法论 的适用范围、成熟度、可定制性等因素。
实施整体变更控制
对整个项目的变更进行管理， 确保变更得到妥善处理，并保 持项目管理计划的一致性。
报告绩效
定期向干系人报告项目的绩效 情况，包括进度、成本和质量 等方面的信息。
收尾过程组
项目审计
项目收尾
完成所有剩余工作，确保项目目 标得以实现，顺利移交项目成果 给相关干系人。
中国项目管理知识体系
第六节中国项目管理知识体系一、中国项目管理知识体系(C-PMBOK)中国项目管理知识体系（Chinese-Project Management Body of knowledge,C-PMBOK)是由中国(双法)项目管理研究委员会(PMRC)发起并组织实施的，2006年推出第二版。
C-PMBOK 的突出特点是以生存周期为主线，以模块化的形式来描述项目管理所涉及的主要工作及其知识领域。
采用了“模块化的组合结构”，便于知识的按需组合;以生命存在周期为主线，进行项目管理知识体系、知识模块的划分与组织;体现中国项目管理特色，扩充了项目管理知识体系的内容。
C-PMBOK 主要是以项目生存周期为基本线索展开的，从项目及项目管理的概念人手，按照项目开发的4个阶段，即概念阶段、规划阶段、实施阶段及收尾阶段，分别阐述了每一个阶段的主要工作及相应的知识内容，同时考虑到项目管理过程中所需的共性知识及其所涉及的方法工具。
面向构建中国项目管理学科体系的目标，基于体系化与模块化的要求，提出了图1-10所示的C-PMBOK 体系框架和模块化结构。
图1-10C-PMBOK 体系框架和模块化结构项目管理基础概念阶段开发阶段实施阶段结束阶段范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理信息管理风险采购采购管理综合管理方法与工具项目化管理概念项目化管理方法项目化管理组织项目化管理机制项目化管理流程2、管理执行步骤（见图1-11）选定项目经理项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”编制《项目管理规划大纲》项目经理编制“项目管理实施计划”项目前期准备项目执行和实施在项目竣工验收进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送项目部解散承包商企业项目管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺图1-11项目管理执行步骤3.项目管理规划大纲目管理规刘大钢应至少包括:(1)项目概况。
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项目管理知识体系2019年3月目录1. 项目整体管理 (8)1.1. 制定项目章程（启动） (8)1.2. 制订项目管理计划（计划） (8)1.3. 指导与管理项目执行（执行） (9)1.4. 监控项目工作（监控） (9)1.5. 实施整体变更控制（监控） (9)1.6. 结束项目或阶段（收尾） (10)2. 项目范围管理 (10)2.1. 规划范围管理（计划） (11)2.2. 收集需求（计划） (11)2.3. 定义范围（计划） (12)2.4. 创建工作分析结构WBS（计划） (12)2.5. 确认范围（监控） (13)2.6. 控制范围（监控） (13)3. 项目进度管理 (14)3.1. 规划进度管理（计划） (14)3.2. 定义活动（计划） (14)3.3. 排列活动顺序（计划） (14)3.4. 估算活动资源（计划） (15)3.5. 估算活动持续时间（计划） (15)3.6. 制订进度计划（计划） (16)4. 项目成本管理 (17)4.1. 规划成本（计划） (17)4.2. 估算成本（计划） (17)4.3. 制定预算（计划） (18)4.4. 控制成本（监控） (18)5. 项目质量管理 (19)5.1. 规划质量管理（计划） (19)5.2. 实施质量保证（执行） (19)5.3. 质量控制（监控） (20)6. 项目人力资源管理 (20)6.1. 规范人力资源管理（计划） (20)6.2. 组建项目团队（计划） (21)6.3. 建设项目团队（计划） (21)6.4. 管理项目团队（执行） (21)7. 项目沟通管理 (22)7.1. 规划沟通管理（计划） (22)7.2. 管理沟通（执行） (22)控制沟通（监控） (23)8. 干系人管理 (23)8.1. 识别干系人（启动） (23)8.2. 规划干系人管理（计划） (24)8.4. 控制干系人参与（监控） (24)9. 风险管理 (25)9.1. 规划风险管理（计划） (25)9.2. 风险识别（计划） (25)9.3. 定性风险分析（计划） (26)9.4. 定量风险分析（计划） (26)9.5. 风险应对规划（计划） (26)9.6. 风险监控（监控） (27)10. 项目采购管理 (27)10.1. 规划采购（计划） (27)10.2. 实施采购（执行） (28)10.3. 监控采购（监控） (28)10.4. 结束采购（收尾） (28)过程组与管理系统关系表1.项目整体管理制定项目章程、制订项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段1.1.制定项目章程（启动）批准项目启动、为项目经理授权、高层次的需求等；由发起人编写或授权给项目经理起草。
项目经理可查看但无权修改。
输入：协议、项目工作说明书、商业论证、事业环境因素、组织过程资产工具：专家判断、项目选择方法（净现值分析、投资收益率分析、投资回收期分析）、项目启动会议、项目目标、引导技术输出：项目章程、假设日志（PMP）1.2.制订项目管理计划（计划）整合各阶段子计划，包括：成本、进度、范围、（需求、PMP）、质量、沟通、采购、资源、风险、干系人（相关方）、成本基准、范围基准、进度基准。
输入：项目章程、事业环境因素、组织过程资产工具：项目管理信息系统、配置管理系统、变更管理系统输出：项目管理计划1.3.指导与管理项目执行（执行）根据管理计划指导项目执行，形成绩效数据与管理计划对比形成绩效信息。
输入：项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产工具：专家判断、项目信息管理系统、会议输出：可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划的更新、项目文件更新1.4.监控项目工作（监控）绩效信息经过分析技术形成绩效报告。
输入：项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产工具：专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议输出：变更请求（纠正、预防、缺陷补救）、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新1.5.实施整体变更控制（监控）整体变更控制过程贯穿项目始终。
只要提出变更均要记录在变更日志中。
变更由CCB进行管理，CCB由相关方、发起人、高层和项目经理组成。
项目经理只可以是成员。
变更流程：变更日志记录、申请、分析、批准或否定、更新管理计划、实施、评估。
输入：项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产工具：专家判断、会议、变更控制工具输出：批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新1.6.结束项目或阶段（收尾）可交付成果移交、总结经验教训、相关方满意度评价、资源释放。
输入：项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产工具：专家判断、分析技术、会议输出：最终产品或服务移交、组织过程资产更新2.项目范围管理明确范围边界、对项目执行进行监控，做只做规定工作、防止蔓延或镀金（PMP）产品范围是指产品包含的功能；项目范围基准是指经批准的项目范围说明书、WBS和WBS字典规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分析结构（WBS）、确认范围、控制范围2.1.规划范围管理（计划）输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产工具：专家判断、会议输出：范围管理计划、需求管理计划2.2.收集需求（计划）输入：范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册工具：访谈、焦点小组（有主持人）、引导式研讨会（跨职能）、群体创新技术（头脑风暴、名义小组、德尔菲（专家匿名、多轮）、思维导图、亲和图（归类）、多标准决策分析）、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析输出：需求文件、需求跟踪矩阵（需求来源连接到可交付成果的表格）2.3.定义范围（计划）输入：范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产工具：专家判断、产品分析、备选方案生成、引导式研讨会、输出：项目范围说明书、项目文件更新2.4.创建工作分析结构WBS（计划）输入：项目范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产工具：分解、专家判断输出：范围基准、项目文件更新里程碑、工作包（WBS最小单位，8小时，不起80小时原则。
工作包再经分解后形成活动）、控制账户（工作包之上）、规划包（工作内容已知但尚缺详细进度活动，在控制账户下，工作包上）、WBS词典（解释说明）分解：功能或技术原则、组织结构、系统或子系统、项目生命周期或可交付成果为第二层；面向成果、符合范围、精细适中、须有负责人、4-6层、包括项目管理、干系人参与编制、渐进明细树型结构（直观、不易修改、大型项目）、列表形式2.5.确认范围（监控）正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
质量控制是内部检查、确认范围是外部验收输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、确认的可交付成果、工作绩效数据工具：检查（审查、产品评审、审计、走查、巡查）、群体决策技术输出：验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新2.6.控制范围（监控）输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产工具：偏差分析输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新3.项目进度管理3.1.规划进度管理（计划）输入：项目管理计划、项目章程、组织过程资产、事业环境因素工具：专家判断、数据分析、会议输出：项目进度管理计划、3.2.定义活动（计划）工作包进一步分解成为活动、范围基准经分解形成活动清单输入：进度管理计划、范围基准、组织过程资产、事业环境因素工具：专家判断、分解、滚动式规划、会议输出：活动清单、活动属性、里程碑清单（持续时间为0、不消耗资源和成本）3.3.排列活动顺序（计划）定义活动之间逻辑顺序、获得最高效率。
输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、事业环境因素、项目范围说明书工具：紧前关系绘图法（PDM\AON）、确定和整合依赖关系、提前量和滞后量、项目管理信息系统输出：项目进度网络图、项目文件更新四种逻辑关系FS/FF/SF/SS确定和整合依赖关系：强制依赖、选择依赖、外部依赖、内部依赖3.4.估算活动资源（计划）输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产工具：专家判断、自下而上估算、类比估算、参数估算、数据分析、项目管理信息系统、会议输出：活动资源需求、估算依据（PMP）、资源分解结构、项目文件更新3.5.估算活动持续时间（计划）输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算（计划评审技术PERT）、自下而上估算、数据分析、决策、会议输出：活动持续时间估算、项目文件更新、估算依据（PMP）应用储备：应对已知未知风险发生时使用，项目经理管理；管理储备：在未知未知风险发生时，项目经理需要申请后进行使用，必要时进行权变。
（PMP）3.6.制订进度计划（计划）输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、风险登记册、项目人员分派、资源分析结构、事业环境因素、组织过程资产工具：进度网络分析、关键路径法、资源优化、数据分析、提前量与滞后量、进度压缩、项目管理信息系统、敏捷发布规划输出：进度基准、进度管理计划、进度数据、项目日历、项目管理计划更新、项目文件更新进度压缩：在不缩减范围的情况下缩减工期。
赶工（加人、加班、外包，增加成本）、快速跟进（并行，不增加成本）关键路径法：项目可以有一条或多条关键路径，需要关注次关系路径。
自由浮动时间与前后活动有关，总浮动时间是活动自身最早、最晚差值资源优化包括资源平衡和资源平滑。
资源平衡是对过渡分配的资源进行资源平衡，将改变关键路径（延长）；资源平滑不改变关键路径，只在自动浮动时间和总浮动时间内延迟。
3.7.控制进度（监控）输入：项目管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、组织过程资产工具：数据分析（挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、假设情景分析）、关键路径法、项目管理信息系统、资源优化（资源平衡、资源平滑）、提前量与滞后量、进度压缩输出：工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新4.项目成本管理项目失控原因：对工程项目认识不足、组织制度不健全、方法问题、技术的制约、需求管理不当。
成本类型：直接成本（工资）、间接成本（水费）、可变成本（原材料）、固定成本（生产设备）、机会成本、沉没成本、可控成本、不可控成本。