企业战略企业战略联盟竞争优势作用机理分析
企业战略管理与竞争优势的关系及其机制研究和策略优化
企业战略管理与竞争优势的关系及其机制研究和策略优化在当今市场竞争激烈的商业环境下，企业战略管理和竞争优势之间的关系变得愈发紧密。
企业战略管理是指企业在特定环境下制定和执行战略的过程，目的是为了实现企业的长期目标。
而竞争优势则体现为企业相较于竞争对手在市场上获得的相对优势，使其能够获得更高的利润和更多的市场份额。
本文将探讨企业战略管理与竞争优势之间的关系，并介绍研究和策略优化的机制。
首先，企业战略管理在实现竞争优势方面起着重要的作用。
一个有效的战略管理可以帮助企业在市场上找到差异化和创新的空间，从而取得竞争优势。
战略管理的核心是对外部环境和内部资源进行分析和评估，以制定适应性强、持久性强的战略。
通过准确把握市场需求和竞争形势，企业可以选择适宜的市场定位，避免与竞争对手直接竞争，从而形成相对的竞争优势。
其次，有效的竞争优势可以为企业提供战略选择的空间。
竞争优势不仅来源于产品和服务的差异化，还包括对成本和资源的有效管理。
一个具有竞争优势的企业可以通过降低成本或者创造独特的价值来吸引消费者，并使其在市场上脱颖而出。
通过准确把握自身优势和弱势，企业可以确定适合自身情况的战略定位，以增加其竞争优势。
然而，企业战略管理与竞争优势之间的关系并非单向的。
在实践中，竞争优势也会对企业的战略决策产生重要影响。
一方面，竞争对手的行动和市场动态会直接影响企业的竞争优势，因此企业在制定战略时需要考虑到竞争对手的行为和反应。
另一方面，企业的竞争优势也会影响其战略的选择。
竞争优势越显著，企业在市场上的自主选择空间就越大，可以选择更灵活和具有远见的战略。
为了更好地实现企业战略管理与竞争优势之间的互动关系，研究和优化的机制至关重要。
首先，企业需要不断进行市场和竞争环境的研究。
只有准确掌握市场需求和竞争对手的动态，企业才能制定相应的战略并提升竞争优势。
其次，企业需要建立有效的战略执行机制。
战略执行是战略管理的关键环节，需要有明确的目标和计划，并将其具体实施到各个层面。
企业发展中的战略合作与联盟
企业发展中的战略合作与联盟近年来，随着市场竞争日益激烈，越来越多的企业开始意识到通过与其他企业的合作与联盟来实现战略目标的重要性。
战略合作与联盟可以帮助企业实现资源共享、风险分担、技术创新和市场扩张等多重目标，成为企业发展的重要策略之一。
一、战略合作的定义与形式战略合作是指两个或更多企业之间为实现共同战略目标而进行的协作。
这种合作关系可以是竞争关系下的合作，也可以是同业竞争者之间的合作。
战略合作的形式多种多样，包括联盟、合资、合作开发等。
二、战略合作的优势1.资源共享：通过与其他企业合作，企业能够共享对方的资源，如技术、品牌、渠道等，实现资源的优势互补，提高自身竞争力。
2.风险分担：在不断变化的市场环境下，单打独斗的企业面临着较大的风险。
而战略合作可以通过风险分担的方式降低企业面临的风险，提高企业的稳定性和生存能力。
3.技术创新：战略合作可以促进企业之间的技术交流与合作，提升企业的创新能力。
通过共同研发和技术转让，企业能够快速获取先进的技术和知识，推动技术创新和产品升级。
4.市场扩张：通过与其他企业的合作，企业可以进入新的市场，拓展销售渠道，提升品牌知名度。
合作伙伴的市场资源和渠道网络能够为企业的产品和服务提供更广阔的销售机会。
三、战略联盟的案例分析1.汽车行业的战略联盟：在汽车行业，许多企业选择通过战略联盟的方式来弥补自身的不足。
例如，丰田与马自达达成了生产及发展新技术的合作协议，通过共享技术和资源，使双方能够更好地应对日益激烈的市场竞争。
2.科技行业的战略联盟：在科技行业，苹果与IBM达成了合作伙伴关系，旨在共同推动企业移动化的创新和发展。
通过合作，双方能够互相借鉴经验，加快科技产品的研发和推广速度。
3.零售行业的战略联盟：在零售行业，沃尔玛与百事可乐建立了长期的战略合作伙伴关系。
沃尔玛作为全球最大的零售巨头，通过与百事可乐的合作，可以获得更好的商品供应链和市场份额。
四、战略合作与联盟的成功因素1.明确的共同战略目标：战略合作与联盟的成功建立在共同的战略目标基础上。
企业战略合作与竞争优势
企业战略合作与竞争优势在现代商业环境中，企业需要不断探索新的发展机会，以提高自身在市场中的竞争力。
企业战略合作成为一种常见的方式，通过与其他企业合作，共同打造竞争优势。
本文将探讨企业战略合作与竞争优势之间的关系，以及如何通过合作获得更大的竞争优势。
一、企业战略合作的概念与形式企业战略合作是指不同企业之间在特定的领域或项目上达成合作关系，通过互利互惠的方式实现各自的利益最大化。
合作的形式可以多种多样，包括联盟、合资、合作开发、供应链合作等。
通过与其他企业合作，企业可以共同应对市场挑战，分享资源与风险，实现互补优势，提高市场竞争力。
二、企业战略合作与竞争优势的关系1.资源共享与优势互补企业战略合作可以使参与合作的企业共享各自的资源，从而实现资源优势的互补。
一方面，通过共享技术、资金、渠道等资源，企业可以更好地满足市场需求，提高产品或服务的质量与效率。
另一方面，合作后的企业可以在市场上形成独特的竞争优势，如规模效应、技术优势等，从而提高在市场中的地位竞争力。
2.市场拓展与品牌合作企业战略合作有助于拓展新的市场机会，提高企业在市场中的品牌知名度与认可度。
通过与知名品牌合作，企业可以借助其品牌影响力与市场渗透力，进一步扩大市场份额。
同时，合作也可以共同开发新产品或服务，满足消费者不断变化的需求，提升市场竞争力。
3.创新能力与技术合作合作可以促进企业的创新与技术能力的提升。
通过合作共享技术、研发资源等，企业可以加快产品或服务的创新进程，更好地适应市场变化。
此外，合作还可以扩大企业的研发能力，引入更多的科技创新，从而为企业创造更多的竞争优势。
三、通过战略合作获得竞争优势的途径1.选择合作伙伴在进行战略合作时，选择合适的合作伙伴至关重要。
合作伙伴应具备互补的资源与能力，并具备良好的信誉和商业道德。
通过与专业的合作伙伴进行合作，企业可以降低合作风险、提高合作效能，从而获得更大的竞争优势。
2.建立长期合作关系战略合作的关键在于长期合作，而不是短暂的一次性合作。
企业战略与竞争优势分析
企业战略与竞争优势分析在现代经济竞争中，企业战略和竞争优势分析成为公司发展中的重要一环。
而制定一种合理的战略和寻找自身的竞争优势，能够有效提升企业运营效率和市场占有率，提高企业竞争实力，为企业的未来发展奠定坚实的基础。
1. 企业战略的意义企业战略是企业在海内外市场上持续发展的方向和计划，是稳定和提高其市场地位的方法或手段。
以企业为中心，由企业自身所设定的目标、战略和行动。
战略是企业面唯一性的手段，是较为系统和理论的思维方式。
一般来说，制定企业战略需要考察企业内外部的现状以及未来市场趋势，进行细致分析和规划。
企业应根据自身业务特点、产品优势、市场需求和竞争状况等选定最适合自身的定位和策略，确保始终保持市场竞争上风。
2. 竞争优势分析的意义竞争优势是指企业相对于竞争对手的某些优势，包括品牌、产品、售后服务以及市场占有率等。
它代表了企业在市场上的竞争能力，也是企业在市场中获得长久成功并保持领先地位的关键因素。
企业应该通过竞争优势分析找到自己的竞争力，着重加强和发展优势。
竞争优势分析的目标是发现企业的优势和劣势，以便制定相应战略，并加强企业市场竞争能力。
在竞争激烈的市场中，企业的竞争优势是关键所在，那么如何有效评估竞争优势，做到关键所在呢？3. 企业战略和竞争优势的分析指导方法为了实现企业发展的战略目标和增强市场地位，需要从企业整体和外部环境两个层面进行分析，采用一系列科学、系统的指导方法，制定出行之有效的企业战略和竞争优势分析方案。
(1) PEST分析法PEST分析法是英文中对应政治、经济、社会、技术的首字母缩写，它是一种通过分析企业所在市场环境，从政治、经济、社会、技术四个角度进行分析的方法。
通过对这四个要素的认真分析，企业能够更好地确定自身在市场中的定位和战略。
例如，在政治层面，企业要考虑政府的政策、法规等因素对市场的影响；在经济层面，需要了解物价、利率、经济增长等因素的影响；在社会层面，考虑到消费者的需求、购买力等因素；而在技术层面，主要考虑技术变化、先进技术的应用等因素。
企业战略联盟的核心竞争力优势探讨
企业战略联盟的核心竞争力优势探讨引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业为了获得持续的竞争优势，常常选择与其他企业建立战略联盟。
企业战略联盟作为一种合作形式，可以帮助企业在资源、技术、市场等方面实现互补，从而提升企业的核心竞争力。
本文将探讨企业战略联盟的核心竞争力优势，分析其产生的原因，以及如何有效地进行战略联盟管理。
1. 核心竞争力的定义和意义核心竞争力是企业在特定领域中具有优势的能力或资源，是企业在市场竞争中获得持续优势的关键。
它可以包括技术创新能力、市场开拓能力、品牌影响力等方面的优势。
企业通过发展和利用自身的核心竞争力，可以在市场中占据有利地位，实现持续的盈利和增长。
2. 企业战略联盟的定义和类型企业战略联盟是指两个或多个企业在共同利益的基础上，通过合作与协作建立的、具有一定规模和稳定性的合作关系。
企业战略联盟的形式多种多样，包括合资、合作、共享资源等方式。
常见的战略联盟类型有：产业链联盟、技术创新联盟、市场拓展联盟等。
3. 企业战略联盟的核心竞争力优势企业战略联盟的核心竞争力优势是指通过战略联盟形成的、超越竞争对手的优势。
具体来说，企业战略联盟的核心竞争力优势包括以下几个方面：3.1 资源优势企业战略联盟能够通过共享、整合双方的资源，获得规模经济效益，提高生产能力和产品质量。
例如，两个生产相似产品的企业通过合作共享生产线和供应链资源，可以降低生产成本，提高产品竞争力。
3.2 技术优势企业战略联盟可以通过合作共享技术资源，提升双方的技术水平和创新能力。
例如，两家科技公司通过技术创新联盟，互相交流经验和技术，并共同研发新产品，从而在技术领域获取竞争优势。
3.3 品牌优势通过与知名品牌合作，企业可以借助对方的品牌影响力，提升自身的市场信誉和认知度。
例如，跨国汽车公司与著名设计师合作，共同设计和生产高端汽车，可以借助设计师的声誉和品牌效应，提高产品的市场竞争力。
3.4 渠道优势企业战略联盟可以通过合作拓展销售渠道，进入新的市场，提高产品销售量和市场覆盖率。
战略联盟与企业竞争优势
战略联盟与企业竞争优势随着全球化的不断深入，企业间的竞争愈发激烈，传统的竞争模式已经难以满足企业的需求。
在这样的背景下，战略联盟成为了众多企业寻求竞争优势的一种重要方式。
通过与其他企业建立合作关系，企业可以在资源、技术、市场等多个方面进行协同，从而获得更强的竞争能力。
首先，战略联盟可以帮助企业获得更多的资源。
在市场竞争中，资源的稀缺性限制了企业的发展。
而通过与其他具有互补资源的企业结成联盟，企业可以共享彼此的资源，从而扩大自己的竞争优势。
例如，一家技术领先的企业可以与一家拥有庞大市场渠道的企业合作，将自己的产品推广出去，快速获得市场份额。
这种资源的共享可以提高企业的效率和创新能力，进一步增强其竞争力。
其次，战略联盟可以帮助企业获取更多的技术支持。
在技术日新月异的时代，企业的技术能力对于竞争优势的获取至关重要。
通过与技术领先的企业合作，企业可以快速学习和引进最先进的技术，提升自身的研发能力和产品质量。
同时，战略联盟也可以促进技术创新，通过双方共同投入研发资源，探索新的技术领域，提供更有竞争力的产品和服务。
例如，汽车制造商与电动汽车技术公司建立合作关系，共同开发绿色能源汽车，这不仅可以满足消费者对环保出行方式的需求，也能够帮助企业在市场上占据先机。
此外，战略联盟还可以帮助企业拓展市场。
通过与其他企业建立市场合作关系，企业可以共同开拓新的市场渠道，提高品牌知名度和影响力。
尤其是对于中小企业来说，往往缺乏足够的市场资源和渠道，通过与大型企业合作，可以快速进入市场，提升自身的市场份额。
例如，一家小型食品企业可以与大型超市连锁店合作，通过共同开展促销活动和营销合作，实现产品的广告宣传和销售渠道的拓展。
然而，仅仅建立战略联盟并不能保证企业的竞争优势。
面对众多的竞争对手，企业还需要不断进行创新和优化，才能保持自己的竞争力。
战略联盟只是一种手段，而非终极目标。
企业应该通过持续改进和学习，提升自身的核心竞争力，以便在联盟中发挥更大的作用。
战略联盟与企业竞争优势――基于资源基础论的分析
战略联盟与企业竞争优势――基于资源基础论的分析本文从资源基础论的角度分析企业战略联盟的必要性。
虽然许多研究者是从不同方面来探讨资源基础论的战略联盟观，比如从所有权的角度，或从组织能力的角度。
但是，组建战略联盟的道理是简单的，即当资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候，战略联盟就可用来与其他企业共享或交换有价值的资源。
也就是说，企业可以利用其现有的资源与其他企业的资源进行融合，从而创造更大的价值并构建企业的长期竞争优势。
关键词：资源基础论战略联盟协同效应一、资源基础论的战略联盟观在解释企业存在原因的问题上，科斯和威廉姆森从交易成本概念出发，认为企业之所以存在是因为与市场交易相比它能够以较少的成本来完成这些交易。
交易费用理论从市场经济的理念强调交易成本最小化，资源基础论则从企业管理的角度强调通过整合和利用有价值的资源来实现企业价值创造的最大化。
资源基础理论认为，企业的资源具有异质性和非完全流动性特征，因此不同企业之间会存在很大差异性，也就是说，企业资源的异质性导致了企业之间的异质性。
由于资源是不完全自由流动的，使得企业之间的异质性可能会长期存在。
如果一个企业拥有稀缺的、能够创造价值的资源，并且这些资源既不能够被其竞争对手所模仿，也不能被其他资源所替代，那么这个企业就具有垄断的地位，并成为企业获得持久竞争优势和超额利润的必要条件。
因此，资源基础理论把对企业竞争能力和绩效的分析与企业资源密切联系起来。
资源基础论认为，企业组建战略联盟正是因为当资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候，战略联盟可用来与其他企业共享或交换有价值的资源。
也就是说，企业可以利用其现有的资源与其他企业的资源进行融合，从而创造更大的价值。
资源基础论强调每个联盟伙伴必须为联盟带来有价值的资源。
在当今竞争空前激烈的环境下，仅仅依靠某一类型的资源并不足于使一个企业建立起可持续的竞争优势。
因此，许多企业都建立了众多的战略联盟以获取不同的资源。
企业战略企业战略联盟的核心竞争力优势探讨精编WORD版
企业战略企业战略联盟的核心竞争力优势探讨精编W O R D版IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】★★★文档资源★★★内容摘要：战略联盟是弥补企业资源不足、增强企业研发和学习能力、发展和提升企业核心竞争力的有效途径。
战略联盟的竞争优势来源于制度上和组织上的优势整合。
战略联盟的发展也受到联盟企业的目标、信任、管理等方面的制约。
关键词：战略联盟核心竞争能力战略联盟（strategic alliance）最早由美国DEC公司总裁简?霍普兰德（J?Hopland）和管理学家罗杰?奈杰尔（R?Nigel）提出。
纵观近20年的发展，战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张，使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。
高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。
与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上，知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。
中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”，削弱外国企业的技术垄断和技术****，缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。
核心竞争力与战略联盟的关系战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议结成的一种联合体。
核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。
核心竞争力是建立战略联盟的基础由于企业间的竞争日趋激烈，产品更新换代不断加快，对单一企业来说，仅仅靠自身的力量和资源很难在竞争中取胜，因此必须借助外部的力量。
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企业战略企业战略联盟竞争优势作用机理分析Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】★★★文档资源★★★内容摘要：企业使用传统的产品、价格和促销等市场要素手段，已经不能够为客户提供差异化的优质产品，企业的竞争优势也不明显。
本文探讨了企业战略联盟的成因、战略联盟的益处和战略联盟的发展即供应链管理，以期为企业提供获取竞争优势的有效途径。
关键词：物流能力战略联盟竞争优势进入21世纪，企业之间竞争日趋激烈，要生存、要发展，必须完成企业的利润目标。
企业在完成利润目标和生存竞争时，面临企业内外的各种挑战。
外部方面包括信息化、新技术、客户高要求和国内外竞争者等挑战，内部方面包括降低成本、提高效率、改进物流服务和创造更多客户价值等挑战。
总之，企业面临这些挑战，要保持高速发展比以往任何时候更加困难。
当今市场环境中，企业使用传统的市场要素—产品、价格和促销等手段，已经不能够为客户提供差异化的优质产品，竞争者可以通过产品革新、价格降低和促销的手段，削减企业的竞争优势。
因此，企业不得不寻求更新的方式，在市场中获取竞争优势。
研究表明，企业战略联盟是获取竞争优势途径之一。
本文探讨了企业战略联盟的成因、战略联盟的益处和战略联盟的发展即供应链管理，以期为企业提供获取竞争优势的有效途径。
战略联盟的成因（一）竞争优势理论国内外学者对产生竞争优势的来源和保持竞争优势的途径进行了广泛的研究。
波特认为，竞争优势来源于企业为客户提供的价值超出为此付出的成本的部分—超额价值，这种超额价值可以通过多种途径获得，从而获得竞争优势，波特认为成本优势和差异化是两种主要的方式。
为了获得成本优势，企业分解产生成本的作业工序，剔除不必要的工序，降低成本，有些经验知识是消除无效率活动的关键因素，这些知识在企业内的分享能够降低成本。
为了依靠差异化获得竞争优势，企业必须探明产生差异化的途径，这些途径包括企业产品、市场活动、商品配送和人力资源，波特把差异化定义为给客户提供的不仅仅是低价产品，而且是独特的产品，关键是客户付出相同的成本，从本企业获得的价值比从其它企业的要多。
企业不但要懂得如何获得竞争优势，而且也要理解如何才能保持已经获得的竞争优势，波特认为，为了保持竞争优势，企业不但为客户提供超值服务，而且能够阻止竞争者的模仿。
（二）资源基础理论Penrose 首先提出企业是生产性资源结合体，并且奠定了资源基础理论的基础，该理论认为企业必须拥有提高企业业绩、创造竞争优势的特定资产、技术或资源。
Penrose 指出，企业获利水平取决于企业利用资源产生核心竞争力的程度。
Wernerfelt 指出企业资源体现了企业实力的强弱，企业资源分类为有形资产和无形资产，有形资产有设施、运输设备和生产设备等，有形资产的改进可以降低成本，提高企业业绩。
Dierickx 指出由于其它企业可以在市场上买入同样的有形资产，因此，有形资产不能够作为保持竞争优势的基础。
企业文化、经验、配送管理、关系和客户忠诚等无形资产，在资源基础文献中受到广泛关注，Hall 把无形资产分为二类，一类为资产，如商标和数据库等，一类为能力，如经验和技术等。
Mahoney指出无形资产是企业差异化的根源。
不是企业所有资源都能够产生持续竞争优势，学者们研究了资源和持续竞争优势两者之间的关系，发现产生竞争优势的资源具有如下特性：有价值、稀缺、难以模仿、难以保有。
有价值的资源使企业在竞争环境中能够抓住机遇、避免威胁，提高了企业的业绩，这些资源不但是有价值，而且是稀缺的，在同行业中，竞争对手不能够获得，如果竞争对手也有同样功能的资源，企业就丧失竞争优势。
Rumelt 认为，要使资源具有不可模仿性，必须具备含糊的特性，竞争对手难以理解企业是如何利用这些资源从中获得利益。
从战略角度看，产生竞争优势的资源具有不可替代性，如果两个企业使用不同的资源产生战略效果是相同的，那么，两个企业都不具有竞争优势。
（三）交易费用理论Coase首先运用交易费用范畴解释了企业与市场的关系、企业存在的意义，即企业的性质。
Coase认为企业依靠权威在其内部完成交易，而市场是通过契约形式完成交易的，为了减少市场交易的费用而形成企业，把交易转移到企业内部，当企业扩大到一定程度，在企业内部进行一次交易的费用等于同样的交易在市场上完成的费用，由此出现了企业的边界问题。
Willimson等人进一步指出交易费用的决定因素归纳为：契约人的行为假设，即契约人面对外界不确定性、复杂性时有限理性的不足假设与机会主义行为倾向假设；交易过程的三个维度的特性：资产专用性****易的不确定性和交易频率。
这两组因素导致交易活动的不确定性和复杂性，使交易费用增加，这样使某种制度安排和交易方式的选择成为必要，战略联盟应运而生。
物流的核心竞争力作用现阶段，人们对物流作用的认识已经过了几十年的发展并逐步深入，早先仅仅认为物流具有降低成本和产生利润的作用，现在认为物流能力是企业核心竞争力之一，是产生企业差异化的原因。
降低企业存货管理、仓储管理、运输、物料处理和订单处理等物流活动的成本，企业可以提供竞争优势。
人们不能仅仅从成本角度考察物流活动，而且要从产生利润的根源角度理解物流活动。
如果只重视物流活动成本因素，企业经理们就不能理解成本的降低对客户水平的影响。
提高物流服务水平能够改善客户服务水平，客户服务水平的提高产生的收入，抵消了因为提高物流服务水平而增加的成本。
物流能力成为企业核心竞争力越来越受到人们的关注，企业从战略高度认识物流的重要行，就像对企业的生产和市场的认识一样。
在企业的战略决策中，市场已经发挥了重要作用，物流的战略作用最近才被人们认识到。
Bartels 认为，配送在以市场为核心的企业战略规划中发挥越来越重要的作用。
Fuller 指出从战略角度看物流是创造超值客户价值的潜在因素。
Sharma实证了企业物流对客户满意、利润率和战略规划的影响。
总之，物流可以用来创造超值客户价值。
物流被认为是产生企业差异化资源之一。
基于资源基础理论，获得持续竞争优势的途径是依据企业的独特资源而实行的战略。
如果企业在物流领域拥有合适经验和技术，这些经验和技术可以产生竞争优势。
如果企业提供综合决策提供物流服务水平，那么就能够产生较高客户服务水平和超值客户价值。
研究表明在市场环境中物流配送服务可以提升竞争优势。
由于物流活动是在企业内和企业之间的几种活动的综合，因此竞争对手难以模仿。
战略联盟的优势为了尽快提升竞争优势，企业必须采取有效的战略行动。
传统的手法是把竞争的成功建立在竞争对手失败的基础上。
所以长期以来，企业都将自身作为一个封闭的实体，在市场上进行激烈的角逐。
然而，旧的行动准则正在渐渐失去作用，物流企业向组织内部寻求生产效率的源泉已经愈来愈枯竭。
而旷日持久的价格战也渐渐地侵蚀着企业的利润基础。
在这种状态下，企业与企业之间为竞争而合作，这种靠合作来强化竞争的经营理念也正日益被人们所接受，企业战略联盟正是这种变革的产物。
所谓的战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了实现一定的目标，从而通过某种方式组成的优势互补、资源共享、风险共担、要素双向或多向流动的松散型战略联盟组织。
基于交易费用理论，战略联盟是企业双方在市场领域的战略性合作中进行的有组织的市场交易，从而能节约纯粹市场交易中的各种相关费用，包括：避免交易中的盲目性，减少搜寻信息的成本；联盟企业通过建立一定的程序和惯例，更顺利地达成交易，降低交易中讨价还价的成本；联盟企业间的组织协调可有效地节约交易中监督执行成本，交易双方也将自觉地抑制各自的机会主义行为；联盟组织的建立还有利于提高双方对不确定性环境的应变能力，降低由此带来的交易风险。
由此可见，战略联盟可利用组织化的优势，降低市场交易中的各类费用。
另外，研究表明战略联盟具有如下潜在的益处：获得信息、知识、技巧和经验的较好途径。
战略联盟可以提供学习新技术和新经验机会，降低新产品和新工艺开发成本、减少开发时间；改善企业之间联系和合作，特别是供应链节点之间。
有效的战略联盟鼓励企业人员在设计、生产、市场和财务等方面相互学习；提高响应能力。
提高了企业对变化的竞争市场环境预测水平和响应速度；降低风险、信息和交易费用。
企业通过互补资源的分享而降低成本，企业通过风险有效评估和分担，提高了决策水平，减少了未来风险；提高信用和社会内聚力。
战略联盟鼓励企业之间分享目标、标准和处理问题的方法，促进合作。
总之，有效的战略联盟可以提高企业的竞争优势。
对战略联盟发展的供应链管理Internet、交互式Web的应用以及电子商务的出现，改变了我们的商业模式。
由于科学技术的进步、经济的发展、全球化信息网络和全球化市场的形成，以及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争日趋激烈。
企业面临缩短交货期、提高质量、改进服务和降低成本的压力。
所有这些要求企业能对不断变化的市场做出快速反应、开发满足客户要求的个性化产品，去占领市场以赢得竞争。
研究表明，20世纪70年代竞争的焦点是成本，20世纪80年代的竞争表现为质量和成本的竞争，20世纪90年代的竞争是时间、服务水平、质量和成本的竞争，21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争。
供应链（supply chain）的概念是在20世纪80年代末提出，由波特的价值链理论发展而来。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并且将供应商制造商批发商零售商直到最终客户连成一个整体的功能网络结构模式。
供应链管理突出企业的核心竞争力，加强企业的竞争优势。
供应链是由核心企业根据市场机会来寻找那些在不同业务上具有比较优势的企业组成，大多数企业都集中于自己的核心业务，而将不擅长或者成本降不下来的业务采取外包的策略由其他在此项业务上有特长的企业来完成。
由于所有的合作者都采取这种策略，都集中精力和资源在自己的核心能力上，就有利于核心能力的发展，从而加强了企业的竞争优势。
成功的供应链管理能够做到：更好的产品。
以客户为中心，产品种类齐全，按照用户的要求进行定制化生产；更快响应。
缩短产品开发和供应的前置期，提高企业生产率，加快客户需求的响应速度；价格更便宜。
实现低成本供货。
将供应链视为一个集成的系统，这个集成的系统由一系列的合作关系组成，合作关系反映了企业开拓业务方式的突变，这个突变表明了供应商和客户之间不再是对抗关系。
供应链的集成，改变了过去仅仅在供应链中将费用从一个口袋转移到另一个口袋的做法，它优化了整个供应链的运行，给最终客户提供了最优的价值；多方位影响市场，改变了流通体系，提供了流通效率；使得产品竞争压力由消费者通过流通体系向生产者快速传递，迫使生产者提高产品质量，降低成本，以满足市场需要。