丰田的现场管理资料
现场管理PDCA(丰田)
-- 精品--
5W2H
What When Where Why Who
（内容）……………… 做什么？ （时间，期限）…何时进行，何时完成？ （地点，担当部门）……在何处进行？ （目的）…………… 为什么进行？ （人物）……谁负责？和谁一起合作？
How
-- 精品--
交货期意识
有计划性、遵守期限
-- 精品--
考虑工作的重要性、紧急性（要求期 限）、实施期间，制定日程
1、需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽 可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工 作。
2、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规 定期限。
3、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。 4、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或同老员
理想与现实的差距=需要改善的地方
如何解决问题？
使问题表面化，找出其真正的原因，对症下药。
-- 精品--
所谓有能力的人
意即善于解决问题的人 在日常工作中能自觉地发现可改善的地方， 并思考如何创造性地进行改善。
-- 精品--
协调意识
重视团队精神
-- 精品--
在工作中，团队协作很重要。 1、如果每个人都按照自己的模式各行其是的 话，整个团队就会混乱，丧失团队的力 量。因此，要与周围的人员保持经常性的 沟通，密切联系，相互配合开展工作。 2、如果手头有空的话，应该积极主动地询问 工作繁忙的人，看其是否需要帮助。
计划
(Plan)
实际操作 (Do)
考核
（Check）
应对
（Action）
（这四个步骤互为循环，也是就我们通常所说的PDCA） 从而完成成果报告。 在这个过程中，及时的报告，联络， 讨论都是必不可少的。
大野耐一的现场管理
大野耐一的现场管理前言：把必需的产品、必需的数目、在必需的时间生产出来前提：大野自己有着特别执著的信念，有着非凡的履行力，思想上的解放和履行力是改革的前提条件。
丰田的技法：1.JIT 包含资料、人员、设施、设施的产能（成本最低和JIT 互相促使，互相矛盾，在互相矛盾时追求均衡点）2.迅速换模3.看板4. 5SPDCA5.恪守既定事务,制造技术------标准化、6.可动率-----TPM，稼动率------OEE丰田改良的理念：1．打破固有的理念 ----贼有三分理，贤人对七分2．错了立刻改变 -----君子豹变3．找寻可行的方法 -----不要说不可以够4．否认现状 ------现状是最差的5．不求完满 50 分就行动 ------不要等到完满才行动6．改良不花费 ----第一充足利用现有资源7．穷则变，变则通 ----让部下处于窘境8．追求本源 -----不可以要找到源泉，追求问题本源9．改良无止境 -----不过改良的成效没有开始那么显然全文纲要一．君子豹变1.任何人都有可能错（贼对三分，一般人五成，贤人7 成）2.知错即改（朝令夕改）3.怀着谦逊的心增添说服力二．出现错误，坦诚认可1.视觉错觉、感觉错觉2.任何人犯错坦诚认可3.怀着坦诚，增进合作4.实践是查验真谛的独一标准 (知识丰富的人产生错觉的可能性更大 )三．错觉降低效率1.钻孔实例，解说错觉2.无效率操作，错觉四．失败要以目睹为实1.理念重要失败也要以实践为准2.失败和成功要目睹（要经过实践来证明）五．暗藏在乎识中的错觉1.惧怕不利要素（惧怕设施故障设置buffer 等等）2.意识革命3.数学公式其实不可以简单解说效率六．数学计算的误区1.销售价钱-成本价钱=收益（价钱由市场定义，收益也就由市场定义）介绍公式2.收益 =销售价钱 -成本价钱（要保证收益，售价和成本同时改动）3.销售价钱 =成本价钱 +收益（为保证收益，简单提高售价）七．不要惧怕错失时机1.挣脱“没有钓上来的鱼都是大鱼”思想2.不是一味的降低“成本”八．限量经营即低成本制造1.按单生产2.限量而不减量九．库存减半，半成品反增1.成品库存减少，半成品减少生产不安2.各个工序时间 cycle time 差别应当尽量小 line balance3.机器的剩余产能不该利用，机器不可以超负荷十．量产更加经济的错觉1.设施的 capacity2.批量生产成本更低是错觉十一．无效率的动作不代表工作1.“动”不“动”日文中划分，主动和被动（工作的主动性和被动性）2.无效和有效工作的分辨十二．农耕民族更偏好库存1.“农耕民族”因收成颠簸而还好库存2.“打猎民族”饿的时候去打猎3.库存管理 VS现场管理“谷贱伤农”十三．减产也能够提高生产效率1.效率的提高不增添设施和人提高产能，产能不变的状况减少任何设施投入2.减产也能够提高产能，尽量减少设施投入十四．景气时也应当考虑合理化1.防患未然，景气的时候成本公式核算，不景气时成本难以估量2.“穷则钝”，景气的时候更要合理化十五．准时制生产1． Just in time 不论是外面原料，仍是内部资料都应当在生产线用时到到产线2． Just in time 刚才来得及十六．丰田佐吉翁的“自动化”思想1．自不动化出现问题自动停机2．追求自动化—如何使投入更少的人产出更多十七．提高 10 倍以上的效率为目标1．当时丰田提高产线的均衡率就能够提高 3 倍效率2．重点工人关于劳动加强的观点转变3．日语中的动是两个字带单人旁的和不带的有效力动和无效力动十八．超级市场方式1．丰田织布机自动化的减少人手，一人多机2．从送货变为自己取货，取货更简单做到取其所需3．超级市场，取掉多少才会增补多少十九．丰田独创的看板方式1．传票，，，实质是生产指令单，告诉前工序需要生产多少2．多样化需要缩短换模时间，领导层的支持—当时丰田的社长3．清除思想上的扰乱（比方日产如何，他人如何）勇担全责（丰田用了多年时间）二十．从巴西工厂学来的换模铸造方法1．铸造换模式最后影响改革的------近似 SMD 过炉2．巴西工厂由于订单的减小被迫发明迅速换模当时间本厂长强硬的履行力3．铸模的外锻取近似迅速转拉尽量将内部时间变换为外面时间4．实质上丰田的这些模式更合适中小公司，少许多样订单的公司二十一．符合道理才能称得上合理化1．改革阻力，风险勇于肩负2．信息传达的失真，直接向职工下命令，但报告给其直线上级3．开始履行，大家都未知---弘扬君子豹变精神4．观光工厂应当是那些简单的事情做的很好。
汽车生产现场管理第二节 丰田生产方式的基本理念
通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标 最佳品质、最低成本、最短的准备、最佳安全性、
最高员工士气、最大限度地让顾客满意。
在必要JI的T 时间关生产于必要TPS的具以体人为内本容，被（人现称地自品働为质化管“理）运 数量的必筹要帷产品幄绝无瑕挑共疵战同自目的我标管理参交与叉者决训策练”张富使士问题夫显现提
丰田生产方式中其它“零”的概念也如此，
如：零损失、零故障等。），目视化管理，
停线制度等等。
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比如：库存问题，库存就像水库中的水 平面，水位下的石头是内部问题：生产 能力问题、设备问题、生产线不平衡问 题、工艺问题、团队合作问题等等，这 些问题在库存水位高的时候，一下子就 埋在河底下，什么都看不见了。也就是 说，库存的高水位将掩盖生产过程中的 问题。因此，丰田生产方式追求“零库 存”是发现问题最有力的手段。
分化工人只有单一技能，导致生产率低落，不利于团 队合作。 丰田生产方式的“多技能工”制度，不但提升了生产 率，而且尊重人性的尊严。 另外，丰田生产方式中的合理化建议、创意改善提案 制度、人才育成、各种自主管理活动等，都是“以人 为本”原则的具体表现。 丰田认为人是创造价值的财富，他们有一个口号“造 钱、造物、造人”，甚至把“人才”写成“人财”， 这都充分体现其”以人为本”的理念。
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丰田生产方式强调通过不断地改善，最终 实现“集小变以成大变，化不可能为可能” 的目的。持续改善活动主要借助于准时化 和“自働化” 生产，两者之间即相互制约 又相互促进的作用。也就是说，准时化 “自働化” 生产促使所有相关要素不得不 致力于进行持续的改善。
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6.“以人为本”的原则
“以人为本”的理念是丰田生产方式的核心之一。 大量生产的时代，为追求高产量，就将作业彻底地细
丰田生产现场管理方式——物流物料看板拉动
2、若最后扫描时间距查询时间小于4小时,则不确认为看板卡已丢失不进行补卡,物控 员应进行跟踪找卡（应该还在拉动人员的手中）,超过4小时后进行补卡
2、物控员认真填写“丢失原因”（允许主观推测）
附件1
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
拉动送料员领取看板单和看板卡时间： 8：30 9：30 10：30 12：30 14：30 16：30 18：30 20：30 21：30 22: 30 0：30 2：30 4：30 6：30
零件箱（空箱）
0 35748 17283 1
0 3785478123 1 0 3 7584718231
未确认拉动单存放箱 已确认拉动单存放箱 空白拉动单存放箱
线旁货架
物流中心看板工作站
1. 物料控制员在规定时间（见附件1）从线旁收集看板卡 2. 把收集到的看板卡交到看板工作站 3. 扫描员按扫描看板卡规则（见附件2）扫描看板卡并生成看板拉动单（见附件3）； 4. 扫描员将生成的看板拉动单同看板卡1同放入相对应的“未确认拉动单存放盒”内； 5. 每1张看板卡代表1箱零件
物流中心看板工作站
拉动送料拖车
拉动送料员
10.若拉动送料员发现需配送的零部件没有标准包装：是缺件将看板卡交到运作办公室；不 是缺件及时通知翻包负责人进行及时翻包（看板卡不得交给翻包人员）,并填写无标准 包装反馈单（附件5）
11.每天物控员将运作办公室“已到货”盒内的看板卡取出,根据线上需求零件情况处理（线 上已有零件,将看板卡放入零件箱内）
丰田现场管理方式(DOC 103页)
丰田现场管理方式(DOC 103页)丰田现场管理方式第一章利益的源泉来自制作方法作者: [日]门田安弘前言（1）———初版序言在最近数年经济增长低迷的情况下，产业界的关注点集中在了“丰田的现场管理”。
日本能率协会自昭和四十七年（1972）前后起，就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会，不论何时，听众都爆满。
当然这或许与讲师的阵容有关，他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发“丰田的现场管理”并进行普及指导工作的生产管理部的管理人士。
为什么产业界非常需要这个研讨会呢？很荣幸，我几次都作为组织人员参加了研讨会，和大野副社长以及各个讲师们有过接触，从他们那里学来了不少东西，同时，通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑，我感到原因可能来自以下情况：各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑，他们想摆脱现在严峻的经济态势，在竞争中获胜，更想从这个“丰田现场管理”的思想和实践中，探求一些真正的现场管理经验，并且通过其组织和运营，找到自信。
基于这样的认识，本书以日本能率协会举办的研讨会为基础，参考丰田提供的相关资料编辑而成。
我们的出版意图是，希望这本书能作为各个阶层的管理者和工作人员实践时可供参考的课本，也希望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。
我最初接触“丰田现场管理”是二十年前，这期间，日本能率协会和丰田的密切关系已经相当久远了。
特别是关于“丰田现场管理”，我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。
去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。
我们得出这样一个结论：在“丰田现场管理”严格发展的实践历史中，形成了真正的“实在”或者说是“纯粹”的思考方式。
让我们来看一看：经营过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。
为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的管理。
不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是经营的罪恶。
《丰田式现场管理》课件
监控与反馈机制
监控与反馈机制是丰田式现场管理的重要环节。通过建立有效的监控和反馈系统，企业可以及时发现问 题、改进流程，并保持持续的学习和进步。
制定指标和目标
制定指标和目标是丰田式现场管理中的重要步骤。通过设定明确的指标和目 标，企业可以量化和监测绩效，并指导改进和决策。
建立标准化工作流程
建立标准化工作流程是丰田式现场管理的关键之一。通过规范和标准化工作流程，企业可以提高工作效 率、降低变异和错误。
丰田式现场管理在其他行业的 应用案例
丰田式现场管理不仅在汽车制造行业得到广泛应用，还在其他行业取得了成 功。通过案例研究，我们可以了解不同行业如何借鉴丰田式现场管理，实现 运营优化和绩效提升。
丰田式现场管理的起源和发展
丰田式现场管理起源于日本丰田汽车公司，并在20世纪50年代发展成为丰田 生产方式。这种管理方法得到了广泛应用，并对现代生产管理产生了重大影 响。
现场管理的重要性和优点
现场管理对于企业的运营和效益具有重要影响。它可以提高生产效率、减少浪费、提升质量、加强员工 参与和团队合作，从而实现更高水平的绩效和竞争力。
《丰田式现场管理》PPT 课件
这是一份关于丰田式现场管理的课件，通过讲述丰田式现场管理的起源、发 展和重要性，以及相关的管理原则和案例，帮助您了解并应用丰田式现场管 理的核心概念和代表的现代生产管理方法。它注重强调 实施现场改进、质量管理和人员参与，以提高效率、降低成本和提升质量。
空间管理
空间管理是丰田式现场管理中的关键环节。通过合理规划和优化空间布局，企业可以提高工作效率、减 少浪费和提升生产能力。
成本管理
成本管理是丰田式现场管理中的重要指标之一。通过优化生产流程和减少浪 费，企业可以降低成本，提高利润率和竞争力。
丰田精益管理 现场管理与改善(图解版)
当问题发生时，现场管理者首先要做的事就是去现场，因为现场是所有信息的来源。问题发生后，现场管理 者能够随时掌握现场第一手的情况，观察事情的进展，并及时处理或向上级报告。
5S是管理的基础，是管理合理化的前提。它不但可以强化组织规范运作，将一个混乱的企业整理得井然有序
第1节现场安全教 育与培训
第3节现场事故处 理流程
1.1日常安全教业人员安全教育
2.1事故防范的工程技术措施 2.2事故防范的管理措施
3.1现场工伤事故的处理 3.2现场火灾的处理 3.3突发事件应急处理流程 3.4事故后的调查与改善
第2节持续改善的 工具
《丰田精益管理：现场管理与改善(图解版)》采用丰田精益管理的思想，为企业现场的改善与管理工作 提供了八项措施，具体包括5S现场管理法、现场目视管理、现场人员管理、现场设备管理、现场作业改善管理、 现场品质管理、现场安全管理和持续改善管理，目的是帮助企业消除浪费、提升产品和服务的质量，以获得利润， 实现企业健康、稳定、长远的发展。
精彩摘录
精益管理相对传统粗放式管理模式，就是要将具体的量化标准渗透到企业管理的各个环节中。精简冗余的消 耗，没有冗余的机构设置和产业流程，对企业的人力、物力和财力资源进行最大化的利用，以最小的成本投入实 现企业效益的最大化，为客户提供高附加值的产品或服务
丰田精益管理对企业在硬件方面的投入要求并不多，最主要的是时间的投入以及坚持正确的方式、方法。
第2节现场品质管 理工具
第1节现场品质管 理流程
第3节现场品质改 善方法
1.1事前控制 1.2事中控制 1.3事后控制
2.1亲和图法 2.2 PDPC法 2.3矩阵数据分析法 2.4关联图法 2.5矩阵图法 2.6系统图法 2.7箭线图法
5s管理制度丰田5s管理制度(精选5篇)
5s管理制度丰田5s管理制度（精选5篇）有关5s管理制度(精篇一工作重点：1、认真研究好公司下发商务政策，做好订货、进销存管理；2、密切跟进厂方及公司市场推广；3、通过实施品牌营销方案快速打开市场；4、通过销售管理系列培训计划提升团队业务技能；5、健全部门各项管理制度，规范部门运营平台。
工作思路：1、展厅现场5s管理a、展厅布置温馨化----以顾客为中心营造温馨舒适的销售环境；b、销售工具表格化----统一印制合同、销售文件和dms系统使工作标准化、规范化；c、销售看板实时化----动态实时管理销售团队目标达成和进度，激励销售人员开展销售竞赛。
2、展厅人员标准化管理a、仪容仪表职业化----着装规范、微笑服务；c、检查工作常态化----对展厅人员的仪容仪表、接待流程等标准化检查做到每日检查，每周抽查，长期坚持不懈才能督促人员的自觉意识，形成习惯。
3、销售人员管理a、例会总结制度化----晨夕会、周会、月销售总结分析会、活动总结会；b、培训考核细致化----车型介绍个个过、业务知识培训考试、谈判技巧培训、竞争对手知识考核、销售话术演练等；c、业务办理规范化----报价签约流程、订单及变更流程、价格优惠申请流程。
有关5s管理制度(精篇二一、以提高顾客满意度为中心，加强销售管理提高顾客满意的目的，是让顾客对我们产生热情，降低行销成本和交易成本，以增加竞争对手的行销成本，增进员工的成就感，提高产品的市场占有率，限度地提高产品的附加值。
加强销售管理工作的主要内容有1、销售流程管理和5s管理：通过制定标准的销售流程来规范销售人员的行为准则；通过对销售人员，展厅，展车进行系统的5s管理来满足顾客的核心需求，这就是销售人员主动、热情、专业；环境(展厅)舒适、明朗；交易无压力、专业、可信赖。
2、销售绩效的规范管理(1)来店客户管理：要求销售人员对来店客户进行登记，至少留有70%以上的客户资料，并对意向客户进行级别确认。
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督导者
操作执行者
督 监督检查和要求
【员工不会做你期望的， 只会做你要求的】
5.3、组长的工作内容
作为第一线的监督者､要对组内全部工作负责
①确实推进日常生产活动 ②着眼将来，进行改善和人才育成
日常生产活动 管理业务
▼职场巡视 ▼作业指示 ▼彻底的4S ▼素养、规定的贯彻
将来的准备 职场实力强化
▼改善 ▼人才育成
丰田的现场管理介绍
一汽采购部TPS专家支援室 姚庆学 2014年7月28日
目录
一、丰田工厂的组织结构 二、丰田现场管理的核心 三、丰田现场管理的想法
一、丰田工厂的组织结构
1、丰田中国工场组织结构图
总经理
（例）
技术部 管理部
经营部
制造部
企 画 IT 课
销 售 课
财 会 课
制 造 技 术 员 室
保 全 动 力 课
提高管理 上位方针
MGR(课长) AM(系长)
维持管理 日常管理
指导教学 异常处置/ 补缺作业/手修技能
GL
生产线 的工作
标准作业技能
TM（组员)
TL
要素作业技能
基本技能
技能研修体系图
2.1、职业生涯设计（例）
30 4AJ
ISO体系文 件说明 安全 企画 品质管理 的方法 原价预算固 定资产管理 能力 要件 TPS 高级 OJ D
3、监督者必须5个条件
2方面知识： *工作的知识 *职责的知识 3项技能： *改善技能 *传授技能 *人员管理技能
谋求自身水平的提高
4、监督者能力提升的必要性
<必须教育的时候> <教育不足引发的问题>
1、新员工进入公司 2、支援人员 3、轮换工作导致工作变更 4、工作分担和作业改变 5、安全、质量基准变化 6、出现不良 7、谋求多能工 8、新产品投产 9、导入新设备 10、发生工伤、灾害 11、设备、工具损坏 1、职工不稳定 2、轮换不能顺利进行 3、无法实施多能工 4、技能没有提高 5、“缓慢、稳定”出现不良 6、新产品投产不顺利 7、不能达成生产目标 8、成本提高 9、人际关系恶化 10、发生工伤事故 11、损坏设备、工具
4.2、监督者能力提升的必要性
班组长类型：
1、生产技术型 2、盲目执行型 3、大撒把型 4、劳动模范型 5、哥们义气型
×
<员工辞职不是离开公司，而是离开主管>
5、 面向监督者的企业内部训练
TWI
-Training Within Industry for superisor
1、JI-Job Instruction
2009.2.25
方针 管理
创意功夫 评价制度
（滞留3年）
最快晋升趋势
企业文化 案例研讨
安全 管理
品质 管理
原价预 算管理
TPS 课题改善 TPS 课题改善
TPS 中级
能力要件 考核者手册
TJI
TCS
4BJ
（滞留3年）
班组品质管 理（组长） 班组品质管 理（班长） 班组安全、卫生、 环境管理 KYT 原价改善 着眼点 ISO理念、 意识
机 械 课
总 装 课
铸 造 课
品 质 课
生 产 技 术 课
品 质 技 术 课
工 厂 技 术 课
生 管 物 流 课
调 达 课
人 事 总 务 课
2、丰田工厂的运营
机能 部门 制 制造技术 造 制造课 部 保全动力 经 企画 营 财会 部 销售 品质 技 品质技术 术 部 生产技术 工厂技术 安全 ○ ◎ ◎ △ △ △ △ △ ○ ◎ 品质 ◎ ◎ ○ △ △ ○ ◎ ◎ ○ △ ○ ○ △ 制造 ◎ ◎ ◎ △ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ◎ ○ ○ ○ 有关系 经营 ○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ △ △ △ △ ○ ◎ ○ 人事 ○ ◎ △ ○ ○ △ △ △ ○ △ ○ △ ◎ △ 关系少 财务 ○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ △ △ △ △ ○ ◎ ○
*质量的提高 *安全性的提高 *生产周期缩短 *生产率的提高 *成本的降低 *作业性的提高 *交货期的缩短 *确保优良品质 *抑制过多生产 *更便宜的制造 *创造体制坚实的岗位 *创造尊重人的组织 *彻底的排除浪费
6、TWI现场管理的关系
课题、目标 量 生产 质 量 成 本 安 全
JI
（工作的教授方法）
机能会议
◎ 管 生管物流 理 调达 ○ 部 人事总务 △ ◎ 关系大
（例）
●经营管理会议 ●改善成果发表会议
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 ★安全会议 ★制造会议 ▲财务会议 ▲品质会议
改 善 活 动
职 方法 责 （TJI） 培 训
工作传授
与 小 组 活 动 有 关 的 培 训
QC
要素作业
掌握要素 作业所需的 必要知识
■彻底贯彻4S ■明快的职场
— 作为组织能开展工作的基础、氛围 （团队合作/领导能力） QC 小 组 活 动 TCS （沟通技巧）
基本技能
— 每一位员工能开展合作的环境、基础 （劳务管理）
5CJ 9
（滞留 2 年）
工序内造 就品质
原价改善 事例集
专门技 能D级
JS卡、环境 因素识别
导入 18岁 新人
基本技 能训练
人事、勤务、 福利、合同
公司概况、核心价 值观、5S礼仪
安全、卫生、 环境意识
品质 意识
原价 意识
创意功夫 评价制度
QC基本
年龄
23岁 入社5年
28岁 入社10年
33岁 入社15年
5.2、 TWI效果
1、工作的教授方法（JI)：
*灾害、安全事故减少 *不良、返工品减少 *工具、机械故障减少 *训练时间缩短 *熟练程度提高
2、待人的方法(JR)：
*离职率减少、出勤率提高 *士气、团队精神提高 *人际关系、信赖度提升 *不满、抱怨现象减少
3、标准作业与改善 （STDW﹠K） 改善的技能（JM）： TPS（标准作业）：
讲解
1、讲清楚、明白 2、次序与重要之处分开讲解 3、一次不要讲过多 4、根据必要反复多次说明 5、仔细说明专门用语让其明白
写给其看
1、不要把内容表达错 2、尽量写成梗概 3、尽量使用图或照片 4、把要点清楚的表示出来， 按照次序写清楚
「 对 方 没 记 住 由， 于 自 己 没 有 指 导 好 」
问题的解决
1、管理监督者 职责 *五大任务 2、工作的知识 *QC、PDCA等 *TPS基础 *其它 3、上传下达 *报、联、相 *日程制作
基准
制造方法
（JIT） 作业标准 标准作业
JR
（对人的方法）
上司
设备
有效率的运用
材料
排除浪费
人
能力提高 团队精神
成员
监督者
同事 监督者
部下
标准作业与改善
6.1、TJI-不完全的传授方法
(工作的教授方法） (对待人的方法） -TJI -TJR -TPS
2、JR-Job Relation 3、JM-Job Methods
(改善的方法）
4、JS-Job Satety
(安全作业的方法)
5.1、TWI在丰田的历史
TWI在丰田的导入过程： 1、1949年由美国导入日本 2、1951年面向监督者导入JR 3、1952年面向系长、组长导入JI、JM (1956年企业内部培训到1985年) 4、1968年面向组长导入TJM 5、1971年面向班长导入TJM 6、1978年面向组长TPS标准作业 7、1982年TJI教育开始 8、1985年TJR教育开始
指导员
6.4、TCS-学会面对各种员工
明显特征
负担累赘型 （万人嫌） 评论家型 （诡辩家） 因循守旧型 （放弃型） 身藏不露型 （有能力者） 不监督就偷懒，工作失误多，即使说 明也不能很好理解 △ 发生问题时就退缩，明明完成不了重 要工作，还强词夺理。 只是按照规定习惯性地工作，既没有 干另外工作进取的意愿，也没有能胜 任其他工作的基础。 工作上本来有能够干得更好的能力， 但没有更努力去干的意愿。 工作上积极，有热情，但由于理解上 有问题，工作偏离方向，故上司须一 直监督。 懂得很难的知识，且干劲十足，但过 于依赖理论造成无谓的失败，所以不 能完全委派。 虽然很努力地工作，但可惜视野比较 窄小，固执，对于新的事务不能很好 地处置。 很难的理论和实际业务都很强，即使 默默无闻也会边想办法边切实地不断 前进，没有什么可担心的。 ○ 能力充分 （没问题） △ × △ ○ △ × × × △ × △ ○ ○ ○
1、只说了让人听
*很多工作用语言很难表达 *用贴切语言表达的人极少 *把自己的话正确的传给对方很难
2、只做了让人看
*模仿动作很难 *看起来容易，做起来难 *很多问题、注意事项容易被漏掉 *工作的重点与理由判断不出来
你想表达的100% 你表达出来的80% 别人听到的的60% 别人理解的的40% 别人记住的的20% 别人执行的的0%
38岁 入社20年
43岁 入社25年
48岁 入社30年
53岁 入社35年
2.2、现场管理与技能培训
<技能培训> 改 善 提 高 水 平
生产活动
<管理/知识培训>
安全
高水平 专业知识 ■直接作业
品质
生产
* * ■ 异维非 常修常 处、规 置手作 修业
成本
自 我 钻 研
非 常 规 作 业 标 准 作 业 （ 常 规 作 业 ）
3、丰田特有的管理技术部门
制造成本的降低