丰田的现场管理介绍PPT(共 60张)
合集下载
丰田生产方式精益生产培训精益化生产现场管理及班组建设ppt120页
等待的浪费
当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间。
•物料搬运的浪费
不符合精益生产的 一切物料搬运活动。
•精品资料网（） 专业提供企管培训 资料
加工过程中的浪费
对最终产品或服务 不增加价值的过程。
动作的浪费
任何不增加产品或服务价值的人 员和设备的动作。
•精品资料网（） 专业提供企管培训 资料
选用适合U型布局的设备
三不原则：不落地生根、不寄人篱下、 不离群索居。
容易差遣原则：小型化、流动化、有弹 性、变换快。
买裸体设备：只具基本功能、门当户对 、不用巨舰大炮。
设备要流动：管线不象葛藤、象“快餐车” 。
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。 精益生产的灵魂是“永无止境的改善”。
•精益生产的起源
起源于20世纪50年代丰田汽车公 司，而在80中期被欧美企业纷纷 采用。随着微利时代来临，精益 生产模式成为企业竞争的有力武
器。
大面积的传播开始于1990 年《改变世界的机器》的 出版。1985年，美国麻省 工学院组织了53位专家学 者用5年的时间对14个国家 的近90个汽车装配厂进行 了实地考察，写成这本书 ，书中第一次将丰田方式 命名为精益生产。
聪明是个聪明人，有天患了感冒，买了一瓶 100片的感冒药，100元钱。但买一片要则需要 两元钱，有效期3个月，服用两天六片痊愈了 ，下次感冒，在四个月后，结果……。
•需要动则动，不需要动则停效率最高。
每个人做的越多越好吗？
传统管理法：为了让每个工序制作速度加快， 让员工各自操作一台机器，进行快速工作，使 用记件工资的方法进行激励。
精益生产方式的优越性
与大批量生产方式相比，日本所采用的精益生产 方式的优越性主要表现在以下几个方面：
丰田生产现场管理方式——物流物料看板拉动 ppt课件
丰田生产现场管理方式——物流物料
5
看板拉动
附件1
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
拉动送料员领取看板单和看板卡时间： 8：30 9：30 10：30 12：30 14：30 16：30 18：30 20：30 21：30 22: 30 0：30 2：30 4：30 6：30
2、若最后扫描时间距查询时间小于4小时，则不确认为看板卡已丢失不进行补卡， 物控员应进行跟踪找卡（应该还在拉动人员的手中），超过4小时后进行补卡
2、物控员认真填写“丢失原因”（允许主观推测）
3、看板卡扫描员凭借《看板卡丢失单》给与补卡；
4、看板卡扫描员将《看板卡丢失单》交到看板卡制作员处，根据《看板卡丢失单》 制作看板卡，制作完成后由扫描员取走。
1. 拉动送料员到拉动送料员在规定时间（见附件1）到看板工作站相对应的“未确认
拉动单存放盒”内领取看板拉动单和看板卡并填写《看板拉动单交接纪录单》（见附件4）
2 拉动送料员按拉动单到物流中心相应零件存放货架区
3 拉动送料员按拉动单上零件找零件箱，并把相应的看板卡放入零件箱内
4 若拉动送料员发现没有翻包好的零件：是缺件将看板卡交到运作办公室；不是缺件及时通
2、物控员到看板工作站进行补卡（参照《看板拉动看板卡补卡流程》）；
3、没有丢失的只打印看板拉动单不进行补卡，物控员在“紧急”一栏打勾并通知 （交给）拉动人员进行紧急配送；
4、确认已丢失的，物控员连同看板卡和看板拉动单一同通知（交给）拉动人员进行 紧急配送；
5、拉动人员参照《看板拉动流程》最先配送；
TOYOTAWAY丰田管理PPT36页课件
不利于公司和个人的发展
1、有现地现物的意识 并执行
5W+1H
前往生产第一线，用自己的五官和大脑直接了解现场各种情况
积极搜集与自己业务相关的信息
尽早发现问题，尽早研究探讨
2、重视意见的一致和 达成目标的过程及 方法
重视客户的意见，有效实施对策
重视沟通的过程，达成统一的目标和过程，并时刻跟踪此过程的实施状况
TOYOTA NO.1品牌
▽公司、部门方针的宣传▽公司规章制度的遵守▽组织体系的有利保证▽工作分工明确▽个人工作目标设定与 公司方针紧密相结合
▽教育培训 TOYOTA WAY相关培训 拓展训练 OJT ▽推广宣传 社内报、宣传栏 TOYOTA WAY手册▽工作指导▽面谈培养及工作沟通▽客户意识的确立
协作 互助 奉献
TEAMWORK的重要性
获取利润
加速公司发展
生产出品质良好的汽车
个人发展与公司一致
充分发挥个人能力
工作积极性增加
积极配合、发挥集体综合能力
不断提高能力减少差距
增强公司竞争力、凝聚力
稳定的就业保障
员工待遇的提高
工作满意度、士气提高
更加努力投入工作
个人
公司
个人
2
如果不进行TEAMWORK，将会怎样？
TEAMWORK
人际关系
安全
品质
原价
纳期
形成工作障碍
影响工作心情
降低工作效率
减少工作成果
安全无法保障
不能生产高品质的VIOS
影响公司信誉
失去客户
采购成本高浪费现象严重废品率上升
事故多发
对公司没有 信赖感
成本高利润低
企业效益差
失去市场
丰田管理与丰田工作方法ppt课件
人事制度的构筑思想
人才育成 （＝目的）
期 待 的 形 态
中心 能力要件
人事考核 （＝评价基准）
提升・升格薪酬福利（＝ Nhomakorabea断基准）
（＝根据）
关键
确保人事制度的长期、一贯性
构
管理职务 · 职责
能力要件为基础的资格制度
筑
的 为了保证公司运营组织建立 实现中长期目标人才培养目标
途
径
公司中长期的发展(中国第一、世界一流）
• 谁是客户__每天每件事都存在“客户”。
• 为客户做到什么__在为本部门或公司推进工作时，应 始终将客户的利益放在第一位。（全心全意、一心一 意）
• 不是做了什么，而是做到什么
没有客户意识，就很难有问题意识
2．问题解决的基本意识
十大意识之二——目的意识 （作任何一件事都要问为了什么）
• 直接的目的——工作真正的目的是什么 • 目的的目的——目的的贡献关系。 • 最终的目的——企业方针或宗旨。
• 严守交货期〔纳期）——客户的信任的基 础
“临时措施〞和“对策〞的区别
• 临时措施〔处置） • 旨在排除目前的不良状态,尽可能快速恢复到原来的正常状态 • 不能消除其发生的根本原因 • 效果不能持久,会有再次发生的可能
• 对策 • 是为了消除根本原因采取的解决问题的措施,能够从根本上解决问题 • 是从问题点开始,通过查找根本原因然后采取的解决办法 • 效果可以持久,能防止问题再次发生
• 集思广益，以达到效果和效率的最大化。 • 工作分工仅是赋予个人的使命不同〔担不
同的担子）
问题解决的八个步骤
（STEP1 ~ STEP8）
STEP1．明确问题
STEP1.明确问题-图解
丰田的5S(PPT64页)
要领 •按使用频率区分
•对目前生产、工作是否有用 •按照物品的重要性
STOP
所有的物品都有用， 全部不能丢
STOP
公司不是我的， 全部都能丢
为何会有这么 多废品？
分析
检讨
改善
推
现场检查
进
整
区分必需品和非必需品
理
的
清理必需品
步
非必需品的处理
骤
每天循环整理
具体实例
废 弃 无 使 用 价 值 的 物 品
打算如何整理这些方面？
私人物品 管理看板 文件柜、办公台 办公用品、文具 文件资料、表单记录、书报杂志 打印机、复印机、传真机、周围环境
具体实例
整顿抽屉、储存柜
规划好抽屉、储存柜，用标贴定位，锁扣齐备
整顿文件、资料
文件资料用颜色、款式不同的资料夹分类归档，建立目录索引 正在处理中的资料用“IN” “OUT”两层资料架分类
洁
的
整顿实施、检查
步
骤
清扫实施、检查
制度、标准化
修 养
含义
对于规定了的事情，大家都按要求去执行， 并养成一种习惯。
目的
让员工遵守规章制度 培养良好素质习惯的人才 铸造团队精神
要领
•持续推动4S活动直至习惯化 •严格遵守公司的规章制度 •不断地培养责任感、改变意识 •充满热情的开始每一天的工作
含义
将整理、整顿、清扫进行到底， 并且标准化、制度化。
目的
成功惯例和制度 是标准化的基础 企业文化开始形成
要领
•每天保持公司正在进行5S评价的心情。 •对长时间养成的坏习惯，要花时间改正。 •连续不断地进行整理、整顿、清扫活动。 •改正“眼不见为净”的自欺欺人的行动。
TPS现场版管理资料ppt课件
丢弃或报废( 依公司规定来处 置)
定点摄影的根本概念
定点、定向的拍摄，不符合5S原那么 的时间或场所
公布照片，激发大家改善的志愿 改善前后加以定点摄影 公布改善照片，相互作比较
整理之执行要点(制造部门)
➢ 地面 ➢ 有沒有死角或混乱不堪的地方 ? ➢ 质量有问题的待修品或报废品 ➢ 散置于各消费线的清扫器具、渣滓
精益消费之一
消费周期缩短
流动化 削减停滞
１〕整流化 ２〕1个1个的生産 ３〕安工程流程设置是设备
精益消费之二
安销售速度来制造 ＝不是就着设备和人的才干的结合来制造消费
节拍时间 ＝每天的有效力动时间÷每天的必要
数 规范作业
＝按照节拍时间来消费
精益消费之三
物流不好的话消费周期会延伸
最好的物流是不需求运输的物流方式 假设必需求运输＝ＪＩＴ〔平准化运输方式〕
未提示最低库存量！ 无法目视判别其在库能否合理化
5S
消除浪费
准
自
时
动
化
化
快速换产 5S
小包装
小批量
目视管理
TPM
供应商同伴关系
柔性消费 规范化
步骤一 行动的5S
5S要点
•整理(SEIRI) •整顿(SEITON) •清扫(SEISO) •清洁 (SEIKETU) •素养 (SHITUKE)
步骤三 预防的 5S
1.3 工厂中常见的7种浪费
〔5〕库存的浪费 库存包括：零部件、资料的库存；
半废品的库存；废品库存；已向供应商定 购的在途零部件；已发货的在途废品等。 其主要表如今：
①产生不用要的搬动、堆积、寻觅 等动作
②先入先出作业困难 ③占用资金及额外的管理费用 ④物品的价值衰减，变成待料、废
定点摄影的根本概念
定点、定向的拍摄，不符合5S原那么 的时间或场所
公布照片，激发大家改善的志愿 改善前后加以定点摄影 公布改善照片，相互作比较
整理之执行要点(制造部门)
➢ 地面 ➢ 有沒有死角或混乱不堪的地方 ? ➢ 质量有问题的待修品或报废品 ➢ 散置于各消费线的清扫器具、渣滓
精益消费之一
消费周期缩短
流动化 削减停滞
１〕整流化 ２〕1个1个的生産 ３〕安工程流程设置是设备
精益消费之二
安销售速度来制造 ＝不是就着设备和人的才干的结合来制造消费
节拍时间 ＝每天的有效力动时间÷每天的必要
数 规范作业
＝按照节拍时间来消费
精益消费之三
物流不好的话消费周期会延伸
最好的物流是不需求运输的物流方式 假设必需求运输＝ＪＩＴ〔平准化运输方式〕
未提示最低库存量！ 无法目视判别其在库能否合理化
5S
消除浪费
准
自
时
动
化
化
快速换产 5S
小包装
小批量
目视管理
TPM
供应商同伴关系
柔性消费 规范化
步骤一 行动的5S
5S要点
•整理(SEIRI) •整顿(SEITON) •清扫(SEISO) •清洁 (SEIKETU) •素养 (SHITUKE)
步骤三 预防的 5S
1.3 工厂中常见的7种浪费
〔5〕库存的浪费 库存包括：零部件、资料的库存；
半废品的库存；废品库存；已向供应商定 购的在途零部件；已发货的在途废品等。 其主要表如今：
①产生不用要的搬动、堆积、寻觅 等动作
②先入先出作业困难 ③占用资金及额外的管理费用 ④物品的价值衰减，变成待料、废
丰田的现场管理介绍
1，决定标准作业 2，指导部下去遵守 3，改善标准作业
督 监督检查和要求
【员工不会做你期望的， 只会做你要求的】
导 宣导（观念） 教导（行为）
辅导（习惯）
5.3、组长的工作内容
作为第一线的监督者､要对组内全部工作负责
①确实推进日常生产活动 ②着眼将来，进行改善和人才育成
日常生产活动
管理业务
▼职场巡视 ▼作业指示 ▼彻底的4S ▼素养、规定的贯彻
专门技
TPS
能C级
基础
工作开展 的方法
5CJ8
（滞留2年）
5CJ9
工序内造 就品质
原价改善 事例集
专门技 能D级
能力 要件
JS卡、环境 因素识别
（滞留2年）
导入 年龄
基本技 能训练
人事、勤务、 福利、合同
18岁
23岁
新人
入社5年
公司概况、核心价 值观、5S礼仪
28岁 入社10年
安全、卫生、 环境意识
33岁 入社15年
品质 意识
原价 意识
38岁 入社20年
创意功夫 评价制度
QC基本
43岁 入社25年
48岁 入社30年
53岁 入社35年
2.2、现场管理与技能培训
<技能培训>
改
善
提
高水平
高
专业知识
水
平
非
常 规 作
维修手修 技能
异常处理 技能
维修手修 异常处理时 必要知识
保 全
业
部
标
门
准
作
掌握要素
业 要素作业 作业所需的
好
」
6.3、TJI-员工培训的顺序（例）
督 监督检查和要求
【员工不会做你期望的， 只会做你要求的】
导 宣导（观念） 教导（行为）
辅导（习惯）
5.3、组长的工作内容
作为第一线的监督者､要对组内全部工作负责
①确实推进日常生产活动 ②着眼将来，进行改善和人才育成
日常生产活动
管理业务
▼职场巡视 ▼作业指示 ▼彻底的4S ▼素养、规定的贯彻
专门技
TPS
能C级
基础
工作开展 的方法
5CJ8
（滞留2年）
5CJ9
工序内造 就品质
原价改善 事例集
专门技 能D级
能力 要件
JS卡、环境 因素识别
（滞留2年）
导入 年龄
基本技 能训练
人事、勤务、 福利、合同
18岁
23岁
新人
入社5年
公司概况、核心价 值观、5S礼仪
28岁 入社10年
安全、卫生、 环境意识
33岁 入社15年
品质 意识
原价 意识
38岁 入社20年
创意功夫 评价制度
QC基本
43岁 入社25年
48岁 入社30年
53岁 入社35年
2.2、现场管理与技能培训
<技能培训>
改
善
提
高水平
高
专业知识
水
平
非
常 规 作
维修手修 技能
异常处理 技能
维修手修 异常处理时 必要知识
保 全
业
部
标
门
准
作
掌握要素
业 要素作业 作业所需的
好
」
6.3、TJI-员工培训的顺序（例）
丰田式生产管理系统讲义.pptx
及时观念的运用，可以彻底的消除浪费
制造过多的浪费 待工待料的浪费 搬运的浪费 加工本身的浪费 库存的浪费 动作的浪费 制造不良的浪费
致力于上述浪费之根除，以大幅增加工作效率，同时 将过剩的人员清楚的显示出来
前推式及时化
生产方式改善归纳 以产品为导向的工厂设施规划。 单件流程的生产线。 双仓式的物料供应方式。 弹性的人力运用。 同步化的生产规划。 目视管理。
看板制度是一种能调和控制一个工厂的各 项生产程序，以适当的原料或半成品，在 必要的时间，生产出必要数量的必要产品 的信息系统。
另一方面其生产线上每一工作站所需之零 组件，均能适时适量的配合供应，而不像 传统生产线需库存大批零组件，因此也被 称为「零库存管理」。
看板技术
降低成本为基本目标
展开一种能使生产同步化、准时进行的方法
目视管理
目视管理又可称为玻璃式的管理 (Glass Management)与传统式的黑箱管理完全不同，它的 主要特色为：
集体的思想和意识导向。 任何事物都透明化。 与全体同仁共同分享进步的过程。 公司内部的每位员工都能无拘束的提出改善建议。
「目视管理」就是指，用眼睛一眼即可看出现场 是否有异常歐 。
丰田式生产管理的架构
后面的制程把必要的对象，在必要的时候 ，按照必要的数量，到前制程去领取，而 前制程仅生产被领走的数量
全依赖计划的方式同时对整体制程作生产 排程，对于数千种零组件，装配成制品的 汽车整体制程上，要实现及时生产是极为 困难的
丰田式生产管理的架构
通常停止生产线会造成生产的减少，但停 止生产线的目的，是为了建立一条不再停 止的理想生产线，所以在停止时，管理者 必须全力去解决问题的症结。正如大野耐 一先生所说:「不停止的生产线，不是很棒 的生产线，就是很差的生产线」。
制造过多的浪费 待工待料的浪费 搬运的浪费 加工本身的浪费 库存的浪费 动作的浪费 制造不良的浪费
致力于上述浪费之根除，以大幅增加工作效率，同时 将过剩的人员清楚的显示出来
前推式及时化
生产方式改善归纳 以产品为导向的工厂设施规划。 单件流程的生产线。 双仓式的物料供应方式。 弹性的人力运用。 同步化的生产规划。 目视管理。
看板制度是一种能调和控制一个工厂的各 项生产程序，以适当的原料或半成品，在 必要的时间，生产出必要数量的必要产品 的信息系统。
另一方面其生产线上每一工作站所需之零 组件，均能适时适量的配合供应，而不像 传统生产线需库存大批零组件，因此也被 称为「零库存管理」。
看板技术
降低成本为基本目标
展开一种能使生产同步化、准时进行的方法
目视管理
目视管理又可称为玻璃式的管理 (Glass Management)与传统式的黑箱管理完全不同，它的 主要特色为：
集体的思想和意识导向。 任何事物都透明化。 与全体同仁共同分享进步的过程。 公司内部的每位员工都能无拘束的提出改善建议。
「目视管理」就是指，用眼睛一眼即可看出现场 是否有异常歐 。
丰田式生产管理的架构
后面的制程把必要的对象，在必要的时候 ，按照必要的数量，到前制程去领取，而 前制程仅生产被领走的数量
全依赖计划的方式同时对整体制程作生产 排程，对于数千种零组件，装配成制品的 汽车整体制程上，要实现及时生产是极为 困难的
丰田式生产管理的架构
通常停止生产线会造成生产的减少，但停 止生产线的目的，是为了建立一条不再停 止的理想生产线，所以在停止时，管理者 必须全力去解决问题的症结。正如大野耐 一先生所说:「不停止的生产线，不是很棒 的生产线，就是很差的生产线」。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
★安全会议
▲财务会议
●经营管理会议
★制造会议
▲品质会议
●改善成果发表会议
3、丰田特有的管理技术部门
制造成本的降低 制造条件的制定 设备可动率提高 工序内品质提高
附治具的改善 制造效率的提升 在库递减。。。
功能
生产同样的产品 使用同样的设备 不同工厂效率会不同
通过改善 实现现场最高效运营
确保安全/品质前提下： <成本更低的制造方法>
制 造 技 术
4、营造现场为中心的职能网络
制造技术 员室
动力保全 课
制造课 Center
品质技术 课
品质课
5、现场管理的基本作业单位
公司方针 部
完成方针的流向 方针的流向
课
组
组
组
GL
GL
GL
组 是生产活动中的基本单位， 也是活动结果的信息源头。
课
公司方针
工场方针
结果的评价
工场业绩
部方针
PDCA
部
4AJ
（滞留3年）
4BJ
（滞留3年）
5AJ
（滞留2年）
ISO体系文 件说明
安全 企画
品质管理 的方法
原价预算固 定资产管理
能力 要件
TPS OJ 高级 D
方针 管理
创意功夫 评价制度
最快晋升趋势
企业文化 案例研讨
安全 管理
品质 管理
原价预 TPS 算管理 课题改善
TPS 中级
能力要件
TJI
考核者手册
丰田的现场管理介绍
一汽采购部TPS专家支援室 姚庆学
2014年7月28日
目录
一、丰田工厂的组织结构 二、丰田现场管理的核心 三、丰田现场管理的想法
一、丰田工厂的组织结构
1、丰田中国工场组织结构图
总经理
（例）
经营部
制造部技术部管理部 Nhomakorabea企 画
IT 课
销 售 课
财 会 课
制 造 技 术 员 室
保 全 动 力 课
品质
制造
◎
◎
◎
◎
○
◎
△
△
△
○
○
◎
◎
○
◎
○
○
○
△
○
○
◎
○
○
△
○
○ 有关系
经营
人事
○
○
○
◎
○
△
◎
○
◎
○
◎
△
△
△
△
△
△
○
△
△
○
○
◎
△
○
◎
△ 关系少
财务
○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ △ △ △ △ ○ ◎ ○
机能会议
（例）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
▼职场巡视 ▼作业指示 ▼彻底的4S ▼素养、规定的贯彻
生产维持活动
＜直接＞ ＜间接＞ ▼线上作业 ▼异常处理 ▼低频度作业▼不良修理 ▼候补作业
将来的准备
职场实力强化
▼改善 ▼人才育成
二、丰田现场管理的核心
1、丰田生产现场管理核心 5大任务
核心：人材育成
安全/环境
品质
生产/保全
成本
丰田生产方式 价值观：Toyota Way２００１
机 械 课
总 装 课
铸 造 课
生
品产 质技 课术
课
品工 质厂 技技 术术 课课
生
人
管调 事
物达 总
流课 务
课
课
2、丰田工厂的运营
部门
机能 安全
制 制造技术
○
造 制造课
◎
部 保全动力
◎
经 企画
△
营 财会
△
部 销售
△
品质
△
技 品质技术
△
术
部 生产技术
○
工厂技术
◎
管 生管物流
◎
理 调达
○
部 人事总务
△
◎ 关系大
2、丰田人才培养的思路
管理的 工作
生产线 的工作
对应未来变化管理 愿景管理
提高管理 上位方针
维持管理 日常管理
指导教学
GL
异常处置/ 补缺作业/手修技能
标准作业技能 要素作业技能
TM（组员) TL
基本技能
MGR(课长) AM(系长)
2.1、职业生涯设计（例） 技能研修体系图
2009.2.25
30
班组品质管 理（组长）
专门技 能A级
TPS 课题改善
TPS 初级
能力要件 考核者手册
技能职 TBP
班组安全、卫生、 环境管理 KYT
班组品质管 理（班长）
原价改善 着眼点
ISO理念、 意识
专门技 能B级
QC小组长 指导
能力 TBP 要件
TCS
晋升条件参考
业绩考核 能力考核
A或B
5或4
5BJ
（滞留2年）
职 方法 责 （TJI） 培 训
与
小
组
活
动
有
TCS
关
（沟通技巧） 的
培
训
3、监督者必须5个条件
2方面知识： *工作的知识 *职责的知识
3项技能： *改善技能 *传授技能 *人员管理技能
谋求自身水平的提高
4、监督者能力提升的必要性
<必须教育的时候>
1、新员工进入公司 2、支援人员 3、轮换工作导致工作变更 4、工作分担和作业改变 5、安全、质量基准变化 6、出现不良 7、谋求多能工 8、新产品投产 9、导入新设备 10、发生工伤、灾害 11、设备、工具损坏
安全、卫生、 环境意识
33岁 入社15年
品质 意识
原价 意识
38岁 入社20年
创意功夫 评价制度
QC基本
43岁 入社25年
48岁 入社30年
53岁 入社35年
2.2、现场管理与技能培训
<技能培训>
改
善
提
高水平
高
专业知识
水
平
非
常 规 作
维修手修 技能
异常处理 技能
维修手修 异常处理时 必要知识
保 全
循环
课方针
课
作为组的各项活动
活动结果
5.1、组的结构
组 GL
GL担负组内业务 全部责任
TL
TL
TL
班长起连接组长和组员的作 用(针对异常的对应能力)
TM TM TM TM TM TM TM TM TM
员工要领会上级的意图协助 生产(发现异常并报告)
活动结果
5.2、组长的地位职责
决策者 管理者 督导者 操作执行者
TPS 现场改善
QC步骤、 七道具
专门技
TPS
能C级
基础
工作开展 的方法
5CJ8
（滞留2年）
5CJ9
工序内造 就品质
原价改善 事例集
专门技 能D级
能力 要件
JS卡、环境 因素识别
（滞留2年）
导入 年龄
基本技 能训练
人事、勤务、 福利、合同
18岁
23岁
新人
入社5年
公司概况、核心价 值观、5S礼仪
28岁 入社10年
生产线班组长
1，决定标准作业 2，指导部下去遵守 3，改善标准作业
督 监督检查和要求
【员工不会做你期望的， 只会做你要求的】
导 宣导（观念） 教导（行为）
辅导（习惯）
5.3、组长的工作内容
作为第一线的监督者､要对组内全部工作负责
①确实推进日常生产活动 ②着眼将来，进行改善和人才育成
日常生产活动
管理业务
维 修 、 手 修
■ 非 常 规 作 业
钻 研
改 善 活 动
■彻底贯彻4S
■明快的职场
— 作为组织能开展工作的基础、氛围
小
（团队合作/领导能力）
组
活
— 每一位员工能开展合作的环境、基础
动
（劳务管理）
QC QC
TBP
GL
* *
<管理/知识培训>
标准作业 与改善
问 题
（STDW﹠ 解
K) 决
（
）
工作传授
业
部
标
门
准
作
掌握要素
业 要素作业 作业所需的
（
必要知识
常
规
作
业
基本技能
）
生产活动
安全
品质
生产
成本
■直接作业
■标准作业（常规作业） 4、标准作业的改善 3、发现勉强、不均衡、浪费 2、教授标准作业，让其操作 1、标准作业制订
■标准、规则
▽标准作业应该遵守的规则 —物品目视化 —作业范围目视化
自
我
异 常 处 置