(完整版)丰田成本管控的方法
市场导向的成本管理――丰田汽车成本企划的实施架构
市场导向的成本管理――丰田汽车成本企划的实施架构【摘要】本文通过探讨市场导向的成本管理，着重介绍了丰田汽车公司在成本企划方面的实施架构。
首先介绍了丰田汽车公司的简介，然后解释了市场导向的成本管理概念，以及丰田汽车成本企划的重要性。
接着详细描述了丰田汽车成本企划的实施架构，并列举了实施架构的具体步骤。
最后在结论部分对本文进行了总结，并展望未来丰田汽车公司在市场导向的成本管理方面的发展。
本文为读者提供了关于丰田汽车公司成本企划实施架构的详细解读，并对市场导向的成本管理理论进行了实际案例分析，具有一定的理论与实践指导意义。
【关键词】丰田汽车、市场导向、成本管理、企划、实施架构、步骤、结论、展望未来1. 引言1.1 研究背景丰田汽车作为世界著名的汽车制造商之一，一直以来注重成本管理，并且在市场导向的成本管理方面积累了丰富的经验。
通过对丰田汽车公司的成本企划实施架构进行研究，可以为其他企业在市场导向的框架下有效管理成本提供借鉴和启示。
本文旨在通过对丰田汽车成本企划实施架构的深入探讨，探讨市场导向的成本管理的实施策略，以及如何通过这些策略提高企业的竞争力。
1.2 问题意义在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断地降低成本、提高效益，以保持竞争优势并实现持续发展。
面对市场需求的日益多样化和变化，传统的成本管理方法已经不再适用，因此市场导向的成本管理成为企业在管理实践中需要重视的问题。
丰田汽车作为全球知名汽车制造企业，一直以来致力于改善自身的成本管理体系，以提高产品质量和降低生产成本。
研究丰田汽车成本管理实施架构的意义在于为其他企业提供经验借鉴，指导它们在市场导向的成本管理方面取得更好的成效。
通过深入剖析丰田汽车的成本企划实施架构，可以揭示其成功的经验和教训，为其他企业提供思路和方法，帮助它们建立更加有效的成本管理体系，推动企业持续创新和发展。
这一研究具有重要的理论和实践价值，值得深入探讨。
2. 正文2.1 丰田汽车公司简介丰田汽车公司成立于1937年，总部位于日本丰田市。
丰田汽车成本企划实施案例分析
丰田汽车成本企划实施案例分析丰田汽车公司作为全球知名的汽车制造商，其成功的秘诀在于不断改进和创新。
在成本控制方面，丰田汽车公司同样有着一套独特的成本企划实施案例。
本文将对丰田汽车公司成本企划的实施背景、具体案例以及所带来的启示进行分析。
丰田汽车公司的成本企划始于20世纪70年代，当时正值全球石油危机，汽车行业面临着严峻的挑战。
为了应对这一挑战，丰田汽车公司开始着手实施成本企划，旨在降低生产成本、提高产品竞争力。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，实现了对原材料采购、零部件制造等环节的成本控制。
具体措施包括：采用招标方式进行原材料采购，以获取更优的价格；对零部件制造进行精细化管理，减少浪费。
这些措施使得丰田汽车公司在供应链环节降低了成本。
丰田汽车公司通过对生产流程进行优化，提高了生产效率，降低了生产成本。
具体措施包括：采用流水线生产方式，减少生产中的浪费；引入机器人等自动化设备，提高生产效率；实施精益生产理念，持续改进生产过程中的问题。
这些措施使得丰田汽车公司在生产环节进一步降低了成本。
丰田汽车公司通过对研发成本进行控制，实现了对新产品开发成本的降低。
具体措施包括：对产品设计进行模块化处理，减少零配件数量；引入计算机辅助设计技术，提高设计效率；对技术研发进行精细化管理，减少不必要的开支。
这些措施使得丰田汽车公司在研发环节降低了成本。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了以下几点启示：精细化管理是成本控制的关键。
丰田汽车公司在各个环节都实施了精细化管理，从而减少了浪费，提高了效率。
技术创新是降低成本的重要手段。
丰田汽车公司通过引入新技术、新工艺，提高了生产效率，降低了生产成本。
供应链管理是成本控制的重要环节。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，降低了原材料采购和零部件制造的成本。
持续改进是降低成本的核心。
丰田汽车公司通过持续改进生产过程中的问题，不断优化生产流程，提高了生产效率。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了宝贵的经验。
日本丰田公司的成本管理
日本丰田公司的成本管理日本汽车制造商是行业高利润的楷模，以其高效的生产模式实现了快速发展并称霸全球汽车业。
日本的成本企画可以视为低成本战略的一个典型。
美国《幸福》杂志曾刊文描述日本的“成本企画”。
1991年第8期的一篇题为“锐利的日本秘密武器”的文章这样论述：“这是一种独一无二的成本管理体系。
它帮助日本公司消减成本，以低价与西方业者竞争，用新产品击败竞争对手。
”该文始终围绕“如何保持低成本”这一话题展开。
成本企画最关键的因素是目标成本。
日本人说：“这东西市场上只能卖5元钱，我必须有40%的利润率，那么成本最多只能是3元钱，让我回过头去从头做起确保这3元钱目标成本的实现。
”从历史角度考察，成本企画是由丰田汽车公司最先开发采用的。
丰田1961年成立了成本会议，1965年设立了“工厂间比较委员会”，以推动各个工厂之间降低成本的活动。
现在的丰田公司设有一个“总预算控制制度”，使用每月数据来监控所有部门的预算，连最细微的开支都严格控制。
20世纪90年代初，丰田实施了一项降低生产成本的改革运动，即“成本的可视化”运动，在公司内部将生产成本张贴在随处可见的地方，使得各事业部门清楚地发现了问题。
丰田公布成本之举，起到了为原本不透明、不清楚的成本制定“标准”的效果。
进入21世纪，丰田甩出了“CCC21”（21世纪成本竞争力建设计划），在设计、生产、采购和固定费用四个方面“大规模压缩成本运动”，张富士夫设定了一个大胆的目标——所有新车型关键部件的成本都要降低30%。
2005年6月23日，丰田汽车公司正式宣布渡边捷昭为新一任社长。
渡边捷昭在丰田是出了名的“成本杀手”，他就是当年成本企画的创始人之一。
由他主导的丰田CCC21计划（即面向21世纪的成本竞争计划）如火如荼。
当时日本新闻报道中有诸如“成本杀手”最终执掌了丰田之类的醒目标题。
渡边的成本控制手法，被称为“拧干毛巾上的最后一滴水。
”最典型的例子是，为降低成本，他甚至将丰田汽车车门扶手的型号，由原来的35种减少到只有3种基本型号。
丰田成本管控的方法ppt
人才所需要持有的能力
……特别是要掌握工作方式
工作生活平衡方案来培养实践能力
机能系的案例 保全机能的生涯培训规划
成本规划 从上游到生产
商品·产品规划
开发规划
利润计划
成本规划
生产技术规划
生产规划
方法与体制
CE（制品策划） 成本策划
开发·设计各部门 成本计划
开发设计内 成本中心 （CL）
内制产品 生产技术 成本算出
外包产品 采购部 陈本算出
成本规划
成本规划的阶段 1.开发初期阶段的成本规划活动
1）开发构想的提案 ·销售价格、现量产车的损益、思考开发构想，制
●成本管理，需要在日常工作中，让员工对成本、费用的 降低活动及其定位有所意识
人才培养的组合
支撑公司的 质 “物”的质（结果）=质●量●成本●时机
工作的质（过程）
人的质（独当一面） ……需要重视培养人才的企业文化
[因为是人在造物，所以如果不先造人，就无法开始进行工作。] ——丰田汽车 丰田英二·最高顾问
丰田生产方式（TPS）的二大支柱
⑴【Just In Time（准时化）】
·必要的物品仅在必要的时间生产必要的数量 ·缩短生产的制造周期
在最短的时间内将原材料制造为产品
⑵【自动化】
·发生异常时 能够自动停止·人为介入停止的机制
<补充>自动化不是单纯的自动化。 自动化：换言之以省力省人为目的的自动化。 自动化：发生异常时能够立刻停止生产的机制。
TPS的基本思路：为了提升利润，②降低成本 即：成本规划（提高精度）和降低成本工作是原点
忠实于“生产”的基本·诚实的企业运营
丰田式成本管理
第四章：从批评开始将寸步难行
1.从批评开始将寸步难行 • 只有整个系统降低成本费用，向最终市场供应的产品价格才 能降低，才能提高产品竞争力。所以，企业降低产品成本和 经营管理费用的关键途径之一，是必须选择适合的分销商、 经销商等合作伙伴。 • 成本变革是一个系统工程，渡边捷昭指出，在丰田降低成本 的过程中，不要批评成本变革，而要对降低成本的方法善加 利用，这样更有利于丰田的发展。 2.提出行动方法，以机制求变化 • 想要实现成本减半，就必须理解“市场决定所需数量”这一 大原则，并采取“按销售量制造产品”的做法。 • 使人员的灵活度标准化同样能够降低成本。 • 只要对旧设备精心加以维护，赋予机器智慧，就能维持其赚 钱的能力；只要坚持不懈将员工培训成多面手，使得作业标 准化，将变革在工厂之间横向铺开，少量员工胜任作业也大 有可能。
3.从原材料到生产方法全程关注，而不只盯着采购价格 • 从原材料到生产方法全程关注，而不只盯着采购价格，才是 真正地降低成本。 4.不仅“生产成本减半”，还要“库存减半”、“次品率减半” • 哪怕是根本无法实现的目标，只要敢于制定，就会找到获得 巨大飞跃的机会。 • 要不满足于现状，变革贵在坚持。
第六章：简单的方法并非灵丹妙药
1.简单的方法并非灵丹妙药 • 改善成本变革也应该充分研究，一旦决定就坚持到底，这才 是最佳姿态。 • 削减：丰田消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增 值作业入手。 • 明确各部门的成本任务：渡边捷昭将企业的整体成本进行了 详细的核算，将成本控制的压力分解到了每个车间和每个部 门头上。 • 精细化管理：渡边捷昭将费用分为可控费用（人事、水电、 包装、耗材等）和不可费用（固定资产折旧、原料采购、利 息、销售费用等）。 • 成本管理的前提和延伸：对于丰田的成本减半战略，渡边捷 昭指出，将成本控制提前和延伸。提前就是加大技术投资， 控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。
(丰田模式)降低成本
2)减低成本是满足客户的一环
为了吸引更多的客户来购买我们的产品，就要不断降低价格。通过降低制造成本，从而降低销售价格进而在同行业者中取得竞争的优势。为了使企业在竞争中取胜，首先是确保品质，然后就是彻底排除浪费了。
1材料因素
一般材料费占到成本的50％左右，首先，重要的是设计人员的材料选择。他们不仅仅要考虑成本和性能，而且要在材料的回收方便与否、能否使用再生材料等方面下功夫。
2加工方法因素
不考虑加工能力的设计会增加工时和提高生产成本。
3采购部件因素
在委托采购部之前，通过设计努力选择最合适（便宜）的。
4标准品、规格品的采用因素
下图所示的是防止设计失误（设计不良）的例子之一，设计的全部人员包括制造部、营业部等相关部门朝着消灭问题的方向、相互合作是非常重要的。
10)利于降低成本的设计的推进方法
众所周知，产品的成本在设计阶段就决定了70～80％。那么，取决于设计阶段的成本，却让采购或者制造部门去降低，这需要很大的努力才行。在这里，我们列举了以下决定成本的要素：
4)成本主义和非成本主义
客户购买产品的衡量标准大概就是方便、便宜、无故障等等吧，另外，服务周到并且比预想的价格低也是一个条件。在这里，以售价、成本和利润的关系来看的话，那么以下的3个公式是成立的，即便是关系相同，但是意思就可能不一样：
1售价－成本＝利润（自然管理）
2售价＝成本＋利润（成本主义）
3利润＝售价－成本（非成本主义，旨在降低成本）
企业丰田生产管理模式
企业丰田生产管理模式1. 概述丰田生产管理模式（Toyota Production System，简称TPS）是一种以丰田汽车公司为代表的生产管理方法。
该模式致力于降低成本、提高质量和提升效率，以满足客户需求。
2. 基本原则2.1 精益生产TPS的核心理念是精益生产。
其目的是通过消除浪费、提高效率、压缩生产周期、降低成本，实现持续改进和全面质量管理。
2.2 人员参与TPS强调人员的主动参与和积极贡献。
每个员工都被视为生产过程中的决策者，鼓励他们提出改进意见，并为实施改进提供支持。
2.3 追求质量TPS将质量视为生产过程的重中之重。
通过控制各种风险和问题，提高产品的质量和可靠性，以满足客户的需求和期望。
2.4 流程优化TPS注重流程优化，通过分析和改进各个环节，找到瓶颈并加以处理，以实现流程的精简和高效运作。
3. TPS的实施步骤3.1 价值流分析价值流分析是TPS的第一步，用于确定价值流和非价值流。
通过绘制价值流图，可以清楚地了解产品或服务的价值链，从而找到改进点。
3.2 五个为什么在TPS中，经常使用“五个为什么”的问题解决方法。
当遇到问题时，通过连续提问“为什么”，可以找出问题的根本原因，并采取相应的改进措施。
3.3 浪费的八种形式TPS将浪费分为八种形式，即过产、过程、运输、等待、库存、运动、瑕疵和无效的劳动力。
通过消除这些浪费，可以提高生产效率和质量。
3.4 精益供应链TPS还关注供应链的精益化。
通过建立合作伙伴关系、实施及时生产、优化库存管理等措施，可以减少库存、缩短交货时间，提高供应链的效率和灵活性。
3.5 Kaizen（改进）Kaizen是TPS的核心概念之一。
它强调不断改进的重要性，通过持续的小幅改进，积累起显著的效果。
TPS鼓励全员参与改进活动，以推动企业的长远发展。
4. TPS的优势和挑战4.1 优势•提高质量和效率•减少浪费和成本•加强员工参与和合作•建立灵活的供应链4.2 挑战•对管理人员的要求较高•需要长期的文化转变•实施复杂，需要良好的组织和规划5. 结语丰田生产管理模式是一种以精益生产为核心的管理方法，通过消除浪费、优化流程、追求质量和不断改进，实现提高效率和降低成本的目标。
丰田汽车的成本管理之路，附丰田成本企划PPT教材【标杆精益】
丰田汽车的成本管理之路，附丰田成本企划PPT教材【标杆精益】全文总计5019字，需阅读13分钟，以下为正文：进入正题之前，大家不妨来想想。
提高质量和降低成本相互矛盾的吗？质量和成本是统一的，并不矛盾你答对了吗？假如你在生产产品的时候为了降低成本选用了劣质的原材料，售出后出现了质量事故，客户不但会退货还要求索赔，甚至砸了自己的企业品牌，降低了企业的口碑。
到头来偷鸡不成蚀把米。
我们都知道，质量成本为零是企业一直追求，但永远无法实现的目标。
但是，可以试着把质量成本从4%降低到1%作为一个追求的目标。
丰田之所以取得如此骄人的成绩，离不开丰田全体员工执行“成本减半”的战略目标。
丰田里的某位董事兼任了几家合作公司的督导，必须每个月有数天在合作公司常驻，针对“问题在哪里、什么地方需要变革”提供指导。
丰田公司与合作公司之间保持着“集思广益”的关系，这种做法促进了合作公司的合理化。
降低成本，创造利润，大家较耳熟能详的日式管理制度，其中以“及时生产”（Just In Time：JIT）制度为代表的丰田式生产管理体系。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而成本企划则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
在日本，许多知名的大企业，例如：丰田汽车（T oyota）、日产汽车（Nissan）、松下电器（Matsushita）、日立制作所（Hitachi）、东芝（Toshiba）、夏普（Sharp）、佳能（Canon）、卡西欧、村田机械等皆已采用成本企划。
从80年代后期起，有更多日本企业实际导入此制度。
根据调查结果显示，运输用的机器、电机、机械、精密机器等产业中，在调查回答企业的80%以上或是接近此比例的公司以某些形式实施成本企划（数据来自樱井、神户大学管理会计研究会）。
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成本规划 从上游到生产
商品·产品规划
开发规划
利润计划
成本规划
生产技术规划
生产规划
方法与体制
CE（制品策划） 成本策划
开发·设计各部门 成本计划
开发设计内 成本中心 （CL）
内制产品 生产技术 成本算出
外包产品 采购部 陈本算出
成本规划
成本规划的阶段 1.开发初期阶段的成本规划活动
1）开发构想的提案 ·销售价格、现量产车的损益、思考开发构想，制
成本改善 成本改善活动（VA）
建立团队…成本会议体系
成本改善 工厂成本管理·成本减少 成本构成
成本改善的活动
成本改善 成本=∑（原单位×工程·处理数）
建立在职场中的成本减少系统 成本改善会议
成本改善
促进成本改善活动所下功夫 ①成本改善的可视化
②成本费用的细分化
例 ·电力费用…计算到个别设备的电量 ·复印…一人一页的管理
丰田生产方式（TPS）的二大支柱
⑴【Just In Time（准时化）】
·必要的物品仅在必要的时间生产必要的数量 ·缩短生产的制造周期
在最短的时间内将原材料制造为产品
⑵【自动化】
·发生异常时 能够自动停止·人为介入停止的机制
<补充>自动化不是单纯的自动化。 自动化：换言之以省力省人为目的的自动化。 自动化：发生异常时能够立刻停止生产的机制。
成本规划
成本规划
预算型成本管理
■利润目标→每台目标→各科室目标→各零部件目标 产品规划一定到位
成本规划业务的流程
成本规划
成本减少的实践
1.设计·开发的阶段—开发设计的阶段中的成本减少 2.采购零部件—采购零部件、采购材料的成本减少 3.生产准备阶段—工程设计、设备设计中的成本减少 4.制造准备阶段—生产开始前的成本减少 5.生产阶段—生产阶段中的成本减少
成本管控 （成本管理·成本改善）的方法
顾客
协力公司
企业
企业的经营·管理
商品 收益 时间 质量 消耗 速度
员工
丰田工程株式会社 玉野 亨
株主
海
2.企业的社会使命
社会贡献度
与社会的和谐
确保收益
降低成本的需要
企业的环境
3.企业环境的变化
企业的环境
价格由市场（顾客）决定
TPS的基本思路：为了提升利润，②降低成本 即：成本规划（提高精度）和降低成本工作是原点
忠实于“生产”的基本·诚实的企业运营
利润与TPS的关联性
售价 ①能被社会（客户）接受的合适价格 成本 ②控制降低采购品、设备、工资等各种经费
→需要贸易伙伴等的协助 ③改善产品的制造方法，降低成本
→让自己的公司就能改善和应对 TPS
成本，长期利润计划、量产实绩 需求动向调查 其他企业的产品规划动向调查 对象市场 对现有车型的市场评价期望 新产品长期开发计划
商品规划
材料开发 国内外法律法规动向 重量分析数据 生产准备能力探讨
产品规划构想
整车构想指令
整车定位 款式概念 车型结构 主要规格、配置 新结构、新材料的采用计划
质量性能、重量 成本构想（成本规划的构想） 开发大日程计划 生产台数、车型寿命等
企业内的价值观的共享
企业内需要有共同的价值观，同意团队的行动一致性。
例 丰田式生产方式的两大支柱是 [智慧与改善]和[尊重人性]。 [知识与改善]是：不满足于现状，需要通过不断的发挥智慧不断去追求更高的附加价值。 [尊重人性]是：需要尊重所有企业厉害相关方、将员工的成长与企业的结果相结合。
生产加工团队 与 可独当一面的人才群
4.零部件费用以为的活动
成本规划
成本降低活动 设备投资削减案例
成本管理方式 零部件·分单元管理
成本规划 先行改善的重要性
先行改善（Kaizen in Advance）
相信并尊重智慧；相信并利用好组织
（1）SE活动 （2）品质保证活动 （3）生产准备 （4）新产品生产准备业务计划书
SE（同步工程）活动 压缩周期
③发觉成本改善用品活动
·管理层、负责人从现场现物中发觉主题活动 ·从七大浪费的角度去看现场，看废弃物
④成本改善案例的横向采用活动
·其他部门的好的案例全面展开
全员参与
●需要从经营高层到每一个员工，所有人主动积极的努力
●企业活动中的人员是 成本的发生源头→所有人肩负着降低成本的责任
（会出现这样的情况：仅靠一部分成员的工作降低了成 本，而其他成员又提高了成本）
综合TPS 的5项活动
重视创造利润的3部门
成本管理
成本管理是指
成本的基本
成本构成 价格和成本的关系
成本是指“为了制造、销售产品所花费的费用”
制造产品的费用=制造成本
费用的分类
成本构成 活动
计划利润开始到成本策划（VE）活动、 成本改善（VA）活动
成本管理的体系
商品规划和产品规划的关系
商品规划
●成本管理，需要在日常工作中，让员工对成本、费用的 降低活动及其定位有所意识
人才培养的组合
支撑公司的 质 “物”的质（结果）=质●量●成本●时机
工作的质（过程）
人的质（独当一面） ……需要重视培养人才的企业文化
[因为是人在造物，所以如果不先造人，就无法开始进行工作。] ——丰田汽车 丰田英二·最高顾问
=每个人发挥各自机能·工程专家+全员的团队合作
人才所需要持有的能力
……特别是要掌握工作方式
工作生活平衡方案来培养实践能力
机能系的案例 保全机能的生涯培训规划
成本减少活动 活动内容 基本构造
1.P/F的活动 ①E/G，T/M等主要装置与其他车辆共用化 ②悬挂臂：锻造→压迫构造 ③上身：多采用直杆
2.上身
①采用简单的骨骼构造 ②多采用同一断面
6.供应商的成本减少 （设计通用—有智慧的设计师）
3.零部件费用 ①到成本构成前所采取的减价活动 ②三位一体活动（开发×生产×调度=供应商）
定目标利润（成本）方案
2）目标利润（成本）的提案 ·在成本规划会议中进行提案 ·在成本职能会议中决定
3）目标成本的展开及指令 ·向设计各科室下达指令 ·试制，用粘土模型进行成本估价
提出问题零件，形成目标成本展开的标准
4）目标现实活动及跟进 ·设计构想的展开 ·开发初期阶段的目标实现情况跟进
成本策划