(丰田模式)降低成本
利用丰田问题解决方法的事例
利用丰田问题解决方法的事例一、丰田问题解决方法简介丰田问题解决方法，又称丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），起源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司。
它是一种以降低成本、提高质量和提高效率为核心的生产管理模式，通过对生产流程、库存管理、质量控制等方面的优化，实现企业的持续改进和可持续发展。
丰田问题解决方法包括以下几个核心理念：1.追求零浪费：通过降低生产过程中的浪费，提高资源利用率，降低成本。
2.Just-In-Time（JIT）生产：根据客户需求进行实时生产，减少库存积压。
3.自动化生产：利用先进技术提高生产效率，降低人为错误。
4.持续改进：不断优化生产流程，实现企业持续发展。
二、丰田问题解决方法的应用事例1.生产线问题在丰田生产方式的应用中，生产线问题是一个典型的案例。
通过引入JIT 生产和自动化技术，丰田公司成功降低了生产过程中的浪费。
例如，当生产线出现故障时，传统企业通常会选择停机维修，从而导致生产延误。
而丰田公司则采用快速换线方式，在维修的同时保持生产进行，从而减少了生产中断时间。
2.供应链管理问题丰田公司通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链的协同优化。
例如，丰田公司与供应商共享生产计划和库存信息，使供应商能够根据实际需求调整生产，降低库存积压。
同时，丰田公司还会对供应商进行培训，帮助他们提高生产质量和效率。
3.质量管理问题丰田公司注重产品质量的持续提升，采用“三现主义”原则进行质量管理，即“现场、现物、现实”。
当出现质量问题时，丰田公司会立即组织团队到现场调查，针对实际情况制定改进措施。
此外，公司还推行“零缺陷”理念，鼓励员工积极参与质量管理，发现并解决问题。
4.员工培训与激励问题丰田公司注重员工的培训和发展，通过定期举办培训课程，提高员工的技能和素质。
同时，公司采用绩效考核制度，激励员工积极参与改进活动。
此外，丰田公司还鼓励员工提出建议，对优秀建议给予奖励，激发员工的创新潜能。
丰田模式的14项原则读后心得
丰田模式的14项原则读后心得
丰田模式的 14 项原则是一种先进的管理理念，它涉及到生产、采购、员工发展、质量管理等多个方面。
这些原则的目标是提高生产效率、降低成本、提升产品质量，以及增强员工的满意度和忠诚度。
在阅读丰田模式的 14 项原则时，我深深感受到了管理的本质。
管理并不是高深的学问，它而在于细节的处理和持之以恒的努力。
丰田模式的 14 项原则虽然看似简单，但蕴含着深刻的管理思想，这些思想对企业的可持续发展至关重要。
其中，我感悟最深的是原则 7.5.1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
这个原则强调了企业应该注重长期的可持续发展，而不是只考虑短期的财务收益。
这种理念不仅在丰田模式中被广泛应用，也在其他企业的管理中得到了认可和实践。
此外，丰田模式的 14 项原则中还包括了很多与人相关的管理原则，如原则 7.5.4:创造让员工乐于工作的环境，提高员工的满意度
和忠诚度。
这些原则强调了企业应该关注员工的发展和福利，只有让员工感到满意和快乐，企业才能长期发展。
总结起来，丰田模式的 14 项原则是一种具有实用性和前瞻性的管理理念，它可以帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势。
阅读这些原则，让我更加深入地理解了企业管理的精髓，也为我今后的工作提供了指导和启示。
市场导向的成本管理丰田汽车成本企划的实施架构
市场导向的成本管理丰田汽车成本企划的实施架构成本管理对于企业来说至关重要，尤其是在竞争激烈的汽车行业。
丰田汽车作为全球领先的汽车制造商之一，深知市场导向的成本管理对于提高竞争力的重要性。
因此，丰田汽车通过实施成本企划架构来确保成本的精细管理和市场的有效导向。
一、成本企划的背景和意义成本企划是指企业根据市场需求和竞争环境制定成本管理策略的过程。
在全球范围内，汽车行业竞争日趋激烈，消费者对汽车的价格和品质要求也在不断提高。
在这一背景下，丰田汽车认识到通过精细成本管理可以优化产品价格和质量，从而提高市场竞争力。
二、市场导向的成本管理原则1. 理解市场需求：丰田汽车通过市场调研和分析，深入了解消费者的需求和偏好，根据市场需求制定成本管理的目标和策略。
2. 提高生产效率：丰田汽车注重生产流程的优化和设备的更新换代，通过提高生产效率来降低生产成本。
3. 降低供应链成本：丰田汽车与供应商紧密合作，共同寻求降低采购成本和运输成本的方法，确保原材料的及时供应和成本的控制。
4. 引入先进技术：丰田汽车持续引进先进的技术和工艺，提高生产线的自动化水平，进一步提高生产效率和质量稳定性。
5. 追求持续改进：丰田汽车鼓励员工积极参与成本改善的工作，并通过培训和奖励机制推动全员参与到成本管理中来。
三、成本企划的实施架构1. 高层决策和目标设定：丰田汽车的高层管理团队明确成本企划的重要性，并制定明确的成本管理目标，为整个企划的实施提供指导。
2. 成本管理团队组建：丰田汽车成立专门的成本管理团队，由财务、营销、生产等相关部门的代表组成，以确保整个企划的有效执行。
3. 成本管理流程设计：成本管理团队根据企业的战略规划和市场需求，设计整个成本管理的流程和指标体系，确保每个环节都能够精确测算成本指标，并及时进行成本分析和评估。
4. 资源投入和技术支持：丰田汽车在成本企划中投入大量的资源和技术支持，包括成本管理软件系统的建设和数据驱动的决策支持工具的应用，以实现数据的快速处理和决策的更加科学。
丰田管理模式全集
丰田管理模式全集一、生产管理模式1、精益生产，改变世界的机器。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
2、减少一成浪费就是增加一倍销售额。
丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
丰田这种“杜绝浪费”的理念走的是“非成本主义”的路子，它认为商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。
这种观点，相对于“成本主义”更具科学性和时代性，更适合当前市场竞争的需要。
“成本主义”者期望在企业自身所发生的成本额上加上预期的利润，以此决定售价。
丰田公司首先识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的达浪费，分别如下：1.过多生产造成的浪费；2.待工浪费；3.搬运中的浪费；4.在原产品基础上加工过程中的浪费；5.库存造成的浪费；6.动作中的浪费；7.生产次品造成的浪费。
为此，丰田为“杜绝浪费”提出了以下几条具体办法：1.让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本质以外的事情；2.通过提示公告的生产方式限制工作过快；3.在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。
3、JIT“三及时”管理方式。
丰田JIT生产（Just In Time）即准时生产方式。
其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”其总体目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体目标有以下几点：1.最大限度减少库存；2.将废品量减少到最低；3.在最短的时间做好准备；4.柔性好、应变能力强；5.减少搬运浪费。
4、用眼睛看的管理工具。
丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。
再采用“看板”，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，指定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大库存量等。
详解丰田精益生产管理模式
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标准化作业是丰田精益生产管理 模式中的基础工作，它通过制定 标准化的操作规程和作业程序， 提高生产效率和产品质量。
标准化作业不仅包括操作规程的 制定，还包括对操作人员进行培 训和考核，确保他们能够按照标 准程序进行操作。
标准化作业的目的是实现生产的 稳定性和可靠性，提高生产效率 和产品质量，降低成本。
环境可持续发展
随着社会对环境问题的关注度不断提高，丰田精益生产管理模式将 更加注重环境可持续发展，减少对环境的负面影响。
供应链协同
未来，丰田精益生产管理模式将更加注重供应链的协同管理，实现 与供应商的紧密合作和共赢。
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准时制生产是一种以需定产的生产方式，通过合理规划生产流 程和减少浪费，实现高效的生产和物流运作。
02
在丰田的准时制生产中，每个生产环节都紧密相连，形成一个
连续的生产流，避免了生产过剩和库存积压的问题。
准时制生产有助于降低库存成本、提高生产效率和产品质量，
03
增强企业的竞争力。
自动化
自动化是丰田精益生产管理模式的重 要组成部分，通过引入先进的生产设 备和工艺，提高生产效率和产品质量。
详细描述
丰田精益生产管理模式注重消除浪费，提高生产效率。通过采用单件流、自动化、准时制等生产方式，优化生产 流程，降低生产成本，提高生产效率，从而提升企业竞争力。
案例三：提升产品质量
总结词
通过持续改进和全员参与，提升产品质量，增强客户满意度 。
详细描述
丰田精益生产管理模式注重质量第一的原则，通过全员参与 和持续改进，不断提升产品质量。通过采用质量控制方法和 全员质量管理，增强员工的质量意识，提高产品的可靠性和 稳定性，从而增强客户满意度。
丰田模式（TPS）学习心得
丰田模式（TPS）心得体会通过学习了解到。
TPS的本质要求公司不断进步，并提升公司的作法。
因此TPS亦被称为“一套帮助人们持续提高他们的工作的工具”。
全书丰田模式的14原则可以分成四个部分：1）长远的理念，2）正确的步骤会产生正确的结果，3）通过提升你的员工增加企业的价值。
4）不断解决根本问题会促进整体学习。
通过学习丰田的生产模式让我了解到丰田以一线员工为主来开发他们的潜能，找出问题点的所在，激励员工以提案的方式来改善种种不足。
任何人可以在发生问题时喊“停”。
丰田给员工提供机会与自主，同时也同我们QC活动持续改进的目的相辅相成。
这样不仅是给员工的鼓励，更是一个自信心积累过程。
因为他发现这个流程的错误，得以及时改善而没有造成严重后果。
自然得到的是奖励，能够体会到成功的喜悦，从而更加投入工作。
相反，如果认为他发现流程错误是他的本质工作，理所当然的事，没有及时给予鼓励及恳定，不加以赞许，就得不到十足的员工士气。
我认为只有具备发现问题的能力，才会更好地去解决问题，同样丰田对每一位新员工也很重视，由专职人员来教导，并传授他们经验与寻找问题的方法及解决问题的方法。
当然，首先要学会独立，不能依靠他人来完成自己的事，若是这样永远不会成长。
丰田非常重视方法。
无论是生产还是在原物料上，他们都会想方设法去降低一切能降低的成本。
如：丰田帮助供应商找到流程的上错误，来降低自己的原物料成本。
不但降低了供应商自己的成本，也降低了自己的成本。
大多企业都不会去做这样的事情，认为我帮他来解决问题降低成本谁为帮我解决问题降低成本啊？而丰田却相反主动极枳去帮助供应商解决问题来达到降低自己的原物料成本。
丰田重视过程管理。
让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。
丰田模式
丰田模式（逆向思维）1 丰田生产方式的诞生准时制根据顾客拉动生产，需求提供给最后一道工序，该工序向前一道工序所要材料，节约，减少浪费也就是自选市场方式自働化，不是自动化自动化是纯粹的不停线操作，而丰田的模式不是这样的2 丰田生产方式的基本构成基本理念彻底杜绝浪费，实现目标降低成本企业为的是盈利，要么提高价格，要么降低成本，丰田选后者，优点多，主要因为是在竞争非常大的情况下不可能去提高价格企业计算利润的方法利润=售价-成本通过合理的方法降低成本，以提高附加值，丰田的模式售价=成本+利润先计算出成本，再自己加利润，得到售价自己理解降低生产成本的两种办法1大批量生产，主要分担研发费用2从根本上降低成本，减少浪费为了柔性化所以选后者丰田生产方式的目标1杜绝浪费，减少成本2追求品质3人，充分发挥自己的能力4创建适应市场竞争的生产体制和方法生产技术和制造技术生产技术就是技术，细节的固有的技术制造技术就是把生产技术综合的运用，做个系统，属于管理学技术5W1HWhen，Why，where，what，who，how丰田模式里会追问五次，就有5why，5次只是个概数，可以继续追问浪费1过多制造的浪费最大的浪费，产销结合，可是大部分工厂没法做到2等待的浪费3搬运的浪费4加工本身的浪费5库存的浪费0库存，安全在库时间为2小时6动作的浪费7制造不合格品的浪费效率和能率效率就是有用功，效率是通过改善出来的，不是通过强化来的(中国的模式)能率是一个人或一台机器在一定时间里所完成的工作量=产出量/人数提高效率-----提高能率但是提高能率要与市场挂钩，不能盲目，真正实现提高的能率的目的最好的办法是减少人表面的能率会增加库存，造成库存的浪费，真正的能率要与市场接轨。
要重视全体能率而不是个人能率，所以丰田喜欢注重团队的精神，使得每一条工序的能率都差不多，现场，把管理下放到现场，包括管理的现场和技术的现场，不能纸上谈兵和报喜不报忧稼动率=机器实际加工时间/工厂一天的生产时间，它要与市场结合可动率，就是机器在任何时候可以运动的概率目视化管理生产管理揭示板电子荧光揭示板（暗灯）标准作业组合表已发问题揭示台小批量柔性化适合市场，大批量节约成本，所以我们要把握矛盾平准化生产：稳定的按产品的品种和数量进行平均生产。
丰田模式：从成本降低到
TPS的焦点与途径
自 働 J 化 费 浪 IT
看
板
多 品 少 量
TPS关键几招
自働化 JIT
U形生产线
看板方式
后拉法
传送带式流 水线的撤流
多品种少 量生产
TPS小屋（系统与结构）
三、丰田汽车公司发展的利器正 由丰田生产方式转向丰田模式
2001以来，丰田很少提及TPS，代之以TW（The Toyota Way）并于2001年第一次颁布《 The Toyota Way 2001》，这里译为“丰田模式”。TPS 的两个支柱是“自働化”与“准时化”；而“TW”的 两个支柱为“持续改善”与“尊重人”。 美 国 密 西 根 大 学 教 授 Jeffrey K.Liker 在 “ The Toyota Way:14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer” 一 书 （2004年出版），将其归为4Ps，四大类原则与 14条管理要点。
丰田产品的全球化、区域化与地方化
丰田日本生产的集群化
丰田最先进的工 厂（今年运行）
我们参观 的工厂
谢谢！
实施TPS的系统转换
TPS 经营的转换 生产方式的转换 管理的转换 人力的转换 认识的转换 设备的转换
续上
第四，要有崇高的理想与长远目标。 丰田自佐吉起就倡导“产业报国，造福众生”的崇高 理念，建立长期目标，成为负责任的企业公民。
丰田对梦幻车的描述：第一，能够净化空气；第二，不伤 害人；第三，能够阻止事故的发生；第四，让驾车者更 健康；第五，让驾车者与乘车者能够兴奋、快乐与充分 激情；第六，一箱油能跑遍世界。
丰田模式
丰田模式图解
精益生产五大基本原则(丰田模式)
精益生产五大基本原则和七大浪费精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。
这种生产方式与传统的生产方式相比，具有非常卓越的模式，是具有几千年历史的工业生产方式的巨大变革。
同时精益生产的思想又被广泛的应用于传统制造业之外的行业，如服务业、物流运输业、饮食业等，并且推行十分成功。
精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的精益生产方式依存于五大基本原则：•价值•价值流•价值流动•需求拉动•尽善尽美产品价值1、产品的价值是由顾客定义产品的价值构成中，如果产品的价格过高，超过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。
前GE总裁杰克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写道，GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽然寿命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上一般灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。
产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来言仅仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。
正确认识产品价值的各组成部分，可以对顾客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。
2、产品的价值是生产者创造的产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创造的。
来自欧洲，尤其是德国的大多数企业的高层管理者通常持有此种想法，认为产品的价值是生产者创造的，生产者的劳动是产品价值形成的原因，也是生产者之存在的理由，所以他们热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们的产品功能在用户看来并不实用。
生产者创造了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的缩影。
因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值；这是最基本的原则，也是精益生产的第一步。
丰田模式学习心得
丰田模式学习心得尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS丰田生产方式及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头通用、伏特、克莱斯勒利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
20xx年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元按目前汇率，100日元约合人民币4元。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速;第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;第七，要允许失败。
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降低成本（参考丰田）广汽部件第一章成本管理............................................................................................ 错误!未定义书签。
1) 成本降低和丰田生产方式................................................................ 错误!未定义书签。
2) 减低成本是满足客户的一环............................................................ 错误!未定义书签。
3）ﻩ成本策划和目标成本ﻩ错误!未定义书签。
4)ﻩ成本主义和非成本主义ﻩ错误!未定义书签。
5) 总成本降低活动之一........................................................................ 错误!未定义书签。
6）ﻩ总成本降低活动之二............................................................................ 错误!未定义书签。
7)ﻩ与竞争对手的产品进行比较分析的TEＡR DOWＮ ........................ 错误!未定义书签。
第二章开发·设计ﻩ错误!未定义书签。
8) 编辑设计............................................................................................ 错误!未定义书签。
9）ﻩ因设计失误而造成成本的增加............................................................ 错误!未定义书签。
10）利于降低成本的设计的推进方法ﻩ错误!未定义书签。
第三章生产体制................................................................................................ 错误!未定义书签。
11) ５S是工厂管理的基础..................................................................... 错误!未定义书签。
12）ﻩ从环境清扫向清扫点检ﻩ错误!未定义书签。
13）ﻩ均衡化制作生产计划.......................................................................... 错误!未定义书签。
14) 库存产生浪费ﻩ错误!未定义书签。
15) 依靠自己的双手修理机械、设备.................................................... 错误!未定义书签。
１6)ﻩ节能活动ﻩ错误!未定义书签。
第四章制造ﻩ错误!未定义书签。
17)ﻩ生产能力提升的真正意思ﻩ错误!未定义书签。
18)ﻩ单件流 .................................................................................................... 错误!未定义书签。
19) 动作经济的原则................................................................................ 错误!未定义书签。
20) 现场的浪费排除之一 (23)2１)ﻩ现场的浪费排除之二 .......................................................................... 错误!未定义书签。
2２)ﻩ减少那些“走过去拿的作业”“搬运作业”“寻找作业” (25)２3）看得见的管理及其工具ﻩ错误!未定义书签。
2４)ﻩ工程配置ﻩ错误!未定义书签。
２５）ﻩ依靠小组生产方式（cell）瞄准自我完结ﻩ错误!未定义书签。
2６）从操作多台到操作多工序ﻩ错误!未定义书签。
27)ﻩ首先是作业改善,设备的改善位居其次ﻩ错误!未定义书签。
２８)ﻩ生产线上的平衡改善ﻩ错误!未定义书签。
２9)ﻩ缩短切换准备时间 .............................................................................. 错误!未定义书签。
3０)ﻩ关于保证品质的思考 .......................................................................... 错误!未定义书签。
３1）全数检查的合理化............................................................................ 错误!未定义书签。
第一章成本管理1) 成本降低和丰田生产方式在制造现场,追求的是“以更快的速度、更低的成本制造更高品质的产品”。
“利润决定于成本的消减”“成本的降低决定于在制造的各个方面追究成本的降低”,我们应该把这些时常挂在嘴上的话,切实执行到工作中去。
丰田生产方式（简称TPS）所努力实现的就是根据彻底地排除浪费的思想,追求制造的合理性，即不断推进如何减少工时,提高生产能力等一连串的活动。
支撑这种丰田生产方式的２大支柱,就是JＵST IN TIＭE 和自动化。
JＵST IN ＴIMＥ在工厂内被翻译作“需要物品的部门在需要的时候去领取需要量的需要物品”。
一直到之前的一段时期内，人们为了避免闲置设备，采取能制造多少就制造多少的方法，希望通过提高设备稼动率来降低成本,从而获得利润。
但是,现实是生产过剩或者销售残余所形成的库存对公司的经营带来了很大的压力。
那么在未来，在客户中心主义的指导下,人们逐渐认识到,产品只有卖出去了才能有利润出现，于是，大家便开始致力于订单生产,通过后工序领取的方式来最大限度地减少库存。
其次，在丰田，实行的不是简单的自动化,他们强调在自动化上加进人的影响。
为了不向后工序流出不良品，出现问题后，倡导就在现地停止机械或者生产线,使问题显现化。
在设备上安装检查装置,机械自己能够做的工作就不再用人工做，达到了节省人力资源的效果。
2) 减低成本是满足客户的一环为了吸引更多的客户来购买我们的产品，就要不断降低价格。
通过降低制造成本,从而降低销售价格进而在同行业者中取得竞争的优势。
为了使企业在竞争中取胜,首先是确保品质，然后就是彻底排除浪费了。
一般来说，提起降低成本，往往就会想到压低采购的材料费用，或者压低外发加工品的单价。
而这种方法等于是剥夺了供应商的利益,因此并不是一个很好的办法。
不过，根据产品种类的不同,市场状况也会发生变化，例如，在市场消费趋向成熟的时候，仅仅依靠便宜和新技术是不能够促使商品畅销的。
换句话说,就是要听取客户的意见，把客户真正需要的东西以便宜的价格出售，这才是提高满意度所不可或缺的条件。
这就是客户满意度的概念。
CS=Cｕstomer Satiｓfactｉon，简称CＳ，这里的最基本内容不是考虑“怎么做,才能卖出去”,而是要考虑，“如何做，才能满足客户”。
这是一种思想的转变。
如果满足了客户的需要，就能够保证客户的稳定性。
即便是有其他便宜的产品投放市场，也能够确保自己的销售不受影响。
在制造领域里，单凭优越的技术优势是不行的。
起关键作用的是如何将这种技术利用起来，用来满足消费者。
3) 成本策划和目标成本产品的成本在开发阶段就决定了８0%,因此，在产品的设计开发阶段进行成本管理是非常重要的。
策划能够满足客户需要的新产品，为了能够实现目标利润,在设计开发阶段研究讨论和控制制造成本。
这个体系叫做成本策划。
这是一个为了能在品质、功能以及成本方面同时达成目标，以设计部门为中心,其他部门参与其中，共同推进的综合性产品开发活动。
在量产阶段,为降低成本,大多工厂都推进按照标准作业的原单价的维持以及改善活动。
像这样，成本策划,就是在设计开发阶段的成本控制和成本改善活动。
在成本策划的时候,首先明确所设计的新产品在功能、构造、品质等方面所要达到的目标，然后在成本方面，也进行目标设定,比如要比现在型号的产品降低百分之多少的成本等，这就是目标成本。
当然，在进入第1次设计试作以前,思想的确定会给降低成本带来非常大的影响。
4) 成本主义和非成本主义客户购买产品的衡量标准大概就是方便、便宜、无故障等等吧，另外，服务周到并且比预想的价格低也是一个条件。
在这里,以售价、成本和利润的关系来看的话，那么以下的３个公式是成立的,即便是关系相同,但是意思就可能不一样:①售价－成本=利润(自然管理）②售价=成本＋利润(成本主义）③利润＝售价-成本(非成本主义,旨在降低成本）①是想通过提高售价从而扩大利润,这种想法很危险。
另外,把商品投放市场后,不按照行情来定价,而是按照②的方式,“成本花去了多少钱，想得到的利润是多少,然后加起来就是这个价格”，以这种方法定价的情况相当多。
那么这样做,就会在竞争中失败。
如果不转变成“销售价格由客户决定”的思维，那么自己的商品就将会在竞争对手的竞争下很难卖得出去。
丰田的生产方式采用的是③，意思是从售价中减去成本得出利润，如果售价由客户决定的话，那么“利润的确保就只能通过降低成本来实现”，换句话说，就是非成本主义的思想。
如果是这样的话,不管怎样,自己公司除了“彻底排除浪费”和“站在客户的观点上提供服务”之外，就没有其他的生存之道了。
作为管理人员,应该认识到自己如果指派员工做了浪费的事情,那么,就是对不起股东和消费者利益，这一点很重要。
5) 总成本降低活动之一对于优秀的企业而言,降低成本是理所当然的,他们致力于日常改善，通过ＴQM 、TPM 、改善提案制度、V A 等来实现持续成长。
特别是要让每天从事制造的作业人员的提案发挥有效的功能。
在竞争对手不断增多的情况下,为了构筑较强的竞争力,降低成本的努力是必须的。
在丰田公司挑战的目标当中,基准成本是其中之一。
基准成本是对消费者或者消费价格通过科学的统计方法预测算出来的估计成本。
在对于固定台数的生产领域里，那是一个可以达成的成本。
图１显示的是基准成本的推移例如果某个产品的成本是1000元,而对手所花的成本是７00元的话,那么基准成本就是“70０元”,差额的300元就当作某种“浪费使用资金”计入账上。
这样一来，看到自己公司和竞争对手的差额，就会努力分析“我公司究竟哪里失败,哪里出了问题”,进行日常改善了。