竞争性营销战略
我国家电连锁业竞争性营销战略分析
我 国家 电连锁业竞争 性营销 战略 分析
岳 琳
（ 南京财经大学 营销与物流管理学院 ，江苏 南京 ２００ ） １ ３ ０
摘要： 虽然我国家电连锁业起步较晚， 但以苏宁、 国美、 三联为代表的国内家电连锁业竞争非常激烈， 它们
所采取的竞争性 营销战略 对发展 中的企业起到不可估量的作用。本文就 目前我 国家电连锁企业所采 用的主要
从 上述 的分析 可知 ： 目前我 国家 电市场 的竞 争主要 来 自行业 内部及 供应 者 、 购买者 之 间的竞 争。另外 国外 连锁企业 的进入也 给我 国家 电连锁 业带 来一 定 的威胁 。 为此我 国家 电连锁业 要 在激烈 的竞 争 中取 胜 ， 须采取 必 有效 的竞争 策略 。
获得年底返利来产生利润 。新进入者则很难 在短时 间内
４ 供应方讨 价还 价 的能 力 。从 目前 来讲 供应 方 讨 ．
价还价 的能力 比较弱 。原因是 目前我 国家 电销售 主要是
达到应有的规模。采购 的规模经济性造成 了进入的障
碍 。其次 ， 电连锁 的分销渠道 与传统 的分销 渠道 不同 ， 家 他们与制造商及消费 者 的关 系更 为 紧密 ， 成 了一种新 形 型 的渠道系统 ， 渠道 成员 问 的关 系 由传 统 的纯粹 的交易 关系 ， 变成 为战略伙 伴关 系。这种 渠道 系统 的建立需 转
目前 ， 在我 国零售业 的连锁经营 中， 电连锁 已成为 家 我 国家 电销售的一种重要的方式 。苏宁 、 国美 、 三联在我 国家 电连锁业中具有“ 巨头” 三 的美誉 。苏 宁高举 “ 服务 品牌” 要在 ２０ ０ ５年之前建 １０ ５ ０家连锁 店 ； 国美以低价格
与规模较大 的销售商 建立 一体 化 的合作 关系 ， 一次买 其
企业战略类型
什么是企业战略企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的,都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋.例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略,是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。
以此类推，都是一样的。
各种企业战略有同也有异,相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。
总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题,就属于企业战略的范畴.［编辑］影响企业战略的因素第一个影响战略的因素应该是愿景规划。
使命，核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。
也是一个企业存在时最核心的部分。
在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响战略管理的第二个因素是外部环境.这个外部环境,包括了宏观环境和产业环境。
所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。
而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。
包括了:供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的.内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）:1、决策风格2、阻止战略的转变3、克服对战略改变的阻碍4、主导价值观5、文化冲突［编辑］企业战略的三种状态战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策,按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态.[编辑］拓展型战略拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择.具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。
市场竞争战略案例1
第九章竞争性市场营销战略学习目标1、了解四种不同市场地位企业的特点2、掌握市场领导者成功进行防御的要点3、学习市场挑战者与市场追随者的进攻与追随战略4、明确市场利基者能够发挥作用的领域，并灵活运用人们常用“没有硝烟的战争”来比喻企业的市场营销活动，这是因为有竞争存在。
除了没有流血以外，市场竞争的激烈程度是可与任何流血战争相比的！无论一个企业经理人员如何看待竞争，他和他所领导的企业都必须面对竞争，在竞争中求得生存与发展。
出色的营销管理者，必须具有高超的竞争技能和战略组织能力，这是营销管理的精髓所在。
市场营销，不仅提供能满足顾客需要的产品或服务，而且，还要求比竞争对手做的更好。
因此，竞争是进行营销活动的前提条件。
如何制定正确的竞争战略，如何战胜竞争对手来达到企业预定的营销目标，就是营销管理的最重要的内容之一。
本章将围绕竞争这个营销与营销管理的关键问题展开。
第一节竞争与竞争者识别一、竞争1、竞争的内涵竞争(Competition)或称为市场竞争，在同一市场上如果存在两个以上的企业生产同一性的或可替代产品，就会存在竞争。
在有多个厂家生产同一性产品的时候，购买者在市场上就可以有多种选择，这就迫使竞争者为了自己的生存和发展进行较量和争夺顾客，市场就进入不断“优化”的过程，这是市场经济活力的来源。
市场竞争的概念包含3层基本含义：第一，市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为；第二，指这些企业的产品相互具有替代性。
所谓替代性，有两种情况：一是完全替代，即各竞争对手之间的产品基本没有差异：如钢材，煤炭，民用石化燃料等；二是不完全替代，即各竞争对手的产品之间具有差异，但在满足需要方面，具有一定的相似性，因此可以替代。
不完全替代的结果是，市场对一个企业所在行业产品的需求，被另一行业提供的另一种类的产品满足，因而一个企业所在行业产品的市场总需求被抵消。
第三，市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变化，是朝有利于本企业的交换目标实现转化。
第八章 竞争性市场营销战略
案例:联邦快递的“准时达到”
这些年以来,许多模仿者对联邦快递造成了 强有力的挑战,但它仍然是无可争辩的市场领导 者。如今，它在国内的市场份额为45%，大大超 过了主要挑战者。隔夜包裹投递业务要保持领先 地位，需要很好设计和有效执行的竞争策略。虽 然该市场相当广阔而且仍在成长，但竞争却很激 烈。联邦快递与对手在价格方面展开了巷战，它 不断寻找方法提高生产率，以期保持价格的竞争 性。
（二）评估竞争者的反应模式
1. 从容不迫型竞争者 (composed competitors) 2. 选择型竞争者 (selective competitors)
3. 凶狠型竞争者 (ferocious competitors)
4. 随机型竞争者 (casual competitors)
掌握竞争者的反应模式有助于企业选择最佳的进攻类 型，以及预见竞争者对本企业的营销策略可能作出的 反应。
第二节
确定竞争对象和战略原则
一、确定攻击对象和回避对象 企业要攻击的竞争者有三种类型：
1. 强竞争者或弱竞争者 (strong or weak competitors)
2. 近竞争者或远竞争者 (close or distant competitors) 3. 循规蹈矩的竞争者与破坏性的竞争者 (“well-behaved” or “disruptive” competitors)
4. 品牌竞争者 (brand competitors)----核心竞争者
企业要树立“大竞争者观念”,不要患“营销近视症”。不 仅要密切关注行业内的竞争者，还要注意行业外的竞争者； 不仅要注意现实竞争者的动向，还要提防潜在竞争者的威 胁。 例如：柯达公司曾经担心日本富士公司的不断增强的竞争，但最 近柯达公司面临的是“无胶卷相机”技术的威胁更大。
第九章竞争性市场营销战略
第九章竞争性市场营销战略第一节竞争者分析一、识别竞争者(一)行业竞争观念行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。
1. 销售商数量及产品差异程度（这两个特点产生了五种行业结构类型）：2. 进入障碍：（1）障碍：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不足、难以找到愿意和合作的分销商、产品的市场信誉不易建立（2）一些障碍是行业本身所固有的，另一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护市场地位和利益。
3. 退出障碍：只要能够收回可变成本和部分收回固定成本，许多企业还是会打算在改行业内继续维持经营4. 成本结构5. 纵向一体化程度：优点是可以降低成本，缺点是价值链中的部分环节缺失灵活性，维持成本比较高（水平一体化：兼并和自己同类产品的企业或和他们合作）6. 全球化经营程度（二）业务范围导向和竞争者识别1.产品导向与竞争者识别（1）产品导向是指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体却是未定的，有待于寻找和发掘。
（2）竞争者：实行成品导向的企业仅仅把同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。
（3）使用条件：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事新产品开发。
但原有产品供过于求二企业又无力开发新产品时，主要的营销战略是市场渗透和市场开发2. 技术导向与竞争者识别（1）技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。
（2）技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。
（3）使用条件：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍有良好前景。
（4）缺点：未把满足同一需求的其他大类产品的生产企业视为竞争对手，易发生“竞争者近视症”3.需要导向与竞争者识别（1）需要导向指所迎合的需要是既定的，而满足这种需要的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而变化。
第五章-竞争性市场营销战略PPT课件
替代者 行业竞争的五种基本力量
4
二、识别竞争的方法
1、从行业竞争角度识别竞争者方法。 2、从市场竞争角度识别竞争者方法
5
行业 竞争 观念
完全垄断：高价格、低宣传、少服务 完全寡头垄断：降低成本、扩大销量 差别寡头垄断：质量、性能、服务差别化 垄断竞争：市场细分、差别化 完全竞争：降低生产和分销成本
13
第三节 市场竞争的基本战略
14
市场领导者
市场挑战者 市场跟随者 市场补缺者
15
市场领先者的战略
一、市场领先者的含义 所谓市场领先者，是指在相关产品的 市场上市场占有率最高的企业。
16
二、市场领先者的战略
（一）扩大总需求 1. 开发新用户
吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场
2 .寻找新用途
26
百事可乐攻击可口可乐
第二战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而 同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下 降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、 较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本 增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在 40年代末期，百事的士气相当低落。
第五章 竞争性市场营销战略
1
• 第一节 竞争者识别 • 第二节 竞争者分析与选择 • 第三节 竞争者基本战略
2
第一节 竞争者识别
谁是竞争者？ 他们的目标是什么？ 他们的优劣势是什么？ 他们的策略是什么？ 其竞争反应模式是何？
3
一、影响竞争的五种力量
新进入竞争者
供应者
行业内企业之 间的竞争
购买者
4. 反击防御：指市场领导者受到竞争者攻击后采取 反击措施。
竞争性市场营销战略
竞争性市场营销战略营销战略是企业在竞争性市场中取得成功的关键。
它不仅仅是一种市场推广的方法，更是企业在市场上建立竞争优势的综合规划。
本文将介绍竞争性市场营销战略的重要性以及一些实施这种策略的方法和技巧。
1. 竞争性市场营销战略的重要性在竞争激烈的市场环境中，企业需要有明确的营销战略来应对市场变化和竞争对手的挑战。
竞争性市场营销战略的重要性主要表现在以下几个方面：1.1 竞争优势的建立：竞争性市场中，企业唯有建立起竞争优势才能在市场中生存并取得成功。
营销战略能够帮助企业明确其核心竞争能力，并找到与竞争对手区分开的特色。
1.2 顾客关系管理：良好的顾客关系是企业成功的基石。
通过采取适当的市场营销战略，企业可以更好地了解顾客需求，建立稳定的客户基础，并提供个性化的服务与产品。
1.3 资源利用的最优化：市场营销战略可以帮助企业更有效地利用资源。
通过合理规划市场推广活动，企业可以以更低的成本获取更好的市场效益。
2. 竞争性市场营销战略的方法和技巧为了在竞争激烈的市场中取得成功，企业可以采取以下方法和技巧来制定和实施竞争性市场营销战略：2.1 分析市场环境：企业在制定市场营销战略之前，首先需要对市场环境进行充分的分析。
包括行业竞争状况、市场规模和趋势、顾客需求等，以便更好地把握市场机遇和挑战。
2.2 确定目标市场和目标客户：企业需要明确自己的目标市场和目标客户群体，以便更精准地制定营销策略。
在市场细分的基础上，定位企业产品或服务的目标客户，建立起精准的市场定位。
2.3 建立品牌和形象：在竞争性市场中，品牌和形象的建立是企业长远发展的关键。
通过有效的品牌建设和形象塑造，企业可以提升消费者对其产品或服务的认知和好感度。
2.4 产品差异化和创新：在市场上，与众多竞争对手的产品相比，企业需要有差异化和创新的产品才能吸引消费者的注意力。
通过产品的差异化和创新，企业可以为自己在市场上创造竞争优势。
2.5 有效的市场推广：市场推广是竞争性市场营销战略的重要一环。
水泥企业竞争性市场营销战略分析
水泥企业竞争性市场营销战略分析水泥企业在竞争性市场中的市场营销战略是关键之一，它可以帮助企业获得竞争优势，实现长期的可持续发展。
本文将对水泥企业的竞争性市场营销战略进行分析。
竞争性市场营销战略包括定位策略、产品策略、定价策略、渠道策略和促销策略。
首先，定位策略是水泥企业竞争性市场营销战略的首要环节。
水泥企业应该根据市场需求和竞争对手的定位，确定自己的目标市场和定位。
水泥企业可以选择以性价比或品质为定位策略，满足不同消费者的需求。
其次，产品策略是水泥企业竞争性市场营销战略的核心。
水泥企业应该通过不断创新和研发，提高产品质量和性能，并开发出符合市场需求的新产品。
例如，可以开发出抗裂、抗压、早期强度快等特点的水泥产品。
接下来，定价策略是水泥企业竞争性市场营销战略的重要方面。
水泥企业可以通过采用不同的定价策略来获得竞争优势。
例如，可以采用市场导向定价策略，根据市场需求和竞争对手的定价决策来确定自己的定价水平。
渠道策略是水泥企业竞争性市场营销战略中不可忽视的一部分。
水泥企业应该选择适当的销售渠道，确保产品能够迅速流通到市场上。
可以选择与建筑材料经销商、工程公司等合作，扩大销售渠道和销售网络。
最后，促销策略是水泥企业竞争性市场营销战略的重要组成部分。
水泥企业可以通过不同的促销活动来提高产品销量和市场份额。
例如，可以通过组织建筑行业展览、广告宣传、促销优惠等手段吸引消费者的关注和购买。
除了以上策略外，水泥企业还应注重客户关系管理，建立和维护良好的客户关系。
可以通过提供优质的售前、售中和售后服务，与客户建立长期稳定的合作关系。
总结来说，水泥企业在竞争性市场中的市场营销战略应包括定位策略、产品策略、定价策略、渠道策略和促销策略。
通过合理运用这些策略，水泥企业可以获得竞争优势，保持市场份额并实现可持续发展。
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•具备发展潜力； •强大的竞争者对这一市场不屑一顾；
市场空缺
•公司具备必需的能力和资源以对这个市场提供优质产品或服务；
•公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够抵挡强大竞争者的入侵。
总体战略
专业化
视频短片
热狗专卖 藤制品店
问题：
➢你认为这两家店靠什么获得成功？
➢感慨之余，你是否也为它们未来的发展 有一丝担忧？
缺点
•丧失市场号召力 •受制于“游戏规则” •错误估计产品和市场
如何做一个快速跟随者？
•有备而来 •适时而动 •顾客是上帝 •切忌盲目模仿 •知己知彼
6.5 市场补缺者（利基者）战略
市场利基者：专门为规模较小的或大公司不感兴趣的
细分市场提供产品和服务的公司。 链接
短片 理想的利基市场特征：
•具有一定的规模和购买力，能够盈利；
0% 25% 50% 75% 100%
Market share
6.3 市场挑战者及市场竞争战略
明确战略目标 和竞争对手
•市场领导者 •规模相同但经营不善的竞争对手 •规模较小、经营不善的竞争对手
进攻战略
案例分析 宝洁和纳爱斯之争
1、从宝洁公司的射“雕”计划谈起 2、为什么宝洁公司会剑指纳爱斯雕牌? 3、纳爱斯面临的问题
6 竞争性营销战略
通过本章学习： 了解市场竞争者的识别方法 掌握市场领导者、市场挑战者、市场跟随者、市 场利基者等各类竞争者的竞争战略； 应用相关原理分析中国特定行业的竞争者分类及 其竞争战略。
6.1 竞争者分析
6.1.1 识别竞争者
➢品牌竞争：以相似价格向同一顾客提供类 似产品或服务的公司品牌竞争 ➢行业竞争：制造相同或同类产品的公司 ➢形式竞争：所有制作提供相同服务产品的 公司 ➢一般竞争：为争取同一笔消费基金而竞争 的公司
•强大的企业文化
Balance
Customer
+ ID opportunities + Long-run profit + Emerging needs & groups
Competition
+ Fighter orientation + Alert + Exploit weaknesses - Reactive
市场利基者的具体战略
最终用户专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 服务专业化 渠道专业化 ………
市场利基者的三项任务
•创造补缺市场 •扩大补缺市场来自•保护补缺市场举例隐形冠军八大特质
•燃烧的雄心 •专注到偏执 •自己掌握客户 •贴近卓越客户
•持续创新
隐形冠军 的特质
•直面竞争 •“事必躬亲”
• 低成本优势还能维持多久？ • 品牌缺乏规划 • 渠道如履薄冰 4、纳爱斯的突围之路
6.4 市场追随者战略
紧密跟随 距离跟随 选择跟随
仿制者
保持和逐步提高 竞争力
新产品市场战略的一种选择
——做一个快速跟随者
优点
•降低财务风险 •借鉴市场先入者的经验和教训 •无偿享用顾客教育等利益 •使产品更符合顾客需求
6.1.2 竞争者分析框架
战略
1
2 目标
竞争对手 分析
反应模式 4
3
优势和劣势
判定竞争者的战略
链接：举例
区分战略群体有助于认识以下3个问题: 不同战略群体的进入与流动障碍不同 同一战略群体内的竞争最为激烈 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争
判定竞争对手的目标
高
群体A
质
经营范围狭窄
量
生产成本低
4. 弄清楚自己在市场竞争中所处的位置，是选择恰当的营销战略 与策略的前提。
5. 企业在具体运作过程中应时时提醒自己把握好竞争者导向和顾 客导向二者的平衡。
6.衡量一个企业是否成功，并不是根据其大小、或根据其在公众 中的知名度，片面追求大而全、多而广未见得是件好事。
课后练习
思考题
教材第98页第3、4题。
2002.9 5. [美]艾·里斯 杰克·特劳特. 营销战. 中国财政经济出版社.
2002.10 6. 兰美抒：挑战者的成功. 经济观察报. 2003.12.1
服务质量非常高
价格高
群体C 经营范围适当 生产成本中等 服务质量中等 价格中等
群体B 经营范围全面 生产成本低 服务质量好 价格中等
低
群体D
质
经营范围广泛
量
生产成本中等
服务质量低
价格低
高度纵向一体化
纵向一体化
家用电器行业 的战略群体
只从事装配工作
评估竞争者的实力
评估竞争者的优势与劣势 收集每个竞争者的信息 分析评价 寻找标杆 (优胜基准链接)
Market challenger
Market nicher
40%
Market leader
30%
20% 10%
Market follower
6.2 市场领导者战略
市场领导者特征：
•在相关市场产品占有最大的市场份额；
•在价格变动、新产品开发、分销覆盖和促销力 度等方面处于领导地位。
举例
•通用汽车
汽车业
作业：“我要做第一”观后感
本章引申阅读
1. 顾洁. 小Method挑战大P&G. 中国营销传播.2004.5.11 2. 龚文祥. 发展 “偏门”生意与小众目标市场经验谈.中国营销
传播网.2004.8.18 3. 赫尔曼·西蒙. 隐形冠军的特质. 北大商业评论. 2004（2） 4. 卢泰宏. 行销中国——02中国行销报告. 四川人民出版社.
中央电视台对话栏目播放 ——访甲骨文公司总裁
本章结语
1. 对于企业而言，真正巨大的威胁可能来自于那些新出现的、潜 在的竞争对手。因此，识别竞争对手不能只关注当前的竞争者。
2. 竞争对手的存在并非都构成了对本企业的威胁，在某种程度上 应该善待那些好的竞争对手。
3. 一个企业要想在激烈的市场竞争中立足并得到较好的发展，必 须清醒地分析竞争对手的情况，即知己知彼，方能百战不殆。
评估竞争者的反应模式
•从容竞争者 •选择型竞争者 •凶狠型竞争者 •随机型攻击者
标杆学习/基准营销
——对企业内部的行动、职能、经营进行全面的 分析研究，并把本企业的情况与成功企业的情 况做比较分析，即努力向高手学习从而制定出 一套管理和营销的基准，以此来指导本企业的 发展。
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问题
假设的市场结构
•柯达
照相业
•尼康
照相机
•麦当劳
快餐业
市场领导者营销战略
必胜
开发整个市场
寻找新顾客 开拓产品新用途 扩大使用量
扩大市场份额
保有市场份额
防御策略
应该注意:
有效经济成本 垄断风险 营销组合的合理性
Profitability
Optimal Market Share
Optimal market share