关于以事业部为核心的集团公司组织形态
事业部制
事业部制事业部制事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。
事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。
起源事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。
事业部分公司自主经营，独立核算。
其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业；管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。
事业部制的主要特点1、成立专业化的生产经营管理部门按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
国有大型企业集团组织形态研究
度集权 的作法 ，这样做可以降低经营风险和成本 ， 提高对分 （ 子）公司的管控能力。如很多企业集团 母公 司 或股份 公 司都设有 采 购 中心 、研 发 中心 和财
务 中心 等 。
７ 结 语
各企 业 的实 际情况 不 同 ，组织 形态 也不 可能 完
全 相 同 。刻 意 追求 形 式 上 的整 齐 划 一 没 有 任何 意
网通完 成重组 。
这里仅研究 ２ ０ 年成功上市后至重组前的网通 。 ０４
１５ 中国铁 道建 筑 总公司 ．
３ 治理 结构
３ １ 集 团公 司层 面 ．
中 国铁 道建 筑 总公 司 （ 以下 简 称 中 国铁 建 ）是
由国务 院 国资 委管 理 、具 有 工程 总承 包 特级 资 质 、 拥 有 对外 经 营权 的 国有 特 大 型 建 筑 企 业集 团 。 中 国铁 建 为 国 资 委 管 理 的 中央 企 业 ，于 ２０ ０７年 １ １ 月 独 家 发 起 成 立 中国铁 建 股 份 有 限公 司 （ 下 简 以
察 工作 和职 工 民主管理 方 面设 立监督 委员会 ，从体 制制度 上确 保 了履行 对董事 和 中高级 管理 人员 在道
管机构及投资者的关系 、组织公司信息披露 ，承办
董事会 的 日常事 务 。
德规范、商业贿赂 、腐败行为 、内幕交易等方面的 监 督职 能 。
５２ 中石化 集 团 ．
收 稿 日期 ：２ １ — ５ ０ ０２０—９
主权 ，但股份公司作为投资中心保留了预算 、人事 任免和重大投资决策等权力 ，并运用利润、成本等 绩效指标对事业部进行控制 ， 从而形成了控制主体
成 、职 权与 责任 进行 了严格 规 范 。在 成 员构 成 上 ， 引 入 了 独立 董 事 制 度 ，对 独 立董 事 的担 任 条 件 及
以事业部为核心的集团公司组织形态
以事业部为核心的集团公司组织形态随着企业规模的扩张和发展，集团公司作为一种常见的商业组织形态，逐渐成为了现代经济中不可或缺的一部分。
在集团公司的组织结构中，事业部作为一个重要组成部分，扮演着核心角色。
本文将探讨以事业部为核心的集团公司的组织形态，并分析其特点和优势。
一、事业部的定义与作用事业部，是指集团公司中独立运作的业务部门，其具有较高的自主权和决策权。
事业部通常按照行业、地域或产品等特点进行划分，独立负责所属业务领域的经营管理。
事业部作为集团公司的核心单位，有以下几个重要作用：1. 提升管理效率：事业部将组织按照业务领域进行分工，可以提高各个业务领域的管理效率，加快决策执行的速度。
2. 优化资源配置：通过事业部的设置，集团公司可以将资源精准地配置到不同的业务领域，使各个领域的资源得到充分的利用，提高整体效益。
3. 强化竞争优势：事业部可以根据市场需求和竞争环境，灵活调整战略和策略，使集团公司在各个业务领域中保持竞争优势。
二、以事业部为核心的集团公司的组织结构以事业部为核心的集团公司的组织结构通常包括集团层和事业部层两个层次。
集团层是整个集团公司的最高决策层，负责制定全局战略和政策；事业部层则是根据集团层的战略和政策，在各自的业务领域中进行具体的运营管理。
在事业部层内，通常还会设立一些职能部门，如财务部、人力资源部等。
这些职能部门为事业部提供支持和服务，确保事业部的有效运作。
此外，为了加强事业部之间的协同合作与知识共享，集团公司还可以设立横向的机能部门，如市场研究部、技术研发部等。
三、以事业部为核心的集团公司的优势以事业部为核心的集团公司具有以下几个明显的优势：1. 细分市场：事业部的设置使得集团公司能够将市场细分为不同的业务领域，有针对性地满足不同细分市场的需求。
2. 灵活决策：事业部具有较高的自主权和决策权，能够根据市场情况和竞争态势，迅速做出灵活的决策，提高集团公司的反应速度。
3. 资源整合：事业部可以将集团内部各个业务领域的资源进行整合和优化配置，提高资源利用效率，进而提高整体竞争力。
事业部与职能型组织结构
事业部制组织结构:亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。
事业部制组织结构模式的基本特点[1]事业部制是在集团公司中，实行分权式的多分支部门的组织结构模式。
事业部的主要特点是:1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。
2.在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。
3.在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。
4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。
5.事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。
按照上述的基本特点，组建的事业部应体现出集团公司3个中心的统一:集团分业务责任中心—事业部独立经营，保持所属产品市场竞争优势。
事业部制的优点事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
事业部制的缺点事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。
职能型组织结构:亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
事业部制---企业组织架构
企业组织架构事业部制一、关于事业部（一）为适应市场激烈竞争，同时也为调动公司员工的积极性，充分实现员工的自我管理和自我约束及自我价值的实现，公司拟采用事业部组织形式。
通过事业部制形式，把每个连锁经营店划为一个事业部，公司总部给予事业部充分授权，事业部独立核算，成为公司的利润中心；而公司总部成为战略决策中心、投资中心、服务中心，通过公司总部和事业部的功能划分、清晰定位，进而达到公司管理最优化。
事业部制是分级管理、分级核算的一种组织形式。
事业部这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。
这种组织结构形态，设有总部服务部门，即采购、人事、财务、综合等部门，向各区域提供专业性的服务.事业部直接服务于客户，总部服务于事业部，有利于公司向以市场为导向的转变。
（二）事业部的优点：1、责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门主管都要负责该地区的业务盈亏；2、放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，比较妥善、实际；3、事业部对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；4、每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。
5、总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；6、事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，有利于企业效益的提高。
7、各事业部之间有比较和竞争，这种比较和竞争有利于企业的良性发展；8、事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
二、公司总部和事业部组织架构在发展初期，采用一般事业部制。
总部的职能部门直接服务于各事业部。
在公司达到一定的规模之后，可以采用超级事业部式，即每个大区设分部区域，由分部区域经理管理，总部的职能部门服务于分部的职能部门，分部的职能部门直接服务于事业部。
东 莞 区 域分店一分店六分店四分店五分店三分店二董事长总经理综合部采购部 人力资源部财务部 深 圳 区 域分店 一分 店 二分店三分店六分店五分店四三、总部的宏观功能总部着重负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作。
事业部结构
事业部结构事业部结构的设计是企业管理层面的一个重要问题，其直接关系到企业的人员分工、生产流程、工作效率等方面。
事业部结构是指将公司按照业务领域划分为不同的部门，在各个部门内实行分工、协调工作的一种组织形式。
在企业中，事业部结构是为了使各个部门之间的工作更加有序、高效地开展而设计的。
事业部结构的核心是通信和协调，每个事业部都要保持跟其他部门的良好联系，进行互相合作和协调，以达到最佳的效益，提高企业的竞争力。
因此，事业部结构多用于保持公司在市场上的竞争地位。
根据公司的业务特点和规模大小，部门的数量和大小也有所不同。
通常，一个事业部包括管理层、业务开发、市场销售、技术研发、财务、人力资源、行政等多个职能部门。
每个部门都有专业的人员负责相关工作，形成职责分工，从而提高工作效率，降低成本。
在事业部结构中，管理层是最重要的一环。
管理层负责企业整体的策略规划、制定发展方针、监督和指导业务运作，以及制定各个事业部的目标和工作计划。
在这个层面，沟通和协调发挥着至关重要的作用，需要具备良好的管理能力和沟通协调能力。
另一方面，事业部中的各个职能部门也是互相联系和协调工作的。
例如，市场销售部门需要将自己的销售计划和目标传递给技术研发部门，以便后者可以根据市场需求研发出适合市场的产品；财务部门需要与所有职能部门保持联系，把握企业的财务状况，以便管理层制定合理的财务策略等。
总之，事业部结构的设计是企业管理中非常重要的一环，需要根据企业的规模和业务特点来设计适合的结构模式。
事业部结构能够细分企业职能部门，有效地实现部门之间的协调和合作，帮助企业提高工作效率，增强竞争力。
事业部制
事业部制：大船变舰队的企业发展模式现代企业的组织结构,虽然具体形式千差万别,但归纳起来只有3 种基本模式,即集权的职能制(简称U 型结构)、分权的控股公司制(简称H 型结构)以及集权与分权相结合的事业部制(简称M 型结构) 。
其中,M 型结构是目前大型企业集团所采取的最主要的组织形态。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,获得了很大的成功,成为了实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。
一、事业部在国外斯隆构建的事业部制，在通用汽车公司运转良好，同时也给其他面临组织管理问题的大公司提供了可贵的经验。
对通用汽车公司而言，从斯隆担任公司总裁开始，通用汽车在美国的市场占有率持续上升。
1924年到1927年，短短四年时间，通用汽车的市场占有率从18.8%上升到43.3%，而同时期的福特公司，由于忽视管理和组织问题，在同通用汽车公司的竞争中节节败退。
市场占有率从1921年的55.5%下降到1940年的18.9%，远远落后于同年雪佛莱23.7%和通用汽车公司47.5%的市场占有率。
从那时起至今，通用汽车公司一直是美国乃至世界汽车产业中的翘楚。
据统计，在1919年,美国 100家最大型的企业中, 仅有2%采用了事业部制；到1949年,幸福500家企业中只有20 %的企业采用了事业部制的组织结构, 到1980年则上升到 94.4%。
一系列的实证调查表明，到20世纪60年代，事业部制就已经主宰了各个发达国家多元化大型企业的组织结构安排。
在对幸福500家大企业的抽样研究中,发现在随机抽出的100家企业, 采用事业部制的就达到86%(见表)。
到 90年代早期，几乎所有的美国大型企业都采用了事业部制的组织结构。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
以事业部为核心的集团公司组织形态
事业部制组织体制由美国通用汽车公司首创，显示出强大的生命力，并在50年代后得到迅速推广。
根据有关统计资料，世界最大的500家公司中，绝大多数采用了事业部制。
一、事业部制的特征
事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算。
从理论上说，只有相当于一个完整的企业组织，这个部门才算是一个事业部。
事业部制又称M型组织结构，即多单位企业。
事业部制与直线职能制是现代企业最主要的两种组织结构形式，但是两者又有明显的不同，具体表现为以下四方面：
1、事业部制与直线职能制的设计出发点不同。
2、事业部制是一种分权式结构。
3、事业部制结构是适应现代企业多样化经营的发展而产生的。
4、事业部制在更广的范围内取代了市场机制。
各个事业部内部往往采用的是直线职能结构，采用事业部制的公司可以看做是由多个采用直线职能结构的单位集合而成的。
二、事业部制的类型
事业部制主要有三种基本类型，即产品事业部、地区事业部、顾客事业部。
路桥集团公司将采用的是产品事业部的形式，其组织组织结构示意图如下：
三、事业部制的优缺点
（一）事业部制组织结构的优点
1、通过实行分权管理，改善了决策。
2、使利润和产量具体化，有利于调动各部门的积极性。
3、加强了职能部门的合作。
4、由于权力下放，使高层领导能从日常经营事务中解脱出来，集中精力研究企业战略，有利于企业的长远发展。
（二）事业部制组织结构的缺点
1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。
2、一定程度上增加了费用开支。
3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。
四、事业部制组织结构的运用
（一）基本条件
采用事业部制组织结构，一般应具备以下三个前提条件：
1、组织规模较大。
2、组织的产品和提供的服务种类繁多。
3、组织分散，不是集中于一地。
（二）职权的分配
实行事业部制最重要的问题就是合理地分配组织职权，明确公司总部和各个事业部的责任权力关系，一般管理高层不应干预各事业部的具体运营。
具体来说，企业高层管理者要保持整体的存在，不因分权而造成群雄割据的局面，必须保留三大领域的决策：
1、企业的经营方向。
包括：企业应进入什么市场、生产什么产品、采用什么技术？企业向怎样的目标努力，采用怎样的战略？企业应有什么基本价值、信念及原则？等等。
这些均由高层领导决策，也唯有高层领导才能决定。
2、企业的资金分配、利润管理。
资金的供应及投资，决定着企业的发展方向，是高层管理人员的责任，不能交给部分分权的事业部。
此外，对事业部上交利润的额度应该有明确的要求。
3、企业的人事政策。
公司的人事政策，以及各事业部重要人事任免的决策，应该由高层领导决定。
集团公司一级的领导人可以兼任事业部长，这样各事业部的情况能迅速准确地反映到集团公司。
此外、在具体的运作中，要注意以下几方面：①目标要明确。
②界限要清楚。
③主管素质要高。
④沟通要准确便捷。
⑤管理要灵活。
五、山东路桥集团公司事业部形态建议
根据路桥集团的具体情况和特点，经过与集团公司领导的充分交流，我们认为事业部制
的组织形态对于以工程建设为主营业务，施工项目呈明显分散态势，组织规模较大的山东路桥集团来说，当前从采用分公司制转而采用事业部制有以下几点明显优点：
1.事业部的专业化划分将使集团公司对业务管理的专业化能力增强；
2.事业部之间的关系以协调为主，避免了目前分公司在集团项目分配问题上的内耗；
3.便于重新建立全面竞争上岗的人事制度，打破集团对分公司人事管理力度差的僵
局，激发分公司管理层的活力；
就目前集团公司实行事业部制的建议：
在集团公司实行项目法施工制度之前，作为过渡形式，除路面、养护公司外，可由集团公司有关领导兼任事业部总经理，其余分公司经理可出任相应事业部副总经理，仍然以原分公司形态管理项目部，在人事竞聘工作开展以后，配合项目法施工制度的完善，逐渐理顺管理流程、事业部组织架构和领导班子。
在事业部的划分问题上，建议首先成立路桥建设、路面建设、养护等事业部和综合产业事业部，其中综合产业事业部作为对集团公司新兴产业的培育载体，对集团新兴产业起孵化器的作用。