竞争者分析精选版
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对市场上的竞争者进行全面深入的研究和分析，以了解竞争对手的优势、劣势、战略和行动，从而为企业制定有效的市场竞争策略提供依据。
1. 竞争者的背景介绍竞争者A公司是一家知名的跨国公司，成立于2005年，总部位于美国。
该公司主要从事电子产品的研发、生产和销售，产品涵盖智能手机、平板电脑、电视等多个领域。
公司在全球范围内拥有广泛的销售网络和强大的品牌影响力。
竞争者B公司是一家新兴的科技公司，成立于2010年，总部位于中国。
该公司专注于人工智能和物联网领域的研发和创新，产品包括智能家居设备、智能穿戴设备等。
公司在国内市场上具有较高的知名度和用户口碑。
2. 竞争者的优势与劣势分析竞争者A公司的优势主要体现在以下几个方面：- 强大的研发能力：公司拥有一支庞大的研发团队，不断推出具有创新性的产品，满足消费者不同需求。
- 全球销售网络：公司在全球范围内建立了广泛的销售网络，能够迅速占领市场份额。
- 强大的品牌影响力：公司的品牌在消费者心目中具有高度认可度和信任度。
竞争者B公司的优势主要体现在以下几个方面：- 技术创新能力：公司在人工智能和物联网领域具有较强的技术创新能力，能够不断推出具有竞争力的产品。
- 本土化优势：公司在中国市场上具有本土化优势，能够更好地理解和满足中国消费者的需求。
- 灵活的决策机制：公司决策机制灵活，能够快速响应市场变化，采取有效的竞争策略。
竞争者A公司的劣势主要体现在以下几个方面：- 产品定价高：由于公司产品的高品质和高性能，导致产品的定价相对较高，限制了一部分消费者的购买意愿。
- 市场份额饱和：由于公司在全球范围内的销售网络已经相对饱和，进一步扩大市场份额的空间有限。
- 管理层稳定性：公司管理层相对稳定，决策过程较为保守，对市场变化的应对能力相对较弱。
竞争者B公司的劣势主要体现在以下几个方面：- 品牌影响力相对较弱：相对于竞争者A公司的全球知名品牌，竞争者B公司在国际市场上的品牌影响力相对较弱。
如何分析竞争者范文
如何分析竞争者范文分析竞争者是指对企业的竞争对手进行深入研究和分析，以了解他们的优势、弱点、市场策略和行动计划等信息。
这有助于企业制定更好的竞争策略、优化自身的产品/服务、提高市场地位。
以下是一个基本的竞争者分析框架，可以帮助企业全面了解竞争对手。
一、竞争对手的基本信息1.公司信息：了解竞争对手的名称、成立时间、注册资本、法律地位、所在地等基本信息。
2.组织架构：了解竞争对手的组织架构，包括各个部门的职责和权责等。
3.业务范围：了解竞争对手的主要业务范围，包括产品/服务的种类、规模、市场份额等。
二、竞争对手的市场策略分析1.定位策略：了解竞争对手的市场定位，包括目标客户、产品差异化、核心竞争力等。
比较自己与竞争对手的市场定位，找出差距和优势。
2.产品策略：分析竞争对手的产品特点、创新性和参数，与自身产品进行比较。
看看竞争对手有哪些产品优势，并思考如何改进自身产品。
3.价格策略：分析竞争对手的定价策略，包括价格优势、不同市场的定价差异等。
比较竞争对手的价格与自身产品之间的差距，确定自身的定价策略。
4.推广策略：了解竞争对手的广告、促销、市场推广等活动，并研究他们的传播渠道和消费者群体。
通过比较他们的活动，找到自身的市场推广策略。
5.渠道策略：分析竞争对手的销售渠道和物流体系等。
这有助于了解他们在市场上的分布和扩张情况，判断他们是否具备扩大市场份额的能力。
三、竞争对手分析的供需和市场统计数据1.需求分析：了解竞争对手的目标市场、主要客户群体和消费者需求等。
从消费者角度考虑，找出竞争对手的优势和弱点。
2.市场统计数据：通过市场研究和数据分析，收集竞争对手的市场份额、销售额、增长率等统计数据。
这可以帮助企业了解竞争对手在市场上的优势和地位。
四、竞争对手的SWOT分析1. 优势点（Strengths）：分析竞争对手的优势，包括积累的品牌价值、技术优势、专利或知识产权、供应链优势等。
2. 弱点（Weaknesses）：分析竞争对手的弱点，包括产品缺陷、服务质量、管理决策不当等。
竞争对手分析范本
竞争对手分析范本竞争对手分析是企业在市场竞争中进行战略决策和规划的重要部分。
通过对竞争对手的综合评估，企业可以了解竞争者的优势与劣势，从而制定出更为有效的竞争策略。
本文将以某手机品牌作为例子，分析其竞争对手，在竞争对手分析的基础上，提出相应的策略建议。
一、竞争对手1竞争对手1是一家知名的手机品牌，其市场份额处于领先地位。
该品牌以技术创新和产品质量为核心竞争力，不断推出新一代手机并获得广大消费者的认可。
该品牌的产品线丰富多样，能够满足不同消费群体的需求，其中旗舰产品在性能、设计和用户体验上具有明显优势。
该品牌的营销策略也非常成功，通过大规模的广告宣传和市场推广，不断提升品牌知名度和美誉度。
此外，竞争对手1还与运营商合作，推出合约套餐，提供优惠政策，吸引消费者购买。
二、竞争对手2竞争对手2与竞争对手1处于同一市场，其市场份额虽然较竞争对手1较低，但也有一定的竞争力。
该品牌注重产品的价格优势，定位于中低端市场，并且注重渠道拓展。
产品性能稳定可靠，能够满足大部分消费者的基本需求。
竞争对手2在售后服务上也有一定的优势，能够提供及时的技术支持和解决方案，赢得了不少用户的好评。
此外，该品牌也注重与运营商的合作，通过推出优惠套餐和降低终端价格，吸引用户。
三、竞争对手3竞争对手3是一家新兴的手机品牌，虽然市场份额相对较小，但其具有较强的发展潜力。
该品牌注重产品的创新和差异化，通过引入新技术和功能，与同行业竞争对手形成品牌差异化。
竞争对手3在营销方面也采取了一些新的策略，如与明星代言人合作、开展线上线下的促销活动等。
该品牌还注重提升用户体验，深度挖掘用户需求，并在产品和服务上进行持续创新。
四、竞争策略建议1. 与竞争对手1展开差异化竞争竞争对手1作为市场领导者，具有较强的品牌影响力和产品竞争力。
为了在市场中获得更大的份额，我们可以通过差异化竞争来与竞争对手1形成竞争优势。
在产品设计上注重创新和个性化，提供与竞争对手1不同的特色产品；在营销方面注重品牌塑造和推广，建立自己独特的品牌形象。
竞争对手分析模板
竞争对手分析模板竞争对手分析模板版本信息：版本号：1.0初稿日期：XX年XX月XX日拟制人：XXX批准者：XXX1.目的本模板旨在通过对竞争对手的分析，为公司的战略发展提供信息支持，帮助公司决策者和管理层了解对手的竞争态势，为公司持续发展和提高行业竞争能力提供保障。
同时，根据分析结果，制定出相应的竞争策略。
2.策略指导根据竞争对手的实力和市场地位，公司可以采取不同的竞争策略，包括：回避策略：当竞争对手实力过于强大或公司目前还不具备直接竞争的条件时，可以选择回避策略，避免对公司造成不利的影响。
竞争策略：当竞争对手与公司实力相当或弱于公司时，为了扩大市场份额并在各方面做好竞争准备，可以对这样的对手发起竞争。
跟随策略：当竞争对手与公司实力相当或强于公司时，如果直接选择与竞争对手直接竞争的策略没有胜算把握，可以选择跟随策略，在产品、技术、服务和市场等环节紧跟竞争对手，甚至某一方面超过对手，为进一步实施竞争策略做好准备。
战术、战略：根据对竞争对手分析和市场调研情况，可以采取以服务、合作、集成产品供应等某一方式跟进市场，以适应公司远期战略规划。
3.分析方法3.1 信息来源为了获取竞争对手的相关信息，可以从以下渠道获取：粗放：网络、新闻媒体、企业招聘报告、报刊和专业杂志、经销商、工业标准、行业主管部门、客户、政府出版物、展览会等。
清晰：公司官网、产品样本、产品手册、专业调查咨询机构、反向工程、政府采购、上市公司业绩报告、专利等。
精准：其他。
3.2 分析内容竞争对手的分析内容包括但不限于以下项目：1.基本情况：包括企业名称、地址、联系电话、网址，企业性质、工商注册项、企业背景、发展历史、重要领导人背景、企业规模、组织架构、行业领域等。
2.组织情况：包括企业股权结构、法人代表、经营决策层构成，企业决策程序，企业机构和职能部门设置，人员规模和专业分布等。
3.关联企业状况：包括重要合作伙伴、上下游企业、顾问机构等。
4.产品信息：包括产品名称、型号、功能描述、性能指标，产品执行标准和认证，知识产权、专利等。
花店创业计划书竞争者分析
花店创业计划书竞争者分析一、背景介绍随着人们生活水平的提高和对美好生活的追求，花卉市场逐渐蓬勃发展。
人们不仅在婚礼、生日、节日等特殊场合需要花束，也在日常生活中需要鲜花点缀，提升生活品质。
因此，开设一家花店成为了许多创业者的首选之一。
本计划书旨在分析花店创业市场的竞争情况，明确定位和发展方向，制定可行的经营策略，实现花店的长期稳定发展。
二、竞争者分析1. 竞争者一：传统花店传统花店是目前市场上存在的最主要竞争者之一。
这些花店通常位于商业街或者繁华地段，拥有稳定的顾客群体和品牌知名度。
他们通常经营各种传统鲜花和花束，并提供配送服务。
传统花店的优势在于品牌积累和口碑，但劣势则是经营成本高，竞争激烈，服务水平和创新能力有待提升。
2. 竞争者二：线上鲜花平台随着互联网的发展，线上鲜花平台逐渐崛起，成为花店市场的新竞争对手。
这些平台通常通过网络销售鲜花，提供快捷方便的购买和配送服务。
线上鲜花平台的优势在于便捷快速，价格透明，供应链整合度高，但劣势是缺乏实体店面，无法提供面对面的服务体验。
3. 竞争者三：新型鲜花连锁店新型鲜花连锁店是近年来花店市场的新生力量，通过规模化经营和品牌建设，快速拓展市场份额。
这些连锁店通常以明亮舒适的店面、精致的花艺设计、多元化的产品组合吸引消费者。
新型鲜花连锁店的优势在于品牌效应和规模效益，但劣势是初期投入大，管理难度高。
4. 竞争者四：小型花艺工作室小型花艺工作室是以花艺设计和定制服务为主要经营方式的竞争者。
这些工作室通常规模较小，但设计水平较高，以独特的花艺风格吸引消费者。
小型花艺工作室的优势在于设计创意和个性化服务，但劣势是规模较小，销售渠道有限。
三、竞争优势在竞争对手众多的市场中，要想在花店行业立足，必须具备独特的竞争优势。
本花店的竞争优势主要体现在以下几个方面：1. 产品品质：本花店将引进高品质鲜花和花艺设计，保证产品的新鲜度和美观度，提升消费者购买体验。
2. 服务体验：本花店将注重服务细节和消费者体验，提供个性化定制服务和专业的花艺设计咨询，让消费者感受到更加温馨舒适的购物氛围。
竞争对手分析报告材料(总结)
竞争对手分析报告材料(总结)简介本报告对公司竞争对手进行全面的分析和评估，旨在帮助公司了解市场竞争情况，并制定相应的竞争策略。
通过对竞争对手的产品、市场份额、品牌形象、价格策略、渠道布局以及市场投资等方面的研究，有助于提升公司的竞争力。
竞争对手概览经过对市场调研和数据分析，我们总结了以下几个主要竞争对手：1. 公司A：是市场的领先者，占有较大的市场份额。
2. 公司B：产品质量优秀，获得了良好的用户口碑。
3. 公司C：价格策略较为激进，吸引了一部分的价格敏感消费者。
4. 公司D：在某些特定领域有专业优势，例如技术创新、市场拓展等。
5. 公司E：品牌知名度较高，形象稳定且有一定的忠实消费者群体。
竞争对手分析产品分析- 公司A的产品具有丰富的产品线，涵盖了主流市场需求，且在品质和功能上表现出色。
- 公司B的产品注重质量，在某些特定领域有一定的技术优势，吸引了一部分高端用户。
- 公司C的产品追求低价位，主要面向价格敏感消费者，受到了一定用户的青睐。
- 公司D的产品在某些细分市场中表现突出，具有一定的市场竞争力。
- 公司E的产品在品牌辐射力上具有优势，能够吸引一部分忠实消费者群体。
市场份额分析- 公司A占领了市场份额的30%，是市场的领先者。
- 公司B和公司D均占据了市场份额的20%，竞争激烈。
- 公司C和公司E分别占据了市场份额的10%和15%，市场份额相对较小。
品牌形象分析- 公司A的品牌形象稳定且知名度高，用户满意度较高。
- 公司B的品牌形象偏向高端和专业领域，受到一部分用户的认可。
- 公司C的品牌形象偏向低价，用户对品牌的忠诚度较低。
- 公司D和公司E的品牌形象相对稳定，但知名度和用户认可度有待提升。
价格策略分析- 公司A的产品价格处于相对高位，但仍能吸引一定高端用户。
- 公司B的产品价格相对较高，主要面向高端用户。
- 公司C的产品以低价策略吸引用户，但利润相对较低。
- 公司D和公司E的产品价格相对稳定，但仍有一定的市场竞争力。
(竞争策略)竞争者分析最全版
（竞争策略）竞争者分析竞争者分析在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。
他们和企业提供相同或相似的产品或服务，在同壹个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业和竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平和发展空间。
因此，外部环境分析的壹项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。
壹、竞争者的界定在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是壹个十分重要的步骤。
当谈及竞争对手时，且不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。
确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能和企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。
企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。
在第七章战略分析和选择中将见到，企业究竟是选用以牙仍牙的相扑战略，仍是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。
从所处竞争地位的角度见，竞争者可分为四类：（1）引领者（leader）：指在某壹行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某壹家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。
这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。
如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第壹集团的第壹方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件和信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件和设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。
书店的市场分析和竞争者分析
书店的市场分析和竞争者分析市场分析：市场概述：书店作为一个传统的零售行业，近年来受到了电子书的冲击，但仍然在市场上占有一定的份额。
市场规模庞大，消费者对于纸质书籍的需求仍然存在，并且有一部分人群更喜欢亲自到书店选购书籍、阅读和体验书店的氛围。
因此，书店仍然具有一定的市场潜力。
市场趋势：1. 电子书的普及：随着智能手机和平板电脑的普及，电子书的销售量逐渐增加。
消费者可以通过在线书店购买电子书，并通过电子阅读器进行阅读。
这种趋势对传统的纸质书店构成了一定的威胁。
2. 书店的体验和社交功能：为了吸引消费者，一些书店开始提供更多的阅读空间、咖啡厅和文化活动等。
这些书店将书店打造成了一个社交和文化交流的场所，吸引了更多的消费者。
3. 多元化经营：为了应对市场竞争，一些书店开始扩大经营范围，不仅销售书籍，还销售文具、礼品、音乐、影视制品等相关产品。
通过多元化经营，书店可以增加销售额和利润。
竞争者分析：竞争者1：大型连锁书店特点：大型连锁书店在市场上占有较大份额，拥有广泛的销售渠道和品牌影响力。
它们通常拥有大量的书籍种类和库存量，能够满足消费者的各种需求。
竞争策略：大型连锁书店通过价格优势、会员制度和促销活动来吸引消费者。
同时，它们也注重提供良好的购书体验和服务，如提供舒适的阅读环境、推荐书籍等。
竞争者2：在线书店特点：在线书店通过互联网销售书籍，不受地域限制，消费者可以随时随地购买书籍。
它们通常拥有庞大的书籍库存和搜索引擎，方便消费者查找和购买书籍。
竞争策略：在线书店通过价格优势、便捷的购书流程和个性化推荐来吸引消费者。
同时，它们也注重提供快速的配送服务和良好的售后服务。
竞争者3：小型独立书店特点：小型独立书店通常规模较小，但注重特色和个性化服务。
它们可能有自己独特的书籍选择和专业知识，能够满足一部分消费者对特定书籍的需求。
竞争策略：小型独立书店通过提供个性化的购书建议、举办文化活动和与社区合作等方式来吸引消费者。
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竞争者分析
Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
竞争者分析
在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。
他们与企业提供相同或相似的产品或服务，在同一个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业与竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平与发展空间。
因此，外部环境分析的一项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。
一、竞争者的界定
在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是一个十分重要的步骤。
当谈及竞争对手时，并不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。
确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能与企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。
企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。
在第七章战略分析与选择中将看到，企业究竟是选用以牙还牙的相扑战略，还是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。
从所处竞争地位的角度看，竞争者可分为四类：
（1）引领者（leader）：指在某一行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某一家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。
这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。
如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第一集团的第一方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件与信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件与设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。
（2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（仅次于行业引领者）的若干企业。
如空客是航空业的挑战者，谷歌（google）是软件与信息服务业市场的挑战者，家乐福是零售市场的挑战者，华为是通讯设备领域的挑战者等。
作为挑战者，通用为了在外接充电式混合动力汽车领域战胜老对手丰田，在新型锂离子电池的开发上可谓倾其全力；同样，百事可乐勇于挑战,永
不言败，向市场领导者可口可乐，这个早在1939年就已独霸整个软性饮料市场的霸主,发起攻击以力争夺取更多的市场份额。
一般地，市场挑战者往往试图采用颠覆性的新技术，或创造新的商业范式和赢利模式，或通过并购、战略联盟等手段，或仅仅通过市场渗透等方式，不断蚕食引领者的市场份额，甚或创造全新的市场需求，由此脱颖而出，取而代之，成为新的引领者。
（3）追随者（follower）：指在行业中居于并安于中间地位，在战略上采用追随策略的那些企业。
这类企业数量众多，它们的自身定位很明确：不去做风光无限、实大声宏的引领者，也不去做耻为人后、舍我其谁的挑战者，也不愿做开拓者或冒险者，担心勇士不成反成烈士，而是甘于做追随者、跟进者；他们不会为争取超额利润而拼搏，而是致力于获取行业的平均利润。
在技术方面，它们不会在投入高、风险大、周期长的原创性技术上花功夫，也不会将新产品率先推向市场；在营销方面，它们不会充当铺路石去做早期的市场培育和布道工作，而是从众、搭便车。
追随者通过观察、模仿、学习、借鉴和改进，一方面追随市场和行业的节拍和律动，避免落伍、掉队；另一方面在学习和借鉴中提升，使自身的实力不断发展壮大。
（4）补缺者（nichers）：多是行业中相对较弱小的一些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细分市场，成为拾遗补缺者，在大企业的夹缝中求生存和发展。
细分市场又
称利基市场（nichemarket），利基Niche一词源自法语，因法国人信奉天主教，在建造房屋时，常常在外墙上凿出一个不大的神龛，以供放圣母玛利亚。
神龛很小，但边界清晰，洞满乾坤，因而后来被引来形容大市场中的微小市场并旨在传递这样的意味：市场虽小，几成缝隙，但同样可以淘金，值得深耕细作。
实际上，在这些微小的市场上，补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，通过聚焦战略和专业化经营来获取最大限度的收益，以此赢得利润空间和发展空间。
二、竞争者分析的关键问题
为了较全面地检视竞争者的总体状况，需要回答下列问题。
表1给出了对竞争对手整体分析涉及的若干关键问题。
表1有关竞争者的关键问题
简言之，竞争对手分析重点关注的方面有：竞争对手的经营目标、市场定位、优势劣势、战略意图、竞争策略、核心能力及对竞争的反应模式。
其中，核心能力主要指战略谋划能力、创新能力、技术实力、系统集成能力、跨文化领导力、变革管理和危机处理能力，以及对市场变化的应对能力。
在竞争者分析中，通过分析竞争对手的优势劣势，研判与本企业在竞争中的互动策略，可以及时了解竞争对手的大致情况，警示竞争者给本企业发展造成的可能威胁。
此外，从对竞争者的
分析中，可以发现他们的经营长处，便于取其之长补己之短；同时，通过分析对手的劣势及原因，为企业经营提供一些教训，以避免出现同样的问题。
三、竞争态势矩阵（CPM）
在竞争者分析中，竞争态势矩阵（CPM：CompetitiveProfileMatrix）是被广泛使用的竞工具之一。
CPM 主要用于确认企业的主要竞争对手相对于本企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
在CPM中，可以将竞争者的评分和总加权分数与企业自身的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。
（一）CPM分析
（1）确定行业的关键成功因素
关键成功因素可能随不同行业和不同行业发展的阶段而有所不同。
在之前的章节中，已经提过常见的关键成功因素。
一般而言，管理人员首先要对所在行业有深入了解，然后由内部高层管理人员和专家组通过讨论来确定关键成功因素。
然后，从中选出5-10项最重要的关键成功因素，以供分析之用。
（2）给出各关键成功因素的权数
对于所选定的每一项关键成功因素，都赋予一个权数，以表示该因素在该行业中获得成功的相对重要性。
权数的决定是主观的，主要基于管理者对于行业的了解和经验。
不过，管理者也可以对照行业中成功厂商与失败厂商之间的差异，来决定各关键成功因素的权数，如此获得较为客观的权数。
权数的大小分布在1-10之间，其中“l”代表极不重要，“10”代表极重要。
另外一种分配权数的方法是采用总权数分配，即设定权数总分数为1，然后依据相对重要性将总分分配给各关键成功因素，使各因素的权数总和为1。
（3）评估竞争者与企业在各关键成功因素上的表现
针对每一关键成功因素，管理者需要通过给分的方式来评估企业与主要竞争者的表现。
尽管给定评分不可避免地具有主观性，但管理者在强弱分数的给定上，还是应该尽量依据客观信息。
类似于上述赋权的方法，在1（代表极弱）到10（代表极强）中选取一个数字，用以代表竞争者在关键成功因素上的强弱表现。
当然，也可用别的约定数字来代表竞争者在各因素上的表现（见如下示例）。
（4）计算每一关键成功因素的加权分数
针对每一关键成功因素，将竞争者的强弱评分乘上其权数，即得出竞争者的加权分数。
由此表现各竞争者在该关键成功因素上的相对强弱程度。
（5）计算加权后总分
将竞争者在各关键成功因素的加权分数加总后，则可得到竞争者的加权后总分。
总分反映出企业与其他竞争者间的整体相对强弱表现。
由此可以了解，哪个竞争者相对最强，哪个竞争者相对最弱的。
（二）CPM与EFE的异同
CPM与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同，编制矩阵的程序和方法也一样。
但是，CPM与EFE之间存在的区别也是明显的：首先，CPM涉及多家企业：企业自身及企业的若干竞争对手；而EFE只涉及企业自身；其次，CPM中的关键因素更为宏观、笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题。
最后，CPM中的因素包括外部和内部两个方面的问题，而在EFE中却将因素划分为机会与威胁两大类。