计划与决策讲义课件
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计划与决策概论(PPT 80页)
• 问题：谈谈该故事案例对你的启示。
启示
• 这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的 生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的， 而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我 们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从 而更好地创造自己的将来。
管理的核心核心要素之一决策。 正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。
新的决策
学会处理错误决策
▪ 承认。要有勇气 承认客观事实。
▪ 检查。追溯决策 的全过程，以找 出在哪一步上犯 了错误
▪ 调整或改正。最 终使决策趋于完
善。
问题 的 识别
决策标准 的
建立
标准权重 的
分配
三、决策的程序
我的销售人员 需要 电脑.
•价格 •牌子和型号 •售后服务 •可靠性 •维修记录
•牌子和型号
四、决策的影响因素—环境因素
4、买卖双方在市场中的地位
卖方市场
买方市场
决策的出发点是根据自 己能力与条件如何组织 生产（主动地位）。
根据市场上的需要安排 生产活动（被动地位） 。
“以产定销 ”
“以销定产”
组织自身因素
（二）
四、决策的影响因素—组织自身
他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身边，
我抓住她就往附近的山坡游。当记者返回时，孩子已经被洪 水冲走了。”归途上，记者琢磨着农民的话，对自己说：所 谓人生的抉择不少便是如此。
人生处处有抉择—有时人生的抉择很难
案例导入:犹太人的选择
• 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽 的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年 过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大 喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的 是法国人,只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一 个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧 紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生 意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一 辆劳施莱斯！”
启示
• 这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的 生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的， 而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我 们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从 而更好地创造自己的将来。
管理的核心核心要素之一决策。 正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。
新的决策
学会处理错误决策
▪ 承认。要有勇气 承认客观事实。
▪ 检查。追溯决策 的全过程，以找 出在哪一步上犯 了错误
▪ 调整或改正。最 终使决策趋于完
善。
问题 的 识别
决策标准 的
建立
标准权重 的
分配
三、决策的程序
我的销售人员 需要 电脑.
•价格 •牌子和型号 •售后服务 •可靠性 •维修记录
•牌子和型号
四、决策的影响因素—环境因素
4、买卖双方在市场中的地位
卖方市场
买方市场
决策的出发点是根据自 己能力与条件如何组织 生产（主动地位）。
根据市场上的需要安排 生产活动（被动地位） 。
“以产定销 ”
“以销定产”
组织自身因素
（二）
四、决策的影响因素—组织自身
他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身边，
我抓住她就往附近的山坡游。当记者返回时，孩子已经被洪 水冲走了。”归途上，记者琢磨着农民的话，对自己说：所 谓人生的抉择不少便是如此。
人生处处有抉择—有时人生的抉择很难
案例导入:犹太人的选择
• 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽 的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年 过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大 喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的 是法国人,只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一 个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧 紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生 意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一 辆劳施莱斯！”
计划与决策培训讲义(PPT 37张)
决策概念的四个内容
决策主体 解决的问题
调整的对象
时限
决策者
决策目标
自然状态
备选方案 决策准则 决策后果
决策的 构成要素
战略决策与战术决策
程序性决策与非程序性决策
决策的类型
个体决策与群体决策 初始决策与追踪决策 经验决策与科学决策
委员会法 德尔菲法 名义群体法 头脑风暴法
群体决策
电子会议法
群体决策的优缺点
综合平衡五、编制并下达执行计划
第六节
计划的前提条件及其预测
计 划 前 提 条 件 的 种 类
外部的前提条件 和内部的前提条件
定量的前提条件 和定性的前提条件
可控的、 部分可控的和 不可控的前提条件
• • • • • • • • •
• • • •
• • • • •
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
第三章计划与决策PPT课件
多样性 ▪ 是指总目标的不同侧
面反映，或是总目标 可以用不同的指标来 全面地反映。
表 企业的总目标
获得一定的利润率和投资回报率 重点研究连续开发的适当产品 扩大公众持有的股票所有权 主要通过利润再投资和银行贷款筹措资金 在国际市场中销售产品 保证优势产品的竞争价格 取得行业中的优势地位 遵循企业经营业务所在的社会价值
自由处理权； 程序是指导如何采取行动，政策指导
如何去思考问题；
规则与程序：
都直接指导行动本身，抑制思考，限 制自由处置权；
规则不规定时间顺序，可把程序看成 是一系列规则的总和。
某百货商店规章制度中，有这样三条： （1）我们只售高贵时髦的衣服和各种
高级用具； （2）在退还顾客购货款前，营业员需
▪ 把一项工作或项目分成各 个部分，然后根据各部分 作业的先后顺序进行排列， 通过网络的形成对整个工 作或项目进行统筹规划和 控制。
▪ 计划评审技术（program evaluation and review technique，PERT）
▪ 三个概念：事件、活动和 关键路线。
假定负责一座办公楼的施工过程，必须 决定建需要时长。下表概括了主要事件 和你对完成每项活动所需时间的估计。
(8) 预算
▪ 规划是为了实施既定方针； ▪ 预算是一种“数字化”的计划，
把预期的结果用数字化的方式 表示出来就形成了预算。
计划（第一节）
计划的分类 分类原则
按计划的时间界限划分
按计划制定者的层次划分
按计划的职能标准划分 按计划的约束力划分
计划种类
长期计划 中期计划 短期计划
战略性计划 战术性计划 作业计划
▪ 目标管理：
➢ 是一种程序或过程，它使组织中 的上级和下级一起协商，根据组 织的使命确定一定时期内组织的 总目标，由此决定上、下级的责 任和分目标，并把这些目标作为 组织经营、评估和奖励每个单位 和个人贡献的标准。
面反映，或是总目标 可以用不同的指标来 全面地反映。
表 企业的总目标
获得一定的利润率和投资回报率 重点研究连续开发的适当产品 扩大公众持有的股票所有权 主要通过利润再投资和银行贷款筹措资金 在国际市场中销售产品 保证优势产品的竞争价格 取得行业中的优势地位 遵循企业经营业务所在的社会价值
自由处理权； 程序是指导如何采取行动，政策指导
如何去思考问题；
规则与程序：
都直接指导行动本身，抑制思考，限 制自由处置权；
规则不规定时间顺序，可把程序看成 是一系列规则的总和。
某百货商店规章制度中，有这样三条： （1）我们只售高贵时髦的衣服和各种
高级用具； （2）在退还顾客购货款前，营业员需
▪ 把一项工作或项目分成各 个部分，然后根据各部分 作业的先后顺序进行排列， 通过网络的形成对整个工 作或项目进行统筹规划和 控制。
▪ 计划评审技术（program evaluation and review technique，PERT）
▪ 三个概念：事件、活动和 关键路线。
假定负责一座办公楼的施工过程，必须 决定建需要时长。下表概括了主要事件 和你对完成每项活动所需时间的估计。
(8) 预算
▪ 规划是为了实施既定方针； ▪ 预算是一种“数字化”的计划，
把预期的结果用数字化的方式 表示出来就形成了预算。
计划（第一节）
计划的分类 分类原则
按计划的时间界限划分
按计划制定者的层次划分
按计划的职能标准划分 按计划的约束力划分
计划种类
长期计划 中期计划 短期计划
战略性计划 战术性计划 作业计划
▪ 目标管理：
➢ 是一种程序或过程，它使组织中 的上级和下级一起协商，根据组 织的使命确定一定时期内组织的 总目标，由此决定上、下级的责 任和分目标，并把这些目标作为 组织经营、评估和奖励每个单位 和个人贡献的标准。
第二章计划与决策PPT课件
第9页/共72页
决策方法
• 主管决策法 • 德尔菲法、头脑风暴法 • 客观决策法 • 确定活动方向的分析方法：
• SWOT分析、波士顿矩阵、通用矩阵、政策指导矩阵
• 确定活动方案的分析方法：
• 确定型决策方法（盈亏平衡分析法、线性规划法）
第10页/共72页
主观决策方法
• 在决策的过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标和实现目标的 方法，并作出评价和选择。
（3）主持人技巧： 违背五大原则要制止 会议一般不超过1h，以半h最佳，时间过长，头脑易疲劳 善于调动与会者积极性，使大家始终处于高度活跃思维中
（4）注意记录的分类整理工作 会议结束后应对所作记录进行分类整理，并加以补充 然 后 交 给 经 验 丰 富 的 专 家第1组5页进/共行72页筛 选 。
确定活动方向的分析方法
金牛 cash caw
瘦狗 dog
成功的月牙环 黑球失败法则 西北方向大吉 踊跃移动速度
销售增长率10%
低
高
市场占有率20%
低
第23页/共72页
通用矩阵法（麦肯锡－通用电器）
行业吸引力
竞争能力（业务实力）
强
中
弱
高
1确保优势
2提高市 场占有率
3扶植
• 124
• 追加投资的扩张 型战略
• 689
• 紧缩或放弃型战 略
O 外部机会
SO战略（增长型） WO（扭转型）
依靠内部优势抓 利用外部机会克
住外部机会
服内部弱点
T 外部威胁
ST（多元化）
利用内部优势回 避外部威胁
WT（防御型）
减少内部弱点避 免外部威胁
决策方法
• 主管决策法 • 德尔菲法、头脑风暴法 • 客观决策法 • 确定活动方向的分析方法：
• SWOT分析、波士顿矩阵、通用矩阵、政策指导矩阵
• 确定活动方案的分析方法：
• 确定型决策方法（盈亏平衡分析法、线性规划法）
第10页/共72页
主观决策方法
• 在决策的过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标和实现目标的 方法，并作出评价和选择。
（3）主持人技巧： 违背五大原则要制止 会议一般不超过1h，以半h最佳，时间过长，头脑易疲劳 善于调动与会者积极性，使大家始终处于高度活跃思维中
（4）注意记录的分类整理工作 会议结束后应对所作记录进行分类整理，并加以补充 然 后 交 给 经 验 丰 富 的 专 家第1组5页进/共行72页筛 选 。
确定活动方向的分析方法
金牛 cash caw
瘦狗 dog
成功的月牙环 黑球失败法则 西北方向大吉 踊跃移动速度
销售增长率10%
低
高
市场占有率20%
低
第23页/共72页
通用矩阵法（麦肯锡－通用电器）
行业吸引力
竞争能力（业务实力）
强
中
弱
高
1确保优势
2提高市 场占有率
3扶植
• 124
• 追加投资的扩张 型战略
• 689
• 紧缩或放弃型战 略
O 外部机会
SO战略（增长型） WO（扭转型）
依靠内部优势抓 利用外部机会克
住外部机会
服内部弱点
T 外部威胁
ST（多元化）
利用内部优势回 避外部威胁
WT（防御型）
减少内部弱点避 免外部威胁
计划与决策培训讲义
风险型决策 不确定型决策
经营业务组合分析方法（BCG）
高
市
场
10 %
增
长
率
低高
10
明星
转变
幼童
放弃
金牛
瘦狗
1
相对竞争地位
清算
低 0.1
Prentice Hall, 2001121
目标管理（MBO）
• 目标管理是德鲁克在20世纪50年代提出的。 • 目标管理的实质是员工参与制定目标，实行自我
管理和自我控制。 • 目标管理法被认为是一种科学合理的现代管理方
德尔菲法
•
德尔菲是古希腊神话中的一
座名城，是阿波罗神殿的所在地。
传说太阳神经常派使节到各地搜集
仁人志士的意见。兰德公司的道奇
（Dalkey）等人应用这一创意，即
集众人的智慧，专门设计了一种专
家集体决策的方法，因而也称专家
法。
Prentice Hall, 2001111
德尔菲法的优缺点
优点
缺点
Prentice Hall, 2001112
为落实和协调组织 活动提供保证
明确组织成员行动 的方向和方式
计划的作用
为组织资源的筹措 和整合提供依据
Prentice Hall, 2001131
为检查与控制组织 活动奠定基础
计划的种类
战略计划和战术计划
长期计划和短期计划
综合性计划和专业性计划 指向性计划和具体计划
Prentice Hall, 2001132
第二章 计划与决策
Prentice Hall, 200111
本章内容
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
管理与决策 决策过程与影响因素 决策方法 计划的含义、作用与种类 计划工作的程序 计划的前提条件及其预测
经营业务组合分析方法（BCG）
高
市
场
10 %
增
长
率
低高
10
明星
转变
幼童
放弃
金牛
瘦狗
1
相对竞争地位
清算
低 0.1
Prentice Hall, 2001121
目标管理（MBO）
• 目标管理是德鲁克在20世纪50年代提出的。 • 目标管理的实质是员工参与制定目标，实行自我
管理和自我控制。 • 目标管理法被认为是一种科学合理的现代管理方
德尔菲法
•
德尔菲是古希腊神话中的一
座名城，是阿波罗神殿的所在地。
传说太阳神经常派使节到各地搜集
仁人志士的意见。兰德公司的道奇
（Dalkey）等人应用这一创意，即
集众人的智慧，专门设计了一种专
家集体决策的方法，因而也称专家
法。
Prentice Hall, 2001111
德尔菲法的优缺点
优点
缺点
Prentice Hall, 2001112
为落实和协调组织 活动提供保证
明确组织成员行动 的方向和方式
计划的作用
为组织资源的筹措 和整合提供依据
Prentice Hall, 2001131
为检查与控制组织 活动奠定基础
计划的种类
战略计划和战术计划
长期计划和短期计划
综合性计划和专业性计划 指向性计划和具体计划
Prentice Hall, 2001132
第二章 计划与决策
Prentice Hall, 200111
本章内容
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
管理与决策 决策过程与影响因素 决策方法 计划的含义、作用与种类 计划工作的程序 计划的前提条件及其预测
计划与决策概论(PPT 65页)
39
第三节 决策方法 一、确定型决策方法 二、不确定型决策方法 三、风险型决策方法
40
一、确定型决策方法
1、直接比较方法 决策的理想状态是，无论这一决策下的备选
方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结 果，这种具有确定性结果的决策就被称为确定性 决策。这里决策从作出决定的角度来说并不困难， 因为只要推算出各个方案的结果并加以比较，就 可判断方案的优劣。
25
四、影响决策的因素 1、环境 2、组织文化 3、过去的决策 4、决策者对风险的态度 5、决策的时间紧迫性
26
6、影响决策过程的因素
决策者 －要善于使用思想库 －要善于进行信息处理 －要善于摆脱主观愿望的影响 －要善于及时调整和纠正错误
决策方法 －决策者应根据决策的性质，选择适当的决策方
法。 决策体制 －决策的层次问题 －职能部门与决策部门的关系问题 决策环境－内部环境和外部环境。
43
三、决策树方法
1、决策树法的应用条件 风险型决策是指方案实施可能会出现几种不同的 情况 （自然状态），每种情况下的后果（即效益） 是可以确定的，但不可确定的是最终将出现哪一 种情况，所以就面临者决策的不确定性。不过， 如果人们基于历史的数据和以前的经验可以推断 出各种自然状态出现的概率的话，那么这种决策 就成为风险型决策。 风险型决策的评估最常用的是决策树法。 应用条件：存在明确目标、二个以上方案、两种 以上的不可控制自然状态，不同方案不同状态下 的期望值可测算。
36
3、决策的有限理性
行为决策理论用“管理人”取代“经济人”，并提出 了有限理性的假设，其主要观点有： －人的理性是在完全理性与非理性之间的一种有限理性。 －决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响。 －由于决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分 考虑风险和掌握了有关决策环境的信息，也不能了解 全部备选方案。 －在面对风险时，决策者一般都厌恶风险。 －决策者在决策时往往只求满意结果，而非寻找最佳方 案。 －决策是一种文化现象。
第三节 决策方法 一、确定型决策方法 二、不确定型决策方法 三、风险型决策方法
40
一、确定型决策方法
1、直接比较方法 决策的理想状态是，无论这一决策下的备选
方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结 果，这种具有确定性结果的决策就被称为确定性 决策。这里决策从作出决定的角度来说并不困难， 因为只要推算出各个方案的结果并加以比较，就 可判断方案的优劣。
25
四、影响决策的因素 1、环境 2、组织文化 3、过去的决策 4、决策者对风险的态度 5、决策的时间紧迫性
26
6、影响决策过程的因素
决策者 －要善于使用思想库 －要善于进行信息处理 －要善于摆脱主观愿望的影响 －要善于及时调整和纠正错误
决策方法 －决策者应根据决策的性质，选择适当的决策方
法。 决策体制 －决策的层次问题 －职能部门与决策部门的关系问题 决策环境－内部环境和外部环境。
43
三、决策树方法
1、决策树法的应用条件 风险型决策是指方案实施可能会出现几种不同的 情况 （自然状态），每种情况下的后果（即效益） 是可以确定的，但不可确定的是最终将出现哪一 种情况，所以就面临者决策的不确定性。不过， 如果人们基于历史的数据和以前的经验可以推断 出各种自然状态出现的概率的话，那么这种决策 就成为风险型决策。 风险型决策的评估最常用的是决策树法。 应用条件：存在明确目标、二个以上方案、两种 以上的不可控制自然状态，不同方案不同状态下 的期望值可测算。
36
3、决策的有限理性
行为决策理论用“管理人”取代“经济人”，并提出 了有限理性的假设，其主要观点有： －人的理性是在完全理性与非理性之间的一种有限理性。 －决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响。 －由于决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分 考虑风险和掌握了有关决策环境的信息，也不能了解 全部备选方案。 －在面对风险时，决策者一般都厌恶风险。 －决策者在决策时往往只求满意结果，而非寻找最佳方 案。 －决策是一种文化现象。
第二章计划与决策ppt课件
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
（二）企业计划书的结构
1.企业计划书的框架模式。
外部环境
环境分析
目
行动方案
资源配置
标
内部环境
实施计划
企业计划书基本框架模式
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
（二）决策的有效性标准
1.决策的质量或合理性。即所作出的决策在何种 程度上有益于实现组织的目标。
2.决策的可接受性。即作出的决策在何种程度上 能够使下属乐于接受并付诸实施。
（二）目标管理的基本特点
1.以科学的目标体系为中心。 2.实行自我控制。 3.注重成果评价。
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
二、目标管理基本思想
（一）企业的任务必须转化为目标 （二）目标管理是一种程序。 （三）每个企业管理人员或工人的分目标就是企
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
（三）计划的作用
1.计划是管理活动的依据 2.计划是合理配置资源的手段 3.计划是降低风险、掌握主动权的依据 4.计划是实施控制的依据
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
《计划与决策》课件
《计划与决策》PPT课件
本课程将介绍计划与决策的重要性和应用。我们将探讨决策过程中的关键步 骤，以及计划管理的实际案例研究。
课程介绍
目标与重要性
学习计划与决策的重要性，以帮助你更好地规划未 来。
课程内容概述
本课程将介绍决策过程和计划管理的主要内容，并 提供实践案例来支持学习。
决策过程
决策定义
决策是一种选择最佳行动方 案的过程。
决策过程步骤
问题定义，方案分析，方案 选择和方案执行。
决策类型与方法
不同的决策类型涉及到不同 的方法，如正式、非正式、 集中式和分散式决策。
计划管理
1
计划定义
定义计划的目标和需要满足的条件、注意事项和期望结果。
2
计划确定完成任务所需的资源和预算。
3
计划评估与控制
监测项目的进度，检查任务的完成情况以及更正和升级计划。
决策与计划案例分析
实际案例讲解
通过经典案例，展示如何应用计划和决策技巧来解 决实际问题。
分析与讨论
探讨案例中的决策和计划，分析其有效性和实用性。
总结与展望
1 课程回顾
回顾学习内容，强化计划和决策技能。
2 下一步行动建议
如何将所学习的技能应用到实际情境中，达 到更好的成效。
本课程将介绍计划与决策的重要性和应用。我们将探讨决策过程中的关键步 骤，以及计划管理的实际案例研究。
课程介绍
目标与重要性
学习计划与决策的重要性，以帮助你更好地规划未 来。
课程内容概述
本课程将介绍决策过程和计划管理的主要内容，并 提供实践案例来支持学习。
决策过程
决策定义
决策是一种选择最佳行动方 案的过程。
决策过程步骤
问题定义，方案分析，方案 选择和方案执行。
决策类型与方法
不同的决策类型涉及到不同 的方法，如正式、非正式、 集中式和分散式决策。
计划管理
1
计划定义
定义计划的目标和需要满足的条件、注意事项和期望结果。
2
计划确定完成任务所需的资源和预算。
3
计划评估与控制
监测项目的进度，检查任务的完成情况以及更正和升级计划。
决策与计划案例分析
实际案例讲解
通过经典案例，展示如何应用计划和决策技巧来解 决实际问题。
分析与讨论
探讨案例中的决策和计划，分析其有效性和实用性。
总结与展望
1 课程回顾
回顾学习内容，强化计划和决策技能。
2 下一步行动建议
如何将所学习的技能应用到实际情境中，达 到更好的成效。
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管理学基础(第二版) 材
公共管理核心课程系列教
3.2.3 设计良好的目标的特征
1 是以结果而不是以行为来表述的 2 是可度量和定量化的 3 具有清楚的时间框架
4 具有挑战性但却是可达到的
5
书面的
6 与组织的有关成员沟通过的
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3.2.4 目标管理的优势和缺点
4.不同决策模型的比较
理性模型
有限理性模型
政治模型
清晰的问题与目标 含糊的问题与目标
多元性矛盾的目标
充满确定性的条件 充满不确定性的条件
充满不确定性和含 混性的条件
关于方案及其结果 关于方案及其结果的有限信息 的完整信息
不一致的观点、含 混的信息
追求结果最大化而 利用直觉解决问题的满意性抉择 联盟成员之间讨价
进行理性抉择
还价和辩论
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3.3.3 决策制定的基本步骤
1．识别和界定问题 2．确定决策标准 3．拟订和评价备选行动方案 4．选择一种行动方案 5．实施方案 6．评价结果
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第3章 计划与决策
3.1 计划的基础
3.2 目标管理
风险性 决策
可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自 然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是 可以估计的
不确定性 决策
在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然 状态，而且这些自然状态所发生的概率是无法估 计的
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3.3.2 决策制定模型
1．理性模型 ➢ 理性模型（rational model）指的是个体或团队为了增
3.2 目标管理
3.3 决策与决策制定
3.4 计划的方法与技术
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3.2.1 目标管理的内涵
• 目标管理（management by objectives， MBO），是1954年由美国著名的管理学家彼 得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的。
• 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组
• 目标管理的优点
1.目标管理既可以进行有效的控制，又具有激励员工的作用。 2.实现目标的行动计划在实施过程中主要是自我管理和自我 控制，并结合上级的定期检查，及时发现和解决问题，容易 形成自我调节和自我完善的机制。 3.目标管理可以促进更好的管理 。 4.有利于管理人员对组织结构有更加清晰的认识，并根据实 际情况进行有利的调整 。 5.目标管理鼓励个人投入，激励员工专心于他们的目标。 6.目标管理有助于开展有效的控制工作目标管理可以促进更 好的管理 。
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3.3.2 决策制定模型
3．政治模型 ➢ 政治模型（political model）认为，决策是根据强有
力的外部和内部利益相关者的利益和目标对决策结果进 行博弈的过程。 ➢ 政治模型的基本假设
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3.3.2 决策制定模型
加自身决策的逻辑性和作出最佳选择的可能性，而应该 遵循的一系列阶段。一个理性决策会导致决策者在有限 的情景中最好地完成目标。理性模型通常集中于手段， 即怎样才能更好地完成一个或多个目标。 ➢ 理性模型的基本假设
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3.3.2 决策制定模型
2．有限理性模型 ➢ 由于组织处于不断变动的外界环境影响之下，搜集
3.3 决策与决策制定
3.4 计划的方法与技术
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3.4.1定性计划方法
1．专家会议法（panel consensus）
通过某个领域专家的创造性思维来研究问题或者 进行预测的一种定性预测方法。通过组织专家会 议，对某一问题进行讨论和交流，从而相互启发， 产生“思维共振”，获取更多更有价值的信息来 达到解决问题或者预测的目的。
编制预算 使计划数字化
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3.1.5 计划工作的步骤
1.识别机会
认识组织内部的优势或者劣势和外部环境中的 机会或者威胁是编制计划的真正起点。
2.设立目标
目标体系的设立：首先需要确立整个组织的目 标，然后通过一定的方式确定每个下属部门的 目标。 • 传统目标设立方法 • 目标管理
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管理学基础
（第二版）
主 编：方振邦 副主编：李超平 胡 平 张秀智
胡 威 鲍春雷
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第2篇
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计划
第3章 计划与决策 第4章 战略管理
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第3章 计划与决策
3.1 计划的基础
3.2 目标管理
织中的上、下级一起协商，根据组织的使命 确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、 下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织经营、评估和奖励的标准。
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3.2.2 目标管理的过程
1.目标制定 （1）高层制定总目标 （2）相应组织结构的调整 （3）下属人员的目标制定 2.目标实施 3.绩效评价 评价目标完成者的工作绩效，并进行奖惩；总结经验教训。
半结构化 决策
介于以上二者之间的决策，这类决策可以建 立适当的算法产生决策方案，使决策方案中 得到较优的解
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3.3.1决策的基本类型
3．按决策问题的条件分类
确定性 决策
决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观 条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果， 比较其结果的优劣就可作出决策
的方式。 具有广泛的代表性，较为可靠。
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德尔斐法操作过程
•第一步，针对预测内容，选择和确定一批对所研究的问题 业务熟悉、经验丰富并且愿意回答问题的代表性专家。
•第二步，以调查表或者个别征询意见的方式请专家对有关 的问题填写调查表或发表意见，调查者需要提供相关信息资 料。
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3.1.5 计划工作的步骤
3.拟订前提条件
前提条件是关于待实现计划的环境的
4.确定可供选择的方案
拟定实现目标的行动方案 5.评价可供选择的方案 6.挑选方案 7.制定派生计划 8.编制预算
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第3章 计划的基础
3.1 计划的基础
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3.3.1决策的基本类型
2．按决策的性质分类
结构化 决策
对某一决策过程的环境及规则，能用确定的模 型或语言描述，以适当的算法产生决策方案， 并能从多种方案中选择最优解的决策
非结构化 决策
决策过程复杂，不能用确定的模型和语言来 描述其决策过程，更无所谓最优解的决策
•缺点：创造让所有专家感到无拘束的、无顾虑 的会议环境不是一件容易的事。
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3.4.1定性计划方法
2.德尔斐法（dephi method） • 弥补了专家会议法的缺点。 • 美国管理学家海尔默（O. Helmer）和莱斯切尔
（N. Rescher）等提出，在兰德公司首先应用。 • 德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见
到决策所需要的全部资料是困难的，而要列出所有可能 的行动方案就更加困难，况且人的知识和能力也是有限 的，所以在制定决策时很难求得最佳方案。出于经济方 面的考虑，人们也往往不去追求它，而是根据令人满意 的准则进行决策，这就是有限理性模型（bounded rationality model）。 ➢ 有限理性模型的假设
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3.1.1 计划的概念
计划： 目标以 及如何 实现目 标
要有何种组织结构； 需要何类人员和何时 需要
如何最有效率的领导 组织成员
提供控制标准，有效 控制
计划作为管理的基础
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3.1.2 计划的内容
➢ 程序（procedure） ➢ 规则（rule） ➢ 政策（policy） ➢ 规划（formulation） ➢ 预算（budget）
•第三步，调查者收到专家意见后进行综合和分析，然后把 归纳后的意见和分歧以匿名方式通知所有专家,请专家重新 考虑和修改自己的意见。
•第四步，重复第三步，直到多数人的意见趋向一致。
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3.4.1定性计划方法
3．层次分析法（the analytic hierarchy process，AHP） •定性与定量分析相结合。 •20世纪70年代由美国运筹学家萨迪（T.L.Saaty）提出。 •基本思想：把一个复杂的问题层次化，根据问题的性质和 要达到的总目标，将其分解为不同的组成因素，并按照因素 间的相互关联影响以及隶属关系将各个因素按不同层次聚集 组合，形成一个多层次的分析结构模型，并最终把系统分析 归结为低层相对于高层的重要性权值确定或相对次序的排序。
3.3 决策与决策制定
3.4 计划的方法与技术
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3.1.1 计划的概念
• 计划包括确定组织目标、制定全局战略以实现这些目标， 制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此， 计划既涉及目标，也涉及达到目标的方法。
• 具体而言，计划是指包括定义组织的目标、制定全局战略 以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。 从计划的定义可知，计划工作需要有意识地决定组织的发 展方向，它既需要确定组织当前的目标，也需要考虑组织 的未来；既需要考虑组织长期的使命和发展战略，也需要 考虑具体的业务开展计划；既关系到结果，也关系到手段。