第11章 适应能力强的组织设计
西安交通大学《管理学》-罗宾斯课本知识结构知识框架
8.4 当代的计划事 项
如何在动态环境中有效计划 管理者如何使用环境扫描
第3篇 计划 第9章 战略管理
9.1 战略管理 战略管理、战略、商业模式
战略管理重要性：一、影响组织绩效；二、组织规模和类型的不确定性；三组织是复
杂的和多元化的 六个步骤：【识别组织使命、目标和战略】；【外部环境分析】机遇、威胁；【内部分
亨利法约尔 14条管理原则 马克思韦伯 官僚行政组织：劳动分工、权利等级、正式甄选、正 式规章制度、非个人性、职业导向 四名早期行为倡导者
行为方法
定量方法
全面质量管理（TQM）
系统方法 输入---转换---输出 封闭系统 开放系统
现代方法
权变方法
组织规模 任务基技术的固定程度 环境的不确定性 个体差异
战略目标、财务目标
目标的类型 陈述目标、真实目标 8.2 目标和方案 【宽度】——战略方案、业务方案 方案的类型 【时间框架】——长期的、短期的 【具体的】——指导性的、具体的 【使用频率】——一次性的、持续性的 传统方法 设定目标的方法 8.3 设定目标和制定方案 制定方案 目标管理（MBO)、设定目标的步骤（5步） 高层管理者、中层管理者、基层管理者 具体但有弹性的方案、继续正式的计划、扁平的组织结构 竞争者情报、道德问题
资源配置技术
当今的计划技术
项目管理 脚本计划
第4篇 组织 第10章 计划的基础
设计组织结构的目的：7条 【工作专门化】 今天的观点 【部门化】职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化 10.1 设计组织结构 【指挥连】职权、直线职权、幕僚职权、职责、统一指挥 【管理跨度】 今天的观点 今天的观点 今天的观点
4.4 多样性管理的创新
组织设计：构建适应性和弹性的组织模型
组织设计：构建适应性和弹性的组织模型引言在当今不断变化的商业环境中，组织面临着许多挑战和机遇。
为了适应快速变化的市场需求和不断发展的技术，组织需要构建适应性和弹性的组织模型。
本文将探讨组织设计的重要性以及如何构建适应性和弹性的组织模型。
组织设计的重要性组织设计是指通过重新定义组织的结构、流程、角色和责任等方面，以适应内外部环境变化并实现组织目标的过程。
一个有效的组织设计可以为组织创造许多优势，包括：1.增强竞争力：适当的组织设计可以使组织更加灵活、高效，从而提高其竞争力。
通过合理安排岗位和流程来优化资源利用，组织可以更好地应对市场需求和变化。
2.提高员工满意度：一个清晰明确的组织结构可以为员工提供明确的角色和责任，使他们更容易理解其工作所在的位置和组织的整体目标。
这有助于增强员工的参与感和归属感，提高员工满意度和工作效率。
3.促进创新和学习：适应性和弹性的组织模型可以鼓励员工积极参与创新和学习。
通过打破传统的组织边界和层级结构，组织可以提供更多的机会和平台，鼓励员工跨部门合作和知识共享，促进创新和学习的发生。
4.提高业绩表现：一个良好的组织设计可以提高组织的资源配置和决策效率，从而提高业绩表现。
通过合理规划工作流程和职责分配，组织可以最大限度地提升生产力和效益，实现业务目标。
构建适应性和弹性的组织模型要构建适应性和弹性的组织模型，组织可以采取以下步骤：1. 识别变化的驱动因素首先，组织需要明确当前和未来可能面临的变化驱动因素，如技术发展、市场竞争、法规变化等。
通过了解这些驱动因素，组织可以更好地把握变化的需求和影响，从而调整组织设计。
2. 重新设计组织结构根据变化的需求，组织需要重新评估和调整组织结构。
这可能包括重新定义岗位职责和权限、调整部门和团队的组织关系，甚至可能涉及到重组或合并部门等。
重点是使组织更加灵活、高效，并能适应不断变化的需求。
3. 优化决策机制一个适应性和弹性的组织需要建立起灵活、高效的决策机制。
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（适应性组织结构设计）【圣才出品】
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（适应性组织结构设计）【圣才出品】第11章适应性组织结构设计11.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍当代企业为不断适应外部环境变化所采⽤的四种常⽤组织设计（即团队结构、矩阵结构和项⽬结构、⽆边界组织、学习型组织），以及组织如何通过组织协作、灵活的⼯作安排和灵活就业的员⼯队伍来应对这些需求。
本章是组织的核⼼，需要重点掌握。
11.2 考点难点归纳考点⼀：当代组织设计★★★★★1．当代组织设计的类型（1）团队结构①团队结构（team structure）是由⼯作⼩组或⼯作团队构成并完成⼯作任务的⼀种组织结构。
在团队结构中，不存在从组织最⾼层延伸⾄最低层的管理职权链，员⼯授权⾄关重要。
员⼯团队以他们认为最佳的⽅式来设计和完成⼯作，同时也承担他们在各⾃领域中所有⼯作绩效的责任。
②在⼤型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的⼀种补充，从⽽使得组织在拥有科层结构⾼效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。
（2）矩阵结构和项⽬结构①矩阵结构a．矩阵结构（matrix structure）把来⾃不同职能领域的专业⼈员分派去从事各种⼯作项⽬，每个⼯作项⽬由⼀名项⽬经理领导。
b．矩阵结构创造了⼀种双重指挥链，矩阵组织中的员⼯拥有两位共享着管理职权的经理：职能经理和产品/项⽬经理。
这种矩阵设计“违背”了统⼀指挥原则，但如果两位经理能够定期进⾏沟通，协调员⼯的⼯作要求并共同解决⽭盾，这种结构能够并且确实⾏之有效。
②项⽬结构a．在项⽬结构（project structure）中，员⼯持续地从事各种⼯作项⽬，⽽且并不具有员⼯在完成⼀个⼯作项⽬后就可返回的正式部门。
员⼯将其所具备的特有技能、能⼒和经验应⽤于其他项⽬，⽽且项⽬结构中所有⼯作都是由员⼯团队来完成的。
b．项⽬结构更具灵活性，不存在导致决策和⾏动迟缓的部门化或者僵化的组织等级。
在这种结构中，管理者充当着协助者、指导者和教练的⾓⾊。
罗宾斯管理学重点背诵
罗宾斯管理学要点背诵备注：1、认识：可能出选择判断，掌握大标题即可，内容不用睁开说明。
2、背诵：可能有名解，简答，阐述，内容需要详细睁开背诵。
3、不看：基本上能够舍弃不看。
4、湖师大的真题考题出现的考点会在相应的内容后边标出第 1 章管理与组织导论。
一：管理者为何很重要（不看）二：谁是管理者以及他们在哪里工作1.谁是管理者（不看）2.管理者在哪里工作（认识组织的三个特点， 2014 判断）三：管理者做什么（背诵， 2008 名解、 2013 选择）1.管理职能（背诵）2.管理角色（背诵， 2009 名解）3.管理技术（背诵， 2012 简答）四：管理者工作是怎样变化的（认识）五：为何要学习管理（认识）附带模块一管理史一：初期的管理（不看）二：古典方法（背诵泰勒的科学管理理论，2013 选择、 2017 判断）三：行为方法（背诵霍桑研究，2013 简答）四：定量方法（不看）五：今世方法1.系统（认识）2.权变（背诵， 2015 判断、 2017 选择）第 2 章理解管理的情境：拘束与挑战一：管理者：全能的仍是象征的（背诵，2011 判断、 2013 选择）二：外面环境：拘束与挑战1.外面环境的构成（认识）2.外面环境对管理者形成拘束与挑战的三种方式（背诵经过目前环境不确立性和经过组织与其外面的利益有关者之间的各样关系这两个小点， 2012 阐述）三:组织文化：拘束与挑战1.组织文化（背周三多的，后边会讲）2.强文化与弱文化（认识）3.文化的根源及其连续（认识，背诵社会化这一名词，可能会考名词解说）4.职工怎样学习文化（认识）5.文化怎样影响管理者（不看）四：今世的组织文化事项（背诵）第 3 章全世界环境中的管理一：谁是全部者（不看）二：你的全世界观是什么1.狭小主义（认识）2.三种全世界观（认识， 2014 判断）三：理解全世界环境（不看）四：全世界经营1.不一样种类的国际组织（认识，2011 判断）2.组织怎样迈向全世界（背诵，2013 简答）五：在全世界环境中进行管理（不看）第 4 章对多样性的管理（2013 简答）一：对多元化的基本认识1.什么是职工多样性（背诵）2.对职工多样性的管理为何这样重要（认识，2016 判断）二：不停变化的劳动力队伍（不看）三：职工多样性的种类（认识）四：对多样性进行管理时的挑战1.个人成见（背诵）2.玻璃天花板（认识， 2015 判断）五：职工多样性管理创新举措（背诵）第 5 章对社会责任和道德规范的管理一：什么是社会责任（2009 阐述）1.从义务到响应到责任（背诵，2010 名解、 2012 简答、 2016 判断、2016 名解）2.组织能否应当肩负社会责任（认识）二：绿色管理和可连续性1.组织怎样走向绿色（背诵，2013 简答）2评估绿色管理行动（不看）三：管理者和有道德的行为1.道德的定义（背诵）2.影响行为能否有道德的要素（认识，2011 判断、 2013 选择、 2017选择）3.组织文化（背诵共享的价值观，2008 简答、 2016 名解）4.国际环境中的道德规范（不看）四：鼓舞有道德的行为（认识）1.道德准则（背诵， 2015 判断）五：今世的社会责任和道德事项（不看）第 6 章对改革和创新的管理一：改革过程（背诵，2014 阐述）二：组织改革的种类1：组织改革的含义（背诵，2011 名解、 2016 判断）2：改革种类（认识， 2014 判断）三：管理改革阻力（背诵，2010 简答）四：今世的改革管理事项1.组织文化改革（背诵，2010 简答）2.职工压力（背诵， 2011 阐述）3.使改革获取成功（认识，2013 选择）五：激发创新1.创建力 VS创新（背诵， 2018 名解）2.激发和培养创新（背诵，2009 简答、 2015 阐述）第 7 章作为决议者的管理者一：决议拟订过程（背诵）二：管理者拟订决议1.拟订决议：理性（背诵）2.拟订决议：有限理性（背诵， 2009 名解，此外里面的名词承诺升级为 2016 年名解考题）3：拟订决议：直觉的作用（背诵，2009 名解）4：拟订决议：循证管理的作用（背诵，2013 名解）三：决议和决议拟订条件的种类（认识）四：决议风格（认识，2012 判断）五：现在世界中有效的决议方法（不看）第 8 章计划的基础一：计划的含义和原由（背诵，2015 简答）二：目标和方案（认识）三：设定目标和拟订方案1：设定目标的方法（背诵目标管理即可， 2008 简答、2012 名解、2014简答）2.拟订方案（认识）3.计划的方法（不看）四：今世的计划事项1.管理者怎样在动向环境中有效的计划（背诵）2.管理者怎样使用环境扫描（认识，环境扫描的观点后边会提）第 9章战略管理一：战略管理（背诵， 2008 阐述、 2011 名解、 2016 判断、 2016 论述）二：战略管理过程（背诵，2010 阐述）三：公司战略1.什么是公司战略（认识）2.公司战略的种类（认识，2014 判断）3.怎样对公司战略进行管理（背诵，2011 阐述， 2017 判断）四：竞争战略1.竞争优势的作用（认识，可是背诵竞争优势这一名词）2.选择一种竞争战略（认识，2011 判断、 2017 判断、 2017 选择）3.职能战略（认识）五：今世的战略管理事项（不看）附带模块二计划工具和技术一：环境评估技术1.环境扫描（背诵， 2009 名解、 2016 判断、 2016 名解、 2018 名解）2.展望（认识定量展望和定性展望，2011 判断）3.标杆比较（背诵， 2014 判断）二：资源配置技术（认识，线性规划考点2016 出了判断题）三：现在的计划技术1.项目管理（背诵， 2018 简答）2.脚本计划（背诵）第 10 章基本的组织设计一：设计组织构造1.组织、组织构造如组织设计（认识，2011 判断）2.工作特意化（认识， 2017 判断）3.部门化（认识， 2014 判断、 2016 判断、 2017 判断）4.指挥链（认识， 2016 判断）5.管理跨度（认识）6.集权与分权（认识）7.正规化（认识）二：机械式和有机构造（认识，2012 判断）三：影响组织构造选择的权变要素（背诵，2011 简答、 2016 阐述、2017 判断、 2018 简答）四：传统的组织设计1.简单构造（不看）2.职能构造（认识）3.事业部构造（背诵， 2013 名解、 2018 名解）第 11 章适应能力强的组织设计一：今世的组织设计1.团队构造（背诵）2.矩阵构造和项目构造（背诵）3.无界限组织（背诵， 2008 名解）4.学习型组织（背诵， 2011 简答、 2018 简答）二：为获取协作而组织1.内部协作（背诵）2.外面协作（背诵）三：灵巧的工作安排（认识，2013 选择）四：灵巧就业的职工队伍（不看）五：现在的组织设计挑战（不看）第 12 章人力资源管理一：人力资源管理过程（背诵，2010 阐述题）二：辨别和甄选合格职工1.人力资源规划（背诵，2013 名解， 2015 判断）2.招聘和解聘（认识）3.甄选（认识）三：向职工供给必要的知识和技术（认识）四：留住高绩效的优异职工1.职工绩效管理（认识）2.薪酬与福利（背诵， 2008 简答、 2011 简答）五：今世的人力资源管理事项（认识，工作—生活均衡的管理）第 13 章团队管理一：集体和集体发展1.什么是集体（背诵， 2015 名解）2.集体发展的阶段（背诵）二：工作集体的绩效和满意度1.作用于该集体的外面条件（认识）2.集体成员的资源（认识）3.集体的构造（背诵，社会惰化考点2013 出了名词解说）4.集体决议（背诵， 2010 简答、 2012 简答、 2015 阐述）5.集体的任务（不看）三：把集体转变成有效团队1.工作团队是什么（背诵，2015 判断）2.工作团队的种类（背诵，此中虚构团队考点2009、2018 出了名词解说）3.打造有效的工作团队（背诵，2011 简答、 2018 简答）四：团队管理面对的挑战（不看）第 14 章理解个体行为一：组织行为学的要点和目标（认识，2015 判断）二：态度和工作绩效1.态度的内涵（认识）2.工作满意度（背诵， 2014 名解）3.工作投入与组织承诺（背诵，2011 名解）4.职工敬业度（认识）5.态度和一致性（不看）6.认知失调治论（背诵，2014 判断、 2015 判断）7.态度检查（不看）8.态度对管理者的意义（不看）三：人品1.人品的内涵（认识）2.迈尔斯—布瑞格斯种类指标（背诵）3.大五人品模型（背诵）4.有关人品的看法（背诵自我监控就好，其余的认识）5.不一样文化中的人品种类（不看）6.情绪与情绪智力（不看）7.人品对管理者的意义（背诵）四：直觉1.影响知觉的要素（认识）2.归因理论（背诵， 2013 选择）3.判断别人经常用的一些门路（认识）4.知觉对管理者的意义（不看）五：学习1.操作性条件反射（背诵）2.社会学习（认识）3.行为塑造（认识）4.学习对管理者的意义（不看）六：今世的组织行为事项（背诵，2013 名解）第 15 章管理者和交流一：交流的实质和职能（背诵，2011 简答）二：人际交流的方式1.人际交流过程（背诵）2.评估交流方式的12 个指标（不看）3.非语言交流（认识）三：有效的人际交流1.交流的阻碍（背诵， 2010 名解、 2011 判断）2.战胜人际有效交流的阻碍（背诵）四：组织交流1：正式交流 VS非正式交流（背诵， 2014 名解、 2016 判断）2：交流的流动方式（背诵，2012 判断、 2015 判断）3：组织交流网络（背诵，2017 选择）4.工作场所设计与交流（不看）五：信息技术和交流（不看）六：今世组织中的交流问题（不看）第 16 章激励职工一：什么是动机（认识）二：初期的动机理论1.马斯洛需求层次理论2.麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论（背诵， 2008 简答、 2017 判断）3.赫茨伯格的双要素理论（2017 判断）4.三种需求理论（背诵）三：今世的动机理论1.目标设置理论（背诵，2012 名解）2.加强理论（背诵）3.设计拥有激励作用的工作（背诵，2015 阐述）4.公正理论（背诵）5.希望理论（背诵）6.今世动机理论的整合（认识）四：今世激励问题（背诵，2014 阐述）第 17 章作为领导者的管理者一：谁是领导者以及什么是领导（认识，2017 判断）二：初期的领导理论1.领导特质理论（背诵）2.领导行为理论（背诵，2017 判断）三：领导权变理论1.费德勒权变模型（背诵，2008 名解）2.赫塞和布兰查德的情境领导理论（背诵，2013 选择）3.路径—目标理论（背诵，2009 简答）四：今世的领导观1.领导者—成员互换理论（认识）2.交易型—改革型领导（背诵）3.魅力型—愿景型领导（背诵，2015 名解）4.团队领导（不看）五： 21 世纪的领导事项（背诵，2013 简答）第 18 章控制导论一：控制的含义及其重要性1.控制的含义（背诵， 2014 名解）2.控制的重要性（背诵）二：控制过程（背诵）三：对组织绩效的控制1.组织绩效的含义（背诵，2009 简答、 2018 名解）2.组织绩效的丈量（背诵，2010 简答、 2018 简答）四：用来丈量组织绩效的工具1.前馈 / 同期 / 反应控制（背诵， 2011 名解、 2017 判断）2.财务控制（认识）3.均衡记分卡（认识）4.信息控制（认识）5.标杆管理（认识）五：今世的控制事项（不看）第 19 章营运管理一：营运管理的角色（只背营运管理的含义及其重要性和营运管理的战略作用，其余的能够不看）二：什么是价值链管理以及它为何很重要（背，2015 名解）三：利用价值链管理来管理营运1.价值链战略（认识， 2013 选择）2.价值链管理的阻碍（背诵）四:现在的营运管理事项（只背诵批量定制和精益组织，2013 名解）。
建立弹性组织构建适应性强的组织结构
建立弹性组织构建适应性强的组织结构组织结构对于一个企业或组织的运营管理至关重要，而建立弹性组织构建适应性强的组织结构更是具有重要的意义。
弹性组织构建可以使企业在不断变化的市场环境中迅速适应和应对，提高竞争力和生存能力。
本文将从确定组织的目标、灵活分工、高效沟通和适应性文化等方面，探讨建立弹性组织构建的关键要素。
确定组织的目标组织的目标是组织构建的基础，是确保组织运营方向一致的关键。
为了建立弹性组织构建，需要明确组织的战略目标和价值观念，使组织成员具有共同的目标意识。
企业可以根据市场需求和竞争环境的变化，灵活调整和更新目标，以便及时作出相应的变革。
灵活分工建立弹性组织构建需要灵活的分工方式。
传统的层级分工模式会导致信息沟通不畅、决策缓慢等问题，而弹性组织构建则倡导团队协作和自主决策。
通过清晰的角色定义和任务分配，打破层级束缚，使组织成员更加积极主动，能够及时地适应市场变化，灵活应对各种挑战。
高效沟通良好的沟通是建立弹性组织构建的基石。
高效的沟通可以有效减少信息传递过程中的误解和偏差，使组织成员之间形成紧密的联系。
为了实现高效沟通，企业可以采用各种沟通工具和渠道，如在线会议、即时通讯工具等，通过信息技术的支持，促进信息的共享和传递，提高组织响应变化的速度。
适应性文化适应性文化是建立弹性组织构建的重要因素。
适应性文化鼓励员工积极拥抱变化，鼓励创新和试错。
企业可以通过建立激励机制、鼓励跨部门合作和知识分享等方式，培养适应性文化。
同时，企业领导层的示范作用也至关重要，他们应该成为变革的引领者，为组织成员树立良好的榜样。
结论建立弹性组织构建适应性强的组织结构是企业成功的关键之一。
通过明确组织的目标、灵活分工、高效沟通和适应性文化等关键要素，可以提升组织的灵活性和适应性，使企业能够在竞争激烈的市场中立于不败之地。
不断调整和改进组织结构，使其与外部环境保持一致，才能使组织始终处于竞争的前沿，实现持续发展。
适应能力强的组织设计课件
适应能力强的组织设计
4
1
当代的组织设计
• 团队结构
• 是指整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务 的一种组织结构。
• 员工授权是关键 • 团队负责所有的工作活动和绩效 • 在大型组织中，是对职能制或事业部制结构的补充 – 使一个官僚组织有效率 – 提供团队的灵活性
适应能力强的组织设计
5
1
③与拥有多种技能的合作伙伴开展合作，这可以产生显著的增效效应
④曾经的竞争对手如今可以开展合作;
⑤合作伙伴关系可以采取多种多样的形式，从最简单的到相当复杂的 与者，也可以在合作伙伴关系中得到恰当的安排;
⑥即便有数十个参
适应能力强的组织设计
17
3
灵活的工作安排
• 远程办公是一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相
连的工作安排。
• 管理者对远程办公的态度 a)管理者并不愿意让自己的员工成为“使用笔记本电脑的游民” b)管理者对自己将如何“管理”远程办公的员工感到疑惑。 c)当员工在家办公时，公司的信息安全难以保障。
• 员工对待远程办公的观点
a)员工具有自己似乎并没有“在工作”的隔离感 b)远程办公的员工可能会发现工作和家庭之间的界限变得更模糊了，而这会给
无边界组织指的是不被各种预先设定的横向、纵向或外部 边界所定义或限制的一种组织。
边界有两种类型: (1)内部边界—由工作专门化和部门化导致的横向边界，以及把员工划 分为不同组织层级和级别的纵向边界; 消除内部边界：消除指挥链；无限的控制跨度；使用授权的团队，而 不是部门 (2)外部边界—把组织与其顾客、供应商及其他利益相关群体区别开来 的边界。 消除外部边界：使用虚拟，网络，以及模块化的组织结构更加贴近利 益相关者
组织设计的适应性与灵活性探讨
组织设计的适应性与灵活性探讨引言在现代社会中，组织设计对于企业的成功与否起着至关重要的作用。
随着市场竞争的日益激烈，企业不得不不断调整其组织结构与管理方式，以适应变化的环境和市场需求。
然而，要使组织设计具备适应性和灵活性，需要综合考虑多方面的因素，并采取相应的策略和措施。
1. 组织设计的定义与重要性组织设计是指企业在经营过程中，根据业务发展需要，对组织结构、业务流程、人员分工等进行规划和调整的过程。
合理的组织设计能够提高企业的效率和竞争力，促进创新和协同，为企业的可持续发展奠定基础。
2. 组织设计的适应性原则（1）开放性与学习能力：组织设计应该具备开放性，能够灵活地吸收外部的信息和知识，并及时进行学习和调整。
（2）分权与授权：将决策权下放到最低层次，赋予员工更多的自主权和责任，增强组织的适应能力。
（3）模块化与可替代性：将组织划分为相对独立的模块，使得每个模块都能够独立运作，并且在需要时可以进行替换和调整。
（4）分散化与扁平化：通过分散决策和扁平化的组织结构，能够更快地适应环境变化和市场需求。
3. 组织设计的灵活性策略（1）拥抱变化：组织设计应该积极面对变化，不断调整和改进自身的结构和流程，以适应市场的变化和需求的变化。
（2）创新与迭代：鼓励创新思维，鼓励员工提出新的想法和建议，并将其迅速落地实施，不断迭代和改进组织设计。
（3）灵活的人员管理：采用灵活的人员管理方式，如灵活用工、弹性工作制等，以适应员工的需求和能力，提高员工的工作积极性和满意度。
（4）建立学习型组织：组织应建立学习型的文化和机制，鼓励员工不断学习和成长，以适应快速变化的市场环境。
4. 组织设计的适应性案例分析以知名科技公司A为例，其在面对市场竞争激烈和技术快速更新的挑战时，采取了一系列灵活和适应性的组织设计策略。
首先，公司建立了一个开放的创新平台，鼓励员工提出新的创意和建议，并迅速落地实施。
其次，公司实施了灵活的人员管理制度，通过弹性工作制和项目化管理，激发员工的创造力和自主性。
组织设计：构建灵活适应性组织
组织设计：构建灵活适应性组织摘要随着时代的发展和市场的变化，组织设计成为了不可忽视的一个重要议题。
传统的组织结构和管理方式已经无法适应快速变化的商业环境。
本文将就如何构建灵活适应性组织展开讨论，包括灵活的组织结构、有效的沟通和协作机制、以及培养适应性文化等方面。
1. 引言在当今全球化和数字化的时代，企业面临着前所未有的竞争压力和快速变化的商业环境。
以前的组织结构和管理方式已经无法适应这种快速的变化。
因此，构建灵活适应性组织成为了组织设计的一个关键目标。
灵活适应性组织能够更好地应对外部环境的变化，并在激烈的竞争中保持竞争优势。
2. 灵活的组织结构灵活的组织结构是构建灵活适应性组织的基础。
传统的组织结构通常是按照功能、产品或地理区域来划分的，这种划分方式导致了部门之间的壁垒和沟通障碍。
而灵活的组织结构需要打破这些壁垒，促进不同部门之间的合作和协作。
为了实现灵活的组织结构，可以引入跨功能团队、矩阵式组织和项目化组织等方式。
跨功能团队能够促进各部门之间的沟通和协作，矩阵式组织可以打破传统划分的界限，让员工更好地进行跨部门的工作。
项目化组织则可以根据市场需求和业务发展来灵活调整组织结构，使企业更好地适应变化。
3. 有效的沟通和协作机制灵活适应性组织需要建立起有效的沟通和协作机制。
沟通是组织内部各个层级之间信息流动的关键，而协作则能够促进团队的合作和创新。
在沟通方面，可以采用开放式的沟通方式，例如定期举行团队会议、开放式办公环境以及使用协作平台等。
这些方式可以帮助员工更好地分享信息、交流想法和解决问题。
另外，要鼓励员工主动参与沟通，并提供必要的培训和资源，以提高沟通的效果和效率。
在协作方面，可以建立团队协作的工具和机制，例如共享文档、在线协作平台以及定期举行团队building活动等。
这些工具和机制能够帮助团队成员更好地合作，提高团队的效率和创新能力。
4. 培养适应性文化适应性文化是构建灵活适应性组织的重要方面。
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11.1 当代的组织设计
• 11.1.4 学习型组织
– 培养出持续学习、适应改变的能力的组织 – 所有组织成员都积极参与到和工作问题的学习、 识别和解决中，从而使组织形成了持续适应和 变革能力 – 学习型组织的特点：
• 特别行动组
– 为了解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而 组建的临时委员会或工作团队。
• 实践社区
– 这样一群人，他们共同关注某个事项或一系列问题， 或者对某个主题怀有激情，并且通过持续不断的互 动和交流来深化他们在该领域的知识和专业技能。
11.2 为获得协作而组织
• 11.2.2 外部协作 • 开放式创新
• 广泛和开放的信息共享，工作中的协作
• 最低限度的壁垒和障碍 • 充分授权的员工团队
现代的组织设计
团队结构
• 定义 • 优势 • 劣势 矩阵—项目结构 整个组织由工作小组或工作团队组成 员工参与更多，并得到授权 减少职能部门之间的障碍 指挥连不清晰 工作小组或团队承受较大的绩效压力
• 定义
矩阵结构：组织将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项 目完成后，专家再返回各个部门 项目结构：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入 另外一个项目
第11章
适应能力强的组织设计
第11章 适应能力强的组织设计
• • • • 11.1 当代的组织设计 11.2 为获得协助而组织 11.3 灵活地工作安排 11.4 灵活就业的员工队伍
11.1.1 团队结构
• 团队结构：整个组织由工作小组或工作团队 构成并完成工作任务的一种组织结构。
– 在大型组织中为职能型或部门型组织结构提供补 充。使组织既有科层制的效率，又获得工作团队 的灵活性。
学习型结构 • 定义 • 优势 • 劣势 能够使员工持续不断的获得和分享新知识并应用这些知识的一种结构 在整个组织内共享知识，这是竞争优势的可持续来源 有些员工担心失去权势而不愿意分享知识 大量经验丰富的员工即将退休
11.2 为获得协作而组织
• 11.2.1 内部协作 • 跨职能团队
– 由来自不同领域的专业人员组成的一个工作团队。
11.4 灵活就业的员工队伍
11.5 当今的组织设计挑战
• 11.5.1 使员工紧密联系起来
• 11.5.2 管理全球的组织结构事项
11.1.2 矩阵结构和项目结构
• 矩阵结构：把来自于不同领域的职能人员 分派去从事各种工作项目，而每一个工作 项目由一名项目经理领导。
– 双重指挥连
• 项目结构：员工持续在项目小组中工作， 一个项目完成后，再进入另外一个项目
某消费品公司的矩阵型组织
11.1.3 无边界组织
• 无边界组织：不受各种预先设定的各种横向的、 纵向的或外部边界所定义或限制的一种结构。
– 把研究工作向组织外的其他人员和组织开放以 获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易 举地朝其他方向转移。
• 战略合作伙伴关系
– 两个或多个组织间的协作关系，通过把彼此的 资源和能力结合起来以实现某个商业目的。
11.3 灵活地工作安排
• 11.3.1远程办公
• 11.3.2压缩工作周、弹性工作时间、工作分 享
流畅和灵活的设计使组织能应对环境变化 更快地制定决策 为工作项目分配合适员工时面临的复杂性 工作任务和员工性格之间的冲突
• 优势 • 劣势
现代的组织设计
无边界组织
• 定义 • 优势 • 劣势 不受各种预先设定的各种横向的、纵向的或外部边界所定义或限制的一 种结构。包括虚拟组织和网络组织。 高度的灵活性和反应能力 能够有效利用自己在任何地方发现的人才 缺乏控制 沟通困难
–内部边界 ：由工作专门化或部门化导致的横向边 界及组织层级导致的纵向边界
• 消除指挥链 • 无限的控制跨度 • 使用授权的团队，而不是部门
–外部边界：把组织与客户、供应商及其他利益相关 群体区别开来的工具 –韦尔奇的比喻：房子（内墙、外墙、院墙）
11.1.3 无边界组织
• 虚拟组织
– 由少数核心专职人员组成，此外，组织还会依 据项目的需要临时雇佣外部的专家