人力资源规划与组织设计
组织设计与人力资源规划
组织设计与人力资源规划第一章组织结构一、企业组织概述(一)组织概述1.组织的内涵组织这一概念同计划一样，既是一个名词又是一个动词。
作名词用，指的是按一定规则建立起来的人的集合体。
著名的组织学家巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，群体发展为组织。
作为动词，指的是组织工作，即对人的集合体中各个成员的角色安排，任务分派。
由于管理因协作而生，协作的外在形式即是组织。
过去人们将组织工作与管理等同也就情有可原，今天仍有使用组织管理一词来描述管理活动的。
在一个组织中，其构成要素除了人之外，还有物、财、信息等。
但人是最主要的要素，是起决定作用的要素，组织工作也就是围绕组织中的人展开的。
管理学意义上的组织，除了具有一般意义上的组织的内涵之外，还包括如下几点涵义：（1）组织是一个职务结构或职权结构它的含义是组织中的每个人都有特定的职责权利，组织工作的主要任务也就在于明确这一职责结构以及根据组织内外环境的变化使之合理化。
组织中的每一个成员不再是独立的、自己只对自己负责的个人，而是组织中的既定角色，承担着实现组织目标的任务。
（2）组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络在这个网络中，下级有向上级报告自己工作效果的义务和责任，上级有对下级的工作进行指导的责任，同级之间应进行必要的沟通。
这些都由组织工作来完成。
正如孔茨所说：正式组织是通过对职务结构的理解而设想出来的。
按此含义，可把组织工作看做是把为达到目标而必需的各项活动进行组合，把管理每项活动所必需的职权授予该管理者，规定企业结构中的横向的和纵向的协调关系。
（3）组织可分为正式组织与非正式组织在管理上，人们把组织分为正式组织与非正式组织两大类。
正式组织一直是管理学研究的重点。
进入20世纪20年代以后，随着行为科学的产生和发展，非正式组织也逐渐引起了管理学家们的重视，成为一种独立的研究对象。
人力资源规划与组织结构的关系
人力资源规划与组织结构的关系人力资源规划是一个组织能够有效管理和运营其人力资源的重要手段。
它涉及到预测和满足组织未来的人力资源需求，以及制定并实施战略性招聘、培训和绩效管理计划。
而组织结构则是指一个组织的形式和配置，它决定了组织内部人员之间的关系和工作分配。
本文将探讨人力资源规划与组织结构之间的关系，并阐明它们之间的互动作用。
1.人力资源规划对组织结构的影响人力资源规划通过对组织的内外部环境进行分析，帮助组织预测未来的人力资源需求。
这使得组织能够合理地安排人员配置，制定适当的组织结构。
例如，如果人力资源规划预测到未来市场竞争将加剧，组织需要扩大市场营销团队。
那么，组织可能会考虑重新设计组织结构，增加市场部门的人员，使其更好地满足未来的需求。
另外，人力资源规划还能够揭示组织内部的人力资源缺口和短板。
当组织发现某个部门或岗位的员工数量与资质不足以满足工作需求时，它可以针对性地开展培训和发展计划，以提高员工的能力和素质。
这可能需要调整组织结构，例如增加培训部门或设立新的岗位，以更好地支持人力资源的培训和发展。
因此，人力资源规划在一定程度上决定了组织的组织结构。
它通过对人力资源需求的准确预测和分析，为组织提供了指导和决策的依据，有助于组织建立合理的组织结构。
2.组织结构对人力资源规划的影响组织结构在一定程度上也会影响到人力资源规划。
不同的组织结构可能需要不同的人力资源配置和管理方式。
例如，一家分散式的组织结构可能需要在各个地区都设立人力资源部门，以便更好地管理遍布全国各地的员工。
另外，组织结构还会影响到人力资源的沟通和协作。
如果一个组织拥有以项目为导向的组织结构，那么跨部门的合作和人力资源的共享将变得更加重要。
在这种情况下，人力资源规划需要更加关注员工的技能多样性和团队合作能力。
此外，组织结构也会影响到人力资源的招聘和选拔。
一个部门化的组织结构可能需要各个部门具备各自的专业能力，这意味着在人力资源规划过程中需要招聘不同专业背景和技能的人员。
企业人力资源管理师考试科目有哪些
企业人力资源管理师考试科目有哪些一、综合知识综合知识是企业人力资源管理师考试的核心科目之一。
在这门科目中，考生需要掌握企业人力资源管理的基本理论和概念，了解人力资源管理的国内外发展动态，以及熟悉相关法律法规和政策。
二、劳动经济学劳动经济学是企业人力资源管理师考试的必修科目之一。
在这门科目中，考生需要了解劳动力市场的基本规律，劳动力供求关系，以及劳动力成本控制与效益分析等内容。
三、人力资源规划与组织设计在人力资源规划与组织设计科目中，考生需要掌握人力资源规划的基本理论和方法，了解人力资源需求与供给的平衡关系，以及组织结构设计和岗位设计等内容。
四、薪酬福利与绩效管理薪酬福利与绩效管理是企业人力资源管理师考试中的重点科目之一。
在这门科目中，考生需要了解薪酬福利制度的设计与管理原则，绩效评估的方法与指标体系，以及薪酬与绩效管理的关系。
五、员工培训与发展员工培训与发展是企业人力资源管理师考试中的一门重要科目。
在这门科目中，考生需要了解企业员工培训的基本理论和方法，知晓不同培训方式的优缺点，以及培训成果评估和发展规划等内容。
六、劳动关系与工会工作劳动关系与工会工作是企业人力资源管理师考试中的另一门重要科目。
在这门科目中，考生需要了解劳动关系的基本原理和管理方法，知晓劳动争议处理的程序和技巧，以及工会组织与劳动合同的相关知识。
七、人力资源信息系统管理人力资源信息系统管理是企业人力资源管理师考试中的新兴科目之一。
在这门科目中，考生需要了解人力资源信息系统的基本概念和架构，了解信息系统的设计与运行，以及信息安全与保密等内容。
八、职业道德与法律法规职业道德与法律法规是企业人力资源管理师考试中的必修科目之一。
在这门科目中，考生需要了解职业道德规范和行业准则，以及劳动法律法规和劳动合同书写等内容。
以上是企业人力资源管理师考试的全部科目。
考生在备考过程中，应结合实际工作经验，系统学习和掌握各科目的知识和技能，以提高综合素质和应试能力。
组织设计与人力资源管理
组织设计与人力资源管理组织设计是指为了实现组织的目标和使命，通过对组织内部结构、职责、权力、流程等要素进行合理的安排和配置。
它是一个系统性的过程，要求综合考虑组织内部和外部环境因素，合理规划和组织各种资源，以提高组织的效率和适应性。
人力资源管理是指对组织的人力资源进行合理配置和有效管理的过程，包括招聘、培训、绩效管理、激励和福利制度等方面的工作。
它是组织设计的重要组成部分，为组织提供了优秀的人才资源，提高了组织的竞争力和创新能力。
在组织设计方面，首先需要明确组织的目标和战略。
组织的目标是组织存在的意义和方向，需要与组织的愿景和使命相一致，为组织的发展提供指导和支持。
战略是实现组织目标的长期规划和行动方案，包括战略定位、竞争优势和发展路径等。
在明确组织的目标和战略之后，需要进行组织结构设计。
组织结构是指组织内部各个部门、岗位和人员之间的关系和协调方式。
一个合理的组织结构应该能够促进信息流动、决策效率和工作协作，避免过度的层级和冗余的职能。
常见的组织结构形式包括功能型、事业部制和矩阵式等。
另外，组织结构设计还需要充分考虑人力资源的配置和运作。
人力资源管理的目标是为组织提供最合适的人才资源，以支持组织的目标和战略实施。
招聘是人力资源管理的首要任务，需要通过明确的岗位要求和面试程序来筛选和选拔最适合的人才。
培训和绩效管理是提高员工素质和工作绩效的重要手段，需要通过培训计划和绩效考核来激发员工的积极性和创造力。
此外，激励和福利制度也是吸引和留住优秀人才的重要因素，可以通过薪酬激励、晋升机会和员工福利等方式来激励和保持员工的参与度和忠诚度。
在实施组织设计和人力资源管理的过程中，需要注意以下几个方面。
首先是充分调研和分析。
在设计组织和管理人力资源之前，需要对组织内外的环境进行全面的调研和分析，了解市场需求、竞争对手和其他相关因素对组织的影响，以便做出准确的决策和设计。
其次是灵活适应性。
组织设计和人力资源管理需要具有一定的灵活性，能够根据变化的环境和需求进行调整和优化，以保持组织的竞争力和适应性。
人力资源规划包括五个方面
人力资源规划包括五个方面1 战略规划是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划2 组织规划组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等3 制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容.4 人员规划人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等5 费用规划费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。
通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。
对于我们现在来说，人力资源规划的实质是根据公司经营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的即定目标。
因此，我们将人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。
一、人力资源的战略计划战略计划主要是根据公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套跨年度计划。
同时还要注意战略规划的稳定性和灵活性的统一。
在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素：1、国家及地方人力资源政策环境的变化包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施。
人力资源战略规划和组织设计
财务控制性的职 能结构 混合结构 事业部制
母子公司制
组织变革和组织结构的调整
战略需要完善的组织结构来保证实施，组织结构 是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础。 企业的结构是指企业的人员、职位、协同关系、 信息等组织要素的排列组合方式。 战略的有效落实必须将企业的目标任务分解到各 个部门，再继续分解到岗位，从而使企业构成了 一个由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分 工协作系统的有机整体。 不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织 结构必须与战略相协调。 人力资源管理本身也存在结构的问题。如何进行 内部职能划分，如何确定工作重点，如何面对内 部客户（员工）等等，也都是结构问题。人力资 源管理结构将是人力资源战略能否成功的基础。
职能战略
战略的意义
对工作计划、预算评估、人力资源规划提供方向； 可以由上而下逐层分解（运用鱼骨图或金字塔工 具）； 对企业的健康发展、做大、做强、做长提供监控； 集中力量、指明方向，可以更加有效地计划时间和 安排资源； 通过SWOT分析、与其他公司或行业基准进行比较 可以看出优劣； 促进企业的改革、变革； 有利于培养全体员工的参与管理的意识； 有助于达成企业总体目标。
HR组织发展与队伍建设
人事信息管理系统
基于公司经营战略的部门战略
公司长期经营战略 公司中期经营战略 公司年度经营战略 公司季度、月度经营目标 部门年、度、月度工作目标 个人年、度、月度工作目标
个人年、度、月度绩效考核目标的设定
基于经营战略的组织结构设置
经营战略 专业化 组织结构 职能结构
主副业多元化
成功企业的基本特征
明确的战略目标规划系统； 扁平的组织结构指挥系统； 严密的制度化的管理系统； 健全的人力资源管理系统； 严谨的成本控制监督系统； 合理科学的绩效管理系统； 全方位的双向的沟通系统； 明确有效的层级授权系统； 迅速的危机管理应变系统； 务实的企业文化管理系统。
人力资源三级复习提纲
人力资源三级复习提纲一、人力资源概念与职能1.人力资源的定义、特征和基本职能2.人力资源管理的目标和基本原则3.人力资源规划与组织设计4.人力资源招聘与选拔5.人力资源的培训与发展6.人力资源绩效管理7.人力资源的薪酬管理8.人力资源的劳动关系管理二、人力资源规划与组织设计1.企业发展战略与人力资源的关系2.人力资源规划的意义和步骤3.人力资源需求与供给的衡量4.组织设计的基本原则和方法5.组织结构的类型与特点6.岗位与职责的设计7.组织变革与重组的管理三、人力资源招聘与选拔1.人才招聘的流程和方法2.招聘渠道的选择与运作3.人才选拔的基本原则和方法4.面试技巧与注意事项5.招聘与选拔的法律要求6.用人单位与招聘中介的合作四、人力资源的培训与发展1.培训与发展的意义和目标2.培训需求分析与培训计划3.培训方式和方法的选择4.培训资源的开发与管理5.岗位培训与职业发展6.绩效反馈与员工发展五、人力资源绩效管理1.绩效管理的目的和原则2.绩效管理体系的构建与评价3.绩效考核方法和工具的选择4.绩效考核结果的处理与反馈5.绩效考核与激励机制的关系6.绩效管理与组织文化的建设六、人力资源的薪酬管理1.薪酬管理的基本原则和目标2.薪酬制度的设计与评价3.薪酬管理的程序与流程4.各类薪酬与福利的管理5.弹性薪酬与绩效激励6.薪酬管理与员工关系的维护七、人力资源的劳动关系管理1.劳动关系的定义和特点2.劳动法律法规与劳动合同管理3.劳动争议处理与解决4.劳动关系的调节与协调5.劳动力供给与用工形式6.劳动力市场与人才竞争力以上是人力资源三级考试的复习提纲，通过对以上知识点的掌握，能够全面了解和掌握人力资源管理的基本概念、职能与方法，有助于提高人力资源管理能力，并成功通过人力资源三级考试。
工厂人力资源部门的职责与招聘选拔
工厂人力资源部门的职责与招聘选拔工厂是一个庞大的组织体系，人力资源部门在其中发挥着重要的作用。
本文将探讨工厂人力资源部门的职责以及招聘选拔的相关内容。
一、工厂人力资源部门的职责1.1 人力规划与组织设计在工厂人力资源部门的职责范围内，人力规划与组织设计是首要任务。
该部门需要根据工厂的战略目标和市场需求，制定相应的人力资源规划，确保工厂拥有足够的人力资源来支持业务运营。
同时，他们还需要负责工厂的组织设计，包括部门设置、岗位职责和职位层级等，并不断优化组织结构，提升工作效率。
1.2 人力资源政策与制度管理工厂人力资源部门还需要制定和执行一系列人力资源政策与制度，确保员工的权益得到保障，并与公司整体战略保持一致。
例如，他们需要制定薪酬体系、绩效考核标准、福利制度等，以激励和留住优秀员工。
他们还负责管理员工的劳动合同、社保缴纳以及考勤管理等工作，确保公司的人力资源管理符合法律法规。
1.3 培训与绩效管理工厂人力资源部门负责制定和实施员工的培训计划，提升员工的专业能力和技能水平。
他们需要根据员工的不同岗位和发展需求，组织开展各类培训活动，确保员工在工作中保持竞争力。
此外，他们还需要进行绩效管理，通过设定指标和考核机制，评估员工的工作绩效，并提供合理的反馈和激励，促进员工的个人发展。
1.4 人才引进与维护招聘和员工离职的管理也是工厂人力资源部门的职责之一。
他们需要根据工厂的需求，制定招聘计划并组织实施，确保引进合适的人才。
同时，他们还需要做好员工离职手续及相关事宜的处理，确保员工的离职过程平稳有序。
此外，工厂人力资源部门还需要进行员工满意度调查，及时解决员工的问题和不满，保持良好的劳动关系。
二、招聘选拔的实施2.1 需求确定与需求分析在招聘选拔的实施过程中，工厂人力资源部门首先需要与各部门了解招聘需求，并进行需求分析。
他们需要明确招聘职位所需的技能和特质，以及对应的教育背景和工作经验等条件，为后续的招聘工作提供指导。
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人力资源规划与组织设计人力资源规划——规划什么和怎么规划？规划什么根据人力资源管理的职能和方法体系框架，一个企业的人力资源管理规划应主要包括以下项目：2、效率规划3、培训开发规划4、薪酬规划5、考核规划6、保险与福利规划……怎么规划第一步：信息的收集、整理需要收集的信息有：1、企业自身整体状况及发展规划：如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情况、经营战略等。
2、人力资源管理的外部环境：（1）政策环境：国家和地方的劳动保障法规政策。
企业人力资源规划如与国家政策相抵触，则无效。
（2）劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位，供求情况等。
3、企业现有人力资源状况：（1）各部门人数情况（2）人员空缺或写超编（3）岗位与人员之间的配置是否合理（4）各部门员工的教育程度，经验程度，培训情况等第二步：决定规划期限根据收集企业经营管理状况和外部市场环境，确定人力资源管理规划的期限：短期规划不确定/不稳定长期规划确定/稳定组织面对诸多竞争者飞速变化的社会、经济环境不稳定的产品/劳动需求政治法律环境经常变化管理信息系统不完善组织规模小管理混乱组织居于强有力的市场竞争地位渐进的社会、经济环境稳定的产品/劳动需求政治法律环境较稳定完善的管理信息系统组织规模大规范化、科学化的管理第三步：根据企业整体发展规划，运用各种科学方法，制定出人力资源管理的总体规划的各项目的计划。
第四步：人力资源规划不是一成不变的，它是一个动态开放的系统。
对其过程及结果必须进行监控、评估，重视信息反馈，不断调整企业人力资源管理的整体规划和各项计划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
究竟一个企业的人力资源规划应包括哪些项目，按什么样的程序进行规划工作。
要依企业的具体情况而定。
至于人力资源规划应如何施行，我们将在“在线课堂”中，陆续对企业人力资源管理中的几项重点工作，如：员工招聘，内部培训、绩效考核、工资福利、员工激励等进行细致的分析。
组织设计------原则、类型与方法组织设计的基本概念【什么是组织设计】错误的观念：组织设计= 企业应该有哪些部门= 企业应该有哪些职务= 画框图正确的观念：组织设计=组织结构设计+保证组织结构正常运行所需制度和方法的设计【其他相关概念】●管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的数目●管理层次：从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，或者是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。
如总厂---分厂---车间---班组（4层）。
●职权：经由一定的正式程序所赋予某个职位的权力，或者是职务范围内的管理权限。
●直线关系与参谋关系：两类不同的职权关系。
直线关系是指挥和命令关系；参谋关系是服务和协作关系。
●专业化程度：部门分工的清晰程度。
组织设计的原则【任务目标原则】组织设计要为企业的战略任务、经营目标服务，以能否促进企业目标的实现作为组织设计的标准。
【精干高效原则】组织设计要以机构最精、人员最少、管理效率为高为准则。
【专业分工和协作原则】分工要合理，不能太细。
分工太细会引起办事程序和管理的复杂化。
【指挥统一原则】首脑负责部门间的协调；正职领导副职；指挥点要清晰。
直线职能制组织统一指挥性最强。
【有效管理幅度原则】管理幅度小，则层次多；管理幅度大，则层次少。
要在保证有效管理幅度的前提下，尽量减少管理层次。
【责权利相结合原则】在设计企业组织结构时，必须考虑到责、权、利的有机统一。
【集权与分权相结合集权与分权实际上是上下级的分工关系，原则】现代企业更强调分权。
【稳定性与适应性相结合原则】直线结构稳定性强，而矩阵结构适应性强。
企业要根据自身情况，在稳定性与适应性相结合原则指导下选择和设计最合适的组织结构。
【执行与监督分设原则】直线结构稳定性强，而矩阵结构适应性强。
企业要根据自身情况，在稳定性与适应性相结合原则指导下选择和设计最合适的组织结构。
组织结构的主要类型【直线结构】优点：1.决策迅速、命令统一；2.责任、权限归属明确；3.容易维持组织秩序；4.灵活；5.管理费用低。
缺点：1.没有横向联系；2.权力集中，易失误。
适用：小型组织；简单环境【职能结构】优点：1.发挥职能机构专业管理作用；2.减轻了直线主管的负担；3.管理者有分工，易培养选拔。
缺点：1.多头领导；2.不易划分权限，争权推责。
适合：医院、高校、图书馆、会计师事务所【直线---职能结构】优点：1.命令统一且能发挥参谋人员作用；2.分工细、职责清、效率高；3.稳定性高。
缺点：1.部门可交流少；2.直线部门、参谋部门矛盾多；3.系统刚性大，适应性差。
【事业部结构】事业部的要求：1.有独立的产品和市场；2.实行独立核算；3.有足够的权利，能自主经营。
最高管理当局的责任：资金分配；重要人事任免；战略决策优点：1.最高管理部门、事业部各得其所；2.对事业部经理锻炼大；3.可展开竞争；4.扩大了有效控制辐度。
缺点：1.管理人员需要量大、要求高；2.业权、分权关系敏感；3.易产生本位主义；4.总体资源利用效率较低。
【模拟分权结构】特点：分权单位模拟核算、互相关联优点：解决了企业规模过大、不易管理的问题缺点：1 分权不彻底；2 沟通效率较低；3 对干部素质要求高。
适用：大规模、无法分解成事业部的企业【矩阵结构】优点：1.部门间配合好；2.灵活，适应力强；3.可加速工作进度；4.人员利用率高。
缺点：1.双重领导；2.对项目负责人要求高；3.临时性，人心不稳。
适用：大型协作项目；因技术发展迅速、产品品种多而创新性强、管理复杂的企业组织设计程序与方法5.管理规范的设计主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范6.人员配备和训练根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员7.运行制度的设计设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度8.反馈和修正将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正企业组织设计原则一、组织结构设计的原则(一)管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。
1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～15人。
(1)高阶层管理跨距约3～6人。
(2)中阶层管理跨距约5～9人。
(3)低阶层管理跨距约7～15人。
2.设定管理跨距的要素：(1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。
(2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。
(3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。
(4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。
(5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。
(6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。
(7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。
(二)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。
二、组织设计的重点1.组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。
2.组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。
3.组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。
4.组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。
5.组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。
6.组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。
7.指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。
8.权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。
9.作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。
策略性人力资源管理策略（strategy）应用在管理学上认为企业策略与产品市场相互关联，企业策略为引导企业改变组织结构的具体方针；策略是企业对于其目标及达到目标的政策与计划。
由内向外的策略管理，在这样的竞争策略研究下，人力资源被看做是互补性资产的角色。
每一个企业首先基于市场条件选择其竞争策略，然后伴随着策略性资产，像是人力资源就是配合事业策略，如今采取权变途径的人力资源研究，皆是着眼于配合事业策略调整其人事活动。
从「理性」面来看策略性人力资源管理（SHRM），基本上是环境评估，长期策略主导以投资组合概念去规划人力资源活动。
由于人力资源具策略潜能，因此需要HRM扮演更动态的角色，视员工为策略性资源及竞争优势的主要来源，是达成企业成功的重要关键。
从「人性」面来看，由于就业人口结构改变，员工需求及价值观随着社会、经济、科技发展也呈现相当多元。
就人际关系理论来看，员工的参与、认同与承诺也是人力资源管理另一关注的焦点。
这也就是一般学者会把密西根模式（Michigan model）看成「硬的」（hard），把哈佛模式（Harward model）看成的「软的」（Tichy,Fombrun&Deranna,1982;Beer&Spector,1984）人力资源策略模式。
前者强调量化、事业策略导向，理性的将人力资源视为经济因素，后者源自于人际关系学派，强调沟通、激励与领导。
基本上企业组织之人力资源策略（human resource strategy）可区分为许多不同类别；Carroll(1991)将人力资源策略区分利用者（utilizer）、累积者（accumulator）及推动者（facilitator）。
康乃尔大学的研究中心则将人力资源策略归类为吸引策略、投资策略及参与策略（何永福、杨国安、93年）。
吴惠玲（80年）将台湾地区高科技公司人力资源管理型态分为家长型（paternalism orientation）及功能型（functional orientation）两种。
尽管如此，大多数的学者在探讨人力资源策略时都会针对外部环境、企业文化、事业策略、不同组织发展阶段等提出人力资源管理的不同配合策略类型。
尤其是事业策略和人力资源策略的整合与配合具有以下四项优点（Lengnick-Hall,1988）：1.对组织面临的复杂问题提供一范围广泛的解答。
2.使组织的人力资源、财务及科技能力能在一既有目标的考量下相互配合。
3.使组织能清楚评估自我实力，考量所需之组织成员。
4.人力资源管理和组织策略之间的整合会使政策执行不致受限于既有的人力资源，亦不会忽略人力资源作为兢争优势来源的重要性。
基于人力资源必须落实公司的策略，Ulrich (1992) 指出，策略必须与人力资源一致。
因为策略与人力资源合作可以达到三个优点：1. 使公司执行的能力增加。
2. 能使公司适应变化的能力增加。