组织设计和人力资源规划
人力资源规划在公司组织结构设计中的作用
人力资源规划在公司组织结构设计中的作用随着企业竞争加剧和市场环境的变化，有效的人力资源规划在公司的组织结构设计中扮演着至关重要的角色。
人力资源规划可以帮助公司更好地应对来自内外部环境的各种挑战，能够确保公司拥有足够数量和质量的人力资源，以支持业务的持续发展。
本文将探讨人力资源规划在公司组织结构设计中的作用及其重要性。
一、人力资源规划的定义与目标人力资源规划是指通过对公司当前及未来的人力资源需求进行分析和预测，并采取相应的措施，以保持组织拥有最佳的人力资源匹配度。
其目标是实现组织的高效运作，同时也是为了在未来的业务发展中提供足够的人力资源支持。
人力资源规划需要综合考虑公司的战略目标、现有人力资源状况、市场需求等因素，以确保组织具备适应性、灵活性和竞争力。
二、人力资源规划在组织结构设计中的作用1. 确定合理的组织结构人力资源规划可以通过对公司战略目标的分析和评估，确定合理的组织结构。
合理的组织结构可以促进信息传递和沟通，提高工作效率和协作能力。
通过调整和优化组织结构，可以避免过度冗余和资源浪费的情况，使各个部门和团队的职责和任务更加明确，提高工作的协同性和效率。
2. 预测和满足人力资源需求在实际业务运作中，人力资源规划需要通过对公司未来业务发展的预测和分析，以及对员工现状和潜力的评估，来预测和满足未来的人力资源需求。
合理的人力资源供给是组织顺利运转和发展的基础，可以确保组织在关键岗位上有足够的人才储备，避免因人力资源短缺而影响业务发展。
3. 实现员工潜力最大化人力资源规划还可帮助企业更好地发掘和利用员工的潜力。
通过制定并实施培训计划、晋升通道以及激励机制等，可以激发员工的工作积极性和主动性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
通过充分发挥员工的潜力，可以提高整个组织的绩效和竞争力。
4. 适应市场和环境变化人力资源规划还能够帮助组织及时应对市场和环境的变化。
通过对市场需求的研究和预测，并对公司内部人力资源状况进行评估，可以及时调整组织结构和人力资源配置，以适应市场的变化和业务的发展。
建筑施工组织设计中的人力资源管理
建筑施工组织设计中的人力资源管理人力资源管理在建筑施工组织设计中扮演着重要的角色。
合理的人力资源管理能够提高施工效率、保证工程的质量和安全，同时也能够有效管理施工过程中的人员关系，增强团队的凝聚力。
本文将从人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展以及绩效管理等方面探讨建筑施工组织设计中的人力资源管理。
一、人力资源规划人力资源规划是在施工过程中，根据项目需求和施工计划，合理安排和调动人力资源，以确保施工进度和质量的有效管理。
人力资源规划需要考虑以下几个方面：1. 劳动力需求预测：根据项目的规模、类型和工期等因素，预测所需劳动力的数量和分工，并制定详细的人力资源调配计划。
2. 人力资源调配：根据不同工种和工序的要求，合理安排人员，并确保施工现场的人力资源充足和稳定。
3. 管理人力资源变动：及时调整和管理人员的变动，包括招聘新人、调动岗位和解雇不合格员工等。
二、招聘与选拔招聘和选拔是人力资源管理中至关重要的环节，合理的招聘和选拔能够为施工项目选出适合的人才，提高工作效率和质量。
1. 岗位分析：对每个岗位进行分析，确定岗位职责和职位要求，以便有针对性地招聘和选拔合适的员工。
2. 候选人筛选：通过招聘渠道发布招聘信息，对应聘者进行筛选，并进行面试和背景调查等环节。
3. 测试与评估：对候选人进行技能测试和能力评估，确保其具备完成工作任务所需的能力。
三、培训与发展培训与发展能够提高员工的综合素质和技能水平，增强施工团队的整体竞争力。
1. 培训需求分析：根据员工的岗位和职位要求，进行培训需求分析，确定培训的方向和内容。
2. 培训计划制定：根据培训需求，制定培训计划，并确定培训的具体方式和时间。
3. 实施与评估：按照培训计划进行培训，并通过考核和评估，检验培训效果，并对培训内容进行持续改进。
四、绩效管理绩效管理是在施工过程中对员工的工作表现进行评估和激励的过程。
1. 绩效指标制定：制定明确的绩效指标和评估标准，使员工明确工作目标和绩效要求。
组织设计与人力资源规划
组织设计与人力资源规划第一章组织结构一、企业组织概述(一)组织概述1.组织的内涵组织这一概念同计划一样，既是一个名词又是一个动词。
作名词用，指的是按一定规则建立起来的人的集合体。
著名的组织学家巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，群体发展为组织。
作为动词，指的是组织工作，即对人的集合体中各个成员的角色安排，任务分派。
由于管理因协作而生，协作的外在形式即是组织。
过去人们将组织工作与管理等同也就情有可原，今天仍有使用组织管理一词来描述管理活动的。
在一个组织中，其构成要素除了人之外，还有物、财、信息等。
但人是最主要的要素，是起决定作用的要素，组织工作也就是围绕组织中的人展开的。
管理学意义上的组织，除了具有一般意义上的组织的内涵之外，还包括如下几点涵义：（1）组织是一个职务结构或职权结构它的含义是组织中的每个人都有特定的职责权利，组织工作的主要任务也就在于明确这一职责结构以及根据组织内外环境的变化使之合理化。
组织中的每一个成员不再是独立的、自己只对自己负责的个人，而是组织中的既定角色，承担着实现组织目标的任务。
（2）组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络在这个网络中，下级有向上级报告自己工作效果的义务和责任，上级有对下级的工作进行指导的责任，同级之间应进行必要的沟通。
这些都由组织工作来完成。
正如孔茨所说：正式组织是通过对职务结构的理解而设想出来的。
按此含义，可把组织工作看做是把为达到目标而必需的各项活动进行组合，把管理每项活动所必需的职权授予该管理者，规定企业结构中的横向的和纵向的协调关系。
（3）组织可分为正式组织与非正式组织在管理上，人们把组织分为正式组织与非正式组织两大类。
正式组织一直是管理学研究的重点。
进入20世纪20年代以后，随着行为科学的产生和发展，非正式组织也逐渐引起了管理学家们的重视，成为一种独立的研究对象。
人力资源管理在现代企业管理中的重要性
人力资源管理在现代企业管理中的重要性一、现代企业管理中的人力资源管理（一）人力资源管理的基本原则和理论人力资源管理是现代企业不可或缺的一部分，它着眼于以人为中心的管理哲学，在体系中包含了招聘、培训、薪酬、绩效管理和福利保障等职能。
HRM 的理论基础有多种，主流的有八大原则：人的尊严原则、全员参与原则、工作适应性原则、全面策略原则、重视实践原则、尊重文化原则、持续改进原则和管理规范原则。
（二）人力资源规划与组织设计人力资源规划是指为了实现企业战略目标，引进、培养、使用和流动人力资源的过程。
企业要进行人力资源规划，首先要了解企业的经营策略和发展目标，其次要评估当前人力资源的状况，最后要制定人力资源规划目标并推行。
人力资源规划是人力资源管理的重要环节，关系到企业未来的竞争力，包括招聘、薪酬制度、培训、晋升和离职等方面。
组织设计包括制定组织目标、构建组织结构、设计工作流程等环节，旨在优化企业内部人力资源的配置和管理。
企业的人力资源组织设计应当根据企业的战略和规模来制定不同的组织结构，以最大限度地发挥人、财、物的效益[1]。
企业的组织设计不仅需要考虑内部运营的效率和利益分配，也要了解社会环境和趋势，符合中长期发展的需要。
（三）人力资源招聘、培训和奖励人力资源的招募、培训和奖励是企业持续发展的重要支撑。
对于招聘到的新员工，要合理制订培训计划，确保他们能够迅速适应企业文化和业务需要。
企业需要根据员工的能力、工作绩效和潜力制定奖励和激励措施，包括薪酬、福利、晋升、荣誉证书、公开表彰等方面。
在奖励方面，需要针对不同的员工群体制定不同的奖励政策，充分调动员工的积极性和创造力，激发共同的工作热情和团队凝聚力。
（四）人力资源绩效评价和晋升人力资源绩效评价是企业评估员工工作能力的重要手段，也是关系到企业管理效果和人才管理的关键环节。
企业应该建立绩效评价机制，通过多种方式建立绩效评价标准和指标，评估员工的工作绩效和效率。
在评价体系建立之初，要充分尊重员工的自我评价。
施工组织设计的人力资源规划
施工组织设计的人力资源规划在施工项目管理中，施工组织设计是一个关键的环节，它涵盖了人力资源规划、物资管理、施工进度控制等诸多方面。
本文将重点探讨施工组织设计中的人力资源规划问题。
1. 人力资源规划的重要性在施工项目中，人力资源是最重要的资产之一。
合理规划和利用人力资源，能够提高施工效率，降低成本，保证施工质量。
人力资源规划要根据项目需求和目标来制定，包括招聘、培训、激励、评价等方面。
2. 工期计划对人力资源规划的影响在制定施工组织设计时，首先要确定项目的工期计划。
工期计划直接决定了施工项目的进度安排，进而影响到人力资源的规划。
如果工期较紧，需要调动更多的人力资源来加快施工进度；反之，工期较长则可以适度压缩人力资源。
3. 项目需求对人力资源规划的影响不同的施工项目对人力资源需求也不同，因此人力资源规划要根据项目需求来制定。
例如，在规模较大的项目中，可能需要招聘更多的施工人员，以满足施工的需求；而在技术难度较高的项目中，可能需要招聘更多具有专业技能的施工人员。
4. 人力资源规划的具体内容人力资源规划主要包括招聘、培训、激励和评价等环节。
招聘：合理的人力资源规划需要依据项目需求制定招聘计划，对岗位要求和招聘流程进行明确，通过网络招聘、校园招聘、猎头招聘等方式吸引合适的人才。
培训：针对施工项目的特点和要求，制定培训计划。
包括新员工的基础培训，现有员工的技能提升培训等，从而提高员工的整体素质和专业技能。
激励：通过制定合理的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
例如，通过奖金、晋升、培训机会等方式来激励员工，提高他们的工作投入和满意度。
评价：定期对员工进行绩效评估，以评价他们的工作表现和能力发展。
评估结果能够为招聘、晋升、奖惩等方面的决策提供依据。
5. 人力资源规划的实施与调整人力资源规划并非一次性的，需要根据实际情况进行调整和改进。
在施工过程中，可能会出现人员流失、项目变更等情况，需要及时调整人力资源规划。
组织设计与人力资源管理
组织设计与人力资源管理组织设计是指为了实现组织的目标和使命，通过对组织内部结构、职责、权力、流程等要素进行合理的安排和配置。
它是一个系统性的过程，要求综合考虑组织内部和外部环境因素，合理规划和组织各种资源，以提高组织的效率和适应性。
人力资源管理是指对组织的人力资源进行合理配置和有效管理的过程，包括招聘、培训、绩效管理、激励和福利制度等方面的工作。
它是组织设计的重要组成部分，为组织提供了优秀的人才资源，提高了组织的竞争力和创新能力。
在组织设计方面，首先需要明确组织的目标和战略。
组织的目标是组织存在的意义和方向，需要与组织的愿景和使命相一致，为组织的发展提供指导和支持。
战略是实现组织目标的长期规划和行动方案，包括战略定位、竞争优势和发展路径等。
在明确组织的目标和战略之后，需要进行组织结构设计。
组织结构是指组织内部各个部门、岗位和人员之间的关系和协调方式。
一个合理的组织结构应该能够促进信息流动、决策效率和工作协作，避免过度的层级和冗余的职能。
常见的组织结构形式包括功能型、事业部制和矩阵式等。
另外，组织结构设计还需要充分考虑人力资源的配置和运作。
人力资源管理的目标是为组织提供最合适的人才资源，以支持组织的目标和战略实施。
招聘是人力资源管理的首要任务，需要通过明确的岗位要求和面试程序来筛选和选拔最适合的人才。
培训和绩效管理是提高员工素质和工作绩效的重要手段，需要通过培训计划和绩效考核来激发员工的积极性和创造力。
此外，激励和福利制度也是吸引和留住优秀人才的重要因素，可以通过薪酬激励、晋升机会和员工福利等方式来激励和保持员工的参与度和忠诚度。
在实施组织设计和人力资源管理的过程中，需要注意以下几个方面。
首先是充分调研和分析。
在设计组织和管理人力资源之前，需要对组织内外的环境进行全面的调研和分析，了解市场需求、竞争对手和其他相关因素对组织的影响，以便做出准确的决策和设计。
其次是灵活适应性。
组织设计和人力资源管理需要具有一定的灵活性，能够根据变化的环境和需求进行调整和优化，以保持组织的竞争力和适应性。
人力资源规划包括五个方面
人力资源规划包括五个方面1 战略规划是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划2 组织规划组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等3 制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容.4 人员规划人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等5 费用规划费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。
通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。
对于我们现在来说，人力资源规划的实质是根据公司经营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的即定目标。
因此，我们将人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。
一、人力资源的战略计划战略计划主要是根据公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套跨年度计划。
同时还要注意战略规划的稳定性和灵活性的统一。
在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素：1、国家及地方人力资源政策环境的变化包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施。
人力资源战略规划和组织设计
财务控制性的职 能结构 混合结构 事业部制
母子公司制
组织变革和组织结构的调整
战略需要完善的组织结构来保证实施，组织结构 是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础。 企业的结构是指企业的人员、职位、协同关系、 信息等组织要素的排列组合方式。 战略的有效落实必须将企业的目标任务分解到各 个部门，再继续分解到岗位，从而使企业构成了 一个由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分 工协作系统的有机整体。 不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织 结构必须与战略相协调。 人力资源管理本身也存在结构的问题。如何进行 内部职能划分，如何确定工作重点，如何面对内 部客户（员工）等等，也都是结构问题。人力资 源管理结构将是人力资源战略能否成功的基础。
职能战略
战略的意义
对工作计划、预算评估、人力资源规划提供方向； 可以由上而下逐层分解（运用鱼骨图或金字塔工 具）； 对企业的健康发展、做大、做强、做长提供监控； 集中力量、指明方向，可以更加有效地计划时间和 安排资源； 通过SWOT分析、与其他公司或行业基准进行比较 可以看出优劣； 促进企业的改革、变革； 有利于培养全体员工的参与管理的意识； 有助于达成企业总体目标。
HR组织发展与队伍建设
人事信息管理系统
基于公司经营战略的部门战略
公司长期经营战略 公司中期经营战略 公司年度经营战略 公司季度、月度经营目标 部门年、度、月度工作目标 个人年、度、月度工作目标
个人年、度、月度绩效考核目标的设定
基于经营战略的组织结构设置
经营战略 专业化 组织结构 职能结构
主副业多元化
成功企业的基本特征
明确的战略目标规划系统； 扁平的组织结构指挥系统； 严密的制度化的管理系统； 健全的人力资源管理系统； 严谨的成本控制监督系统； 合理科学的绩效管理系统； 全方位的双向的沟通系统； 明确有效的层级授权系统； 迅速的危机管理应变系统； 务实的企业文化管理系统。
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哈佛组织设计与人力资源规划第一章组织结构一、企业组织概述(一)组织概述1.组织的内涵组织这一概念同计划一样，既是一个名词又是一个动词。
作名词用，指的是按一定规则建立起来的人的集合体。
著名的组织学家巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，群体发展为组织。
作为动词，指的是组织工作，即对人的集合体中各个成员的角色安排，任务分派。
由于管理因协作而生，协作的外在形式即是组织。
过去人们将组织工作与管理等同也就情有可原，今天仍有使用组织管理一词来描述管理活动的。
在一个组织中，其构成要素除了人之外，还有物、财、信息等。
但人是最主要的要素，是起决定作用的要素，组织工作也就是围绕组织中的人展开的。
管理学意义上的组织，除了具有一般意义上的组织的内涵之外，还包括如下几点涵义：（1）组织是一个职务结构或职权结构它的含义是组织中的每个人都有特定的职责权利，组织工作的主要任务也就在于明确这一职责结构以及根据组织内外环境的变化使之合理化。
组织中的每一个成员不再是独立的、自己只对自己负责的个人，而是组织中的既定角色，承担着实现组织目标的任务。
（2）组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络在这个网络中，下级有向上级报告自己工作效果的义务和责任，上级有对下级的工作进行指导的责任，同级之间应进行必要的沟通。
这些都由组织工作来完成。
正如孔茨所说：正式组织是通过对职务结构的理解而设想出来的。
按此含义，可把组织工作看做是把为达到目标而必需的各项活动进行组合，把管理每项活动所必需的职权授予该管理者，规定企业结构中的横向的和纵向的协调关系。
（3）组织可分为正式组织与非正式组织在管理上，人们把组织分为正式组织与非正式组织两大类。
正式组织一直是管理学研究的重点。
进入20世纪20年代以后，随着行为科学的产生和发展，非正式组织也逐渐引起了管理学家们的重视，成为一种独立的研究对象。
所谓正式组织，指的是为了达到一定的目的，由两个以上的人所组成的，具有明确的内部结构和制度规范的分工协作系统。
正式组织与非正式组织的根本区别在于前者具有明确的制度规范，从而确定了成员系统，非正式组织却没有。
2.组织的特点（1）组织必须有一个共同的目标组织目标是指一个组织要达到的主要目的，任何一个组织都是为一定的目标而组织起来的，目标是组织的最重要条件。
无论其成员各自的目标有何不同，但一定有一个为其成员所接受的共同目标。
组织目标就是组织的宗旨或纲领，它说明建立这个组织的目的性。
不同组织有不同的目标。
组织目标是识别组织的性质、类别和职能的基本标志。
任何组织都把确定组织目标作为最重要的事。
因为组织目标对组织的全部活动起指导和制约作用。
（2）由一定数量的、经过挑选的人员所组成组织成员是组织存在和发展的基础，是组织得以进行活动的先决条件。
因为组织中的一切工作都要人去做。
没有一定的人，就不能构成组织。
组织可以说是特定成员的结合。
“特定”就是有特殊的要求，不是任何一个人都可以成为某种组织的成员。
不同组织对其成员有各种不同的具体要求，比如对知识、经验、能力等的要求，不具备相应的要求，一般不能成为该组织的成员。
成员在组织中应表现出为组织目标的实现的积极性。
组织成员的积极活动是组织存在和发展的关键。
只有全体成员的积极活动，组织目标才得以实现。
（3）有统一指挥统一指挥是任何组织达到共同目标的必要条件。
行船要有人掌舵，演奏要有人指挥，打仗更要有统一指挥。
诺曼底登陆战役取得胜利的一个重要原因就是统一指挥，不论美国军队、英国军队，还是其他国家参战的部队，不论陆军、海军还是空军，都由欧洲盟军最高统帅部统一指挥，打破了国与国之间的界限，也打破了三军司令各自为政的惯例。
如果缺乏统一指挥，必然没有统一步调，那就不能起到管理的作用了。
（4）成员的分工合作组织目标是组织内单个的成员无法实现的，必须由全体成员分工合作才能共同完成。
为什么组织内成员要分工合作呢？这是因为分工合作可以提高工作效率。
18世纪时，英国的经济学家亚当·斯密就提出了这个观点。
他曾用制针业的例子来说明分工合作能提高效率：无分工合作时，一个工人最多只能生产 20枚针，分工协作后，一个工人平均每天可生产48000枚针。
至于现代的大规模活动，就非分工协作不可了。
像第二次世界大战，盟军组织的诺曼底登陆战役，前方、后方、天上、地上以及各个兵种之间分工都非常严密，以飞机轰炸、军舰炮击为掩护，从空中、海上两栖登陆，配合得十分严密。
这样，才取得了辉煌的胜利。
3.组织的分类根据不同的标准，可以对组织进行不同的分类。
根据组织的目标来分类，可以把组织分为公益组织（政府机关、研究机构、消防队等）、互益组织（政党、工会、俱乐部以及其他团体等）、工商组织（工矿企业、商业公司、银行等）、服务组织（医院、托儿所、党校及其他社会服务机构等）。
（1）根据组织是否自发形成，组织可以分为正式组织与非正式组织①正式组织具有下述特征：a.有明确的组织目标，组织内有明确的分工与明确的职责范围。
b.讲求效率，工作协调，处理人、财、物及人与人之间的关系，以高效率地实现组织目标。
c.组织成员之间有一定的上下层次，各自分担一定的角色任务。
但组织内个人的职位可以取代，而某一成员离职后，其工作可以由另一其他成员替代。
d.领导者具有组织正式赋予的权力和权威，下级须服从上级；个人行动受各种规章制度的约束，强调组织行动的一致性。
②非正式组织主要特征：a. 组织成员之间带有明显的情绪色彩，其连结的纽带往往是个人之间的需要、爱好与兴趣。
b.组织的主要功能在于满足组织成员个人的各种不同的需要。
主要是满足心理需要。
c.组织成员个人行为受自发形成的各种行为规范的约束，其行业规范可能与正式组织相一致，也可能相抵触。
（2）根据个人参与组织活动的程度等标准，对组织又可进行如下分类疏远的：个人与组织活动很少有共同之处；精打细算的：参加工作的原则是“干一天活，拿一天工资”；道义上的：自觉自愿完成组织的任务，积极参与组织活动，个人与组织目标一致。
从组织的目标，正式与非正式和个人与组织的关系等方面，来了解和分析不同组织的心理与社会结构，这对于研究组织心理是十分重要的一个方面。
（3）根据运用的权利和权威的程度，组织可以分为功利性组织、规范性组织和强制性组织①功利性组织领导者在运用权力和权威的同时，实行经济和物质奖励，如工商企业及农场等经济实体组织。
②规范性组织领导者的权威建立在业务专长之上，其用来激励职工的多为内在的价值。
如学校、医院、社会团体等均属于这类组织。
③强制性组织领导者运用强制性的措施手段约束组织成员，如监护性的精神病院、劳教所、监狱等组织。
4.组织的功能特别是近半个世纪以来，人类社会活动日趋复杂，出现了众多的“大科学”、“大工程”、“大企业”。
有的大型水利工程、供电工程、超高层建筑工程等等，从设计到施工，从工艺到造型，异常复杂，耗资巨大，用工惊人。
还有一些规模庞大的联合企业，职工以数十万计，机构遍布全世界，几乎成了一个自成体系的“经济王国”。
这类大科学、大工程、大企业，程序复杂、功能综合、因素众多、规模宏伟，实是人类组织方面的巨大杰作。
从对组织发展的分析中，不难看出组织具有多重功能，主要讲有以下三个方面：（1）产生一种新的合力一位思想家曾说过：要使一百个人发挥一千个人的作用，靠什么？靠组织。
也就说，当人们通过组织把许多孤立的个人结合成一个能动的团体，把许多单个劳动者组织起来进行协作时，它所产生的生产力必然超过同样数量单个劳动者个人生产力的“机械总和”。
正像亚里士多德所说的：整体大于它的各部分的简单总和。
正是通过企业组织使企业上下同心协力，克服困难，面对竞争，发挥巨大潜能，从而实现企业的奋斗目标。
众所周知，1961年美国组织的规模巨大的“阿波罗登月计划”，它发射的火箭“土星－5”有560万个零件，先后参加这项计划的研制人员有400万，最多时一次就动员了42万人。
200家公司、120所大学分工协作，奋战八年，用去300亿美元。
这么浩大、复杂的工程，终于获得成功。
是什么使它们成功的？1942年研制第一批原子弹的“曼哈顿工程”的技术总负责人奥本海默先生早就说过“使科学技术充分发挥威力的是科学的组织管理”。
这次“阿波罗登月计划”的总负责人韦伯博士也说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织。
”（2）满足人们的心理需要一个人从生到死，在学习、工作、生活的各个阶段、各个方面要加入许多组织，甚至同时加入几个组织，成为许多组织的成员。
这些组织都有满足其成员某个方面的心理需要的功能。
如人们在企业组织中，有可能获得生存的安全感；可以满足社会交往的需要；可以满足自尊的需要；可以增加自信感；还可以增加力量感等。
（3）有效提高工作效率成功的企业必然是高效的企业，高效的企业有赖于有效的组织。
有效的组织必然是内部分工合理、职责明确，从而可以避免各环节之间、各部门之间互相推诿和扯皮。
同时，有效的组织必然是以人员组合合理，各环节、各层次合理安排为特点。
这样，自然能有效提高工作效率，尽快完成预定的目标。
高效率的组织具有以下六项标志：①良好的沟通联络。
集体成员之间、成员与上级之间、成员与广大职工之间信息交流畅通无阻。
②高度的相互作用与影响力。
组织成员之间彼此相互影响，有良好的组织心理气氛，彼此容易调整相互关系，合作共事。
③组织成员民主协商、共同决策，都感到有较大自主权控制自己的工作。
④成员乐意接受组织的目标。
每个成员都了解和接受组织的目标，能自觉把组织、集体和个人的目标有机地结合起来。
⑤成员有良好的精神状态。
组织中士气高昂，大家都充满自信心与自尊心，减少挫折情绪。
⑥管理成果好，能出色完成管理目标。
5.组织原则在实施组织职能中应遵循以下原则：（1）统一指挥原则这是大多数西方学者都十分强调的一项组织原则。
它是指组织中任何下级不应受到一个以上的上级的直接领导。
遵循这一原则，可以避免不同人员对同一问题所下达的命令发生冲突，意在简化上下级的关系。
无论是在组织机构的设计和管理权限的划分方面，都应考虑到这一原则。
（2）例外原则这是关于组织分权与授权的重要原则之一。
这一原则强调，高层管理人员由于时间和精力是有限的，他们不应陷入例行的琐事当中，而应将重点放在研究组织发展战略和重大问题的处理上。
因此遵循这一原则，管理者应将组织的管理权限适当分散下放，对于组织内部程序化的例行决策问题应当下放给较低层的管理人员，让他们按照常规来处理，而对于那些涉及到非程序化的决策问题和其他一些特殊的管理问题时，应由高层管理人员来负责处理。
（3）部门化原则，即专业化分工协作原则按照这一原则，组织内的各项活动应加以划分并组成专业化的群体，它的目的在于各种活动专业化，这有利于简化管理人员的工作，提高工作效率，便于对各种活动进行控制。