丝丝入扣,步步落地-通过绩效让人力的价值落地
绩效考核制度的落地与落实
绩效考核制度的落地与落实绩效考核制度作为一种对员工工作表现进行量化评价与管理的工具，对促进组织的发展和员工的积极性起到了至关重要的作用。
然而，要想实现绩效考核制度的有效落地与落实，并非易事。
本文将从不同角度探讨绩效考核制度的关键问题，以及如何进行有效的落地与落实。
一、明确绩效考核的目标和指标体系落地与落实绩效考核制度的首要前提是明确考核的目标和指标体系。
目标应该明确具体，既要符合组织的战略目标，又要与员工的工作实际产生有效衔接。
指标体系应根据不同岗位的特点设计，既要关注员工的工作绩效，也要兼顾员工的行为规范和个人成长。
二、建立公平公正的考核机制公平公正是绩效考核制度能够得到员工普遍认可的关键。
在制定和执行绩效考核制度时，应确保评价标准和过程透明公开，避免主观性的评价和内外部干扰。
此外，还应建立起有效的申诉机制，让员工有机会对考核结果提出异议，并进行公正评估。
三、加强绩效考核的过程管理绩效考核制度的有效落实需要加强过程管理。
一方面，管理者应定期跟踪员工绩效，及时对表现好的员工给予表扬和奖励，对表现差的员工进行辅导和培训，提供改进的机会。
另一方面，员工与管理者之间应建立良好的沟通渠道，及时沟通工作中的问题和困难，为员工提供工作资源和支持。
四、注重绩效考核的结果反馈及时准确的结果反馈是绩效考核制度能够落实的重要保障。
在进行绩效评估后，管理者应及时与员工进行沟通和反馈，明确工作目标和改进方法。
同时，还应给予员工一定的决策权和自主权，让员工能够在工作中发挥创造力，提高工作效率。
五、激励机制与绩效考核的衔接绩效考核制度与激励机制的衔接是实现绩效考核制度有效落地与落实的关键。
合理的激励机制能够激发员工的积极性和主动性，提高员工的工作动力。
激励机制可以包括薪资调整、晋升机会、培训机会等，这些机制要与绩效考核结果进行密切关联，给予表现优秀的员工相应的奖励和机会。
六、持续改进与优化绩效考核制度的落地与落实需要持续改进与优化。
《让绩效落地》陈松每一章的总结
《让绩效落地》陈松每一章的总结第一章总结：明确绩效目标，确保全员参与第一章主要介绍了如何明确绩效目标，确保全员参与。
在明确绩效目标时，需要明确目标的具体内容，确保目标可衡量、可达成，并与组织的战略目标相一致。
同时，要确保全员参与，通过团队合作和明确的角色分工，将绩效目标传达给每个员工，并与员工共同讨论和制定相应的行动计划。
这样可以提高员工的参与度和责任感，促进绩效目标的实现。
第二章总结：建立科学的绩效评估体系第二章讲述了建立科学的绩效评估体系的重要性。
绩效评估体系应包括多个评估指标，如工作成果、工作质量、工作效率等，并根据不同岗位的特点制定相应的评估标准。
同时，要注重评估的客观性和公正性，避免主观评价和个人偏见对绩效评估结果的影响。
此外，绩效评估应定期进行，及时反馈评估结果，并与员工进行沟通和讨论，以促进员工的成长和发展。
第三章总结：激励机制与绩效挖掘第三章重点介绍了激励机制与绩效挖掘的关系。
激励机制是提高员工积极性和工作动力的重要手段，可以通过薪酬激励、晋升机会、培训发展等方式来激励员工。
而绩效挖掘则是通过分析绩效数据，发现和激励优秀员工，帮助员工发现和改进不足之处，以提高整体绩效水平。
绩效挖掘可以通过数据分析工具和绩效评估结果来实现，同时要注重员工的参与和反馈，以促进绩效挖掘的有效性和可持续性。
第四章总结：绩效考核与个人发展第四章主要介绍了绩效考核与个人发展的关系。
绩效考核是对员工工作表现和能力的评估，可以帮助员工了解自己的优势和不足，为个人发展提供指导和支持。
在进行绩效考核时，需要确保评估标准的公正性和客观性，避免主观评价和个人偏见的影响。
同时，要注重员工的参与和反馈，通过与员工的沟通和讨论，帮助员工制定个人发展计划，并提供相应的培训和发展机会，以促进员工的成长和提升。
第五章总结：绩效反馈与持续改进第五章重点介绍了绩效反馈与持续改进的重要性。
绩效反馈是对员工绩效评估结果的及时反馈，可以帮助员工了解自己的工作表现，发现和改进不足之处。
实现绩效落地的方法
实现绩效落地的方法绩效，这可是个让很多人又爱又恨的东西呢！要想让绩效真正落地，可不是一件容易的事儿呀！咱先来说说目标设定吧。
这就好比你要去一个陌生的地方，你得先知道目的地在哪儿呀！目标要是不清晰，那可就像在大雾天里走路，晕头转向的。
所以呢，目标得具体、明确，得让人一看就知道该往哪儿使劲。
不能说“要努力工作”，这太宽泛啦，得说“这个月要完成多少销售额”或者“这个项目要达到什么具体标准”，这样大家心里才有底呀！然后呢，沟通可太重要啦！领导和员工得像好朋友一样，经常聊聊。
员工得知道领导的期望是什么，领导也得听听员工的想法和困难。
不然，员工闷头干，干错了方向都不知道，那不就白费劲啦！这就好比划船，要是大家劲儿不往一处使，那船能往前走吗？培训也是不能少的呀！员工要是没有足够的技能和知识，怎么能完成绩效目标呢？就像让一个不会游泳的人去参加游泳比赛，那不是开玩笑嘛！所以呀，要给员工提供各种培训的机会，让他们不断提升自己。
还有激励机制呢！大家为啥要努力工作呀？还不是为了得到点啥嘛！物质奖励当然重要啦，发奖金、涨工资谁不喜欢呀！但精神奖励也不能少呀，一句表扬、一个认可，都能让人心里美滋滋的。
这就像给汽车加油，有了动力才能跑得更快更远呀！再说说反馈吧。
员工干得怎么样，得有人告诉他呀！好的地方要表扬，不好的地方要指出，这样员工才能知道自己哪儿做得好，哪儿需要改进。
这就像照镜子，你得知道自己啥模样，才能打扮得更漂亮呀！咱可不能光说不做呀！得真正把这些方法落实下去。
领导得重视起来，不能光喊口号，得实实在在地去推动。
员工也得积极配合，不能光等着领导来安排，自己也得主动出击呀！你想想，要是绩效能真正落地，那公司得多有活力呀！大家都干劲十足，业绩蹭蹭往上涨，那多好呀！所以呀，大家都行动起来吧，让绩效不再是纸上谈兵，而是真正为公司的发展助力！这难道不值得我们努力去实现吗？难道我们要眼睁睁看着绩效飘在空中不落地吗？那可不行呀！我们得让绩效稳稳地落在地上，生根发芽，开花结果！。
人员绩效考核与激励方案落地工作总结
人员绩效考核与激励方案落地工作总结在企业的管理体系中，人员绩效考核与激励方案是激发员工积极性、提升工作效率和实现企业战略目标的重要手段。
经过一段时间的努力和实践，我们的人员绩效考核与激励方案已经成功落地，并取得了一定的成果。
在此，对这一过程进行全面的总结和反思。
一、方案的制定与目标在方案制定之初，我们深入研究了公司的发展战略和业务需求，明确了绩效考核与激励方案的目标。
我们希望通过科学合理的考核体系，准确评估员工的工作表现，为激励措施提供依据；同时，激励员工发挥潜能，提高工作质量和效率，增强团队凝聚力和企业竞争力。
为了实现这些目标，我们组建了专门的工作小组，由人力资源部门牵头，联合各业务部门的负责人和骨干员工共同参与。
工作小组通过广泛的调研和分析，借鉴同行业的先进经验，结合公司的实际情况，制定了一套具有针对性和可操作性的绩效考核与激励方案。
二、方案的主要内容1、绩效考核指标绩效考核指标涵盖了工作业绩、工作能力和工作态度等多个方面。
工作业绩指标根据不同岗位的职责和工作重点进行设定，包括任务完成情况、工作质量、工作效率等；工作能力指标包括专业技能、沟通协作能力、创新能力等；工作态度指标包括责任心、敬业精神、团队合作等。
为了确保指标的科学性和合理性，我们采用了定量与定性相结合的方法，对各项指标进行了详细的定义和权重分配。
2、考核周期与方式考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核。
月度考核主要关注员工的日常工作表现，季度考核侧重于阶段性工作成果，年度考核则综合评估员工全年的工作绩效。
考核方式包括上级评价、同事评价和自我评价，通过多维度的评价，确保考核结果的客观公正。
3、激励措施激励措施包括物质激励和精神激励。
物质激励主要有绩效奖金、薪酬调整、职位晋升等；精神激励包括表彰优秀员工、颁发荣誉证书、提供培训机会等。
同时，我们还设立了特别贡献奖，对在公司重大项目或业务中表现突出的员工给予额外的奖励。
三、方案的落地实施1、培训与沟通为了确保方案的顺利实施，我们组织了多场培训活动，向员工详细讲解绩效考核与激励方案的内容和流程，帮助员工理解考核指标和激励措施。
绩效管理：从计划到落地的完美闭环
绩效管理：从计划到落地的完美闭环作者：曾双喜来源：《人力资源》2018年第09期一项调查表明，企业成功的第一要素是绩效管理。
因为员工绩效水平决定着人力资源价值的实现程度，没有绩效等于没有管理，一切都无从谈起。
绩效管理的终极目标是提高企业的绩效而不是单纯地对组织和员工进行业绩的评价。
绩效管理是一个完整的闭环系统，由绩效计划制订、绩效监控、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应用等几个环节构成。
绩效管理要取得成效，这几个环节的工作必须环环相扣。
那么，如何才能让绩效管理切实有效地实施，使其在企业管理中真正发挥积极作用呢？绩效管理并不是孤立的，它与企业的管理基础、组织结构、人员素质和企业文化存在密切的联系。
因此，在决定实施绩效管理之前，首先要建立起相应的配套体系，只有这样才能保证绩效管理建立在牢固的基础之上。
●发展战略清晰绩效管理的目的是实现公司的战略目标，离开这一导向，绩效管理就失去了它的根本意义。
如果企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。
对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业的明天会怎样。
●岗位职责明确绩效考核是对工作任务的考核，没有明确的岗位职责，员工就没有明确的工作内容，绩效考核也就没有明确的客体，更不能设计出具体的考核指标。
职责明确绝对不是在部门职责上简单列举几条笼统的职能分配，而是要对企业运作上的所有事项找到真正的责任人，尤其是一些跨部门的业务流程。
同时对每一个岗位的定位也要非常准确，对岗位的考核一定要与责权利对等，给它什么样的定位就进行什么样的考核。
界定职责最有效的方法是按照业务流程的顺序把流程上的每一个节点的责任界定清楚，并指定流程的责任人，这种方法能有效地把一些职责上的盲区，尤其是跨部门的职责界定清楚。
●激励机制健全绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果。
绩效落地工作总结
绩效落地工作总结
绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它能够帮助企业实现目标，提高工作
效率，激励员工积极性，促进组织发展。
在过去的一段时间里，我们团队积极推动绩效管理工作，取得了一定的成绩和经验，现在我来对这段工作进行总结。
首先，我们在绩效管理方面注重了目标的设定和沟通。
我们明确了每个员工的
工作目标和绩效指标，并将其与公司的战略目标相结合，确保每个员工的工作都能够对公司的发展产生积极的影响。
同时，我们也加强了与员工的沟通，让他们明白自己的工作目标和绩效指标，并给予他们必要的支持和指导。
其次，我们在绩效考核方面进行了创新和优化。
我们不再仅仅依靠传统的绩效
考核方式，而是引入了360度评价、目标管理等新的考核方法，更全面地评估员工的工作表现。
同时，我们也加强了绩效考核的公平性和透明度，让员工能够更加信任和认同考核结果。
最后，我们在绩效奖励方面进行了改进。
我们不再仅仅依靠金钱奖励，而是更
加注重非物质奖励，比如表扬、晋升等，让员工能够更加积极地参与到绩效管理中来。
同时，我们也加强了奖励的及时性，让员工能够更快地感受到自己努力工作的价值和意义。
总的来说，我们在绩效管理方面取得了一定的成绩，但也存在一些不足之处。
比如，我们在绩效考核方面还需要进一步完善，让考核更加客观公正；在绩效奖励方面也需要更加灵活和多样化，让员工能够得到更好的激励。
希望在未来的工作中，我们能够继续努力，不断改进，让绩效管理工作更加落地，为公司的发展贡献更大的力量。
团队绩效落地方案
团队绩效落地方案一、背景介绍团队绩效是衡量团队工作成果和表现的重要指标，对于提高团队整体竞争力和工作效率具有重要意义。
然而，要想让团队绩效真正落地，需要制定一套科学合理的方案来激励团队成员、明确团队目标并监控绩效的实现情况。
本文将介绍一个团队绩效落地方案，旨在帮助团队有效提高绩效，达到更好的工作效果。
二、团队绩效落地方案的制定步骤1. 设定明确的团队目标和绩效指标团队的绩效目标应与组织的整体目标相一致，同时要具体、可衡量和可达成。
通过制定明确的绩效指标，可以帮助团队成员清晰地了解绩效的衡量标准，并激发其工作动力。
2. 建立绩效评估体系建立一套科学合理的绩效评估体系，将绩效指标转化为具体的评估方法和标准。
绩效评估可以通过定期的绩效考核、360度评估、项目评估等形式进行，以全面客观地评价团队成员的工作表现。
3. 设计激励机制为了激励团队成员积极参与工作、提高绩效，需要设计一套激励机制。
激励机制可以包括薪酬激励、晋升机会、奖励制度等，通过有效的激励措施来促进团队成员的工作投入和表现。
4. 提供培训和发展机会为团队成员提供培训和发展机会是提高绩效的关键。
通过不断的学习和提升，团队成员可以不断提升自身能力，从而为团队的绩效改进做出贡献。
5. 建立绩效监控机制建立一个有效的绩效监控机制，可以及时了解团队的绩效实现情况，并及时调整和改进相关的工作方法和策略。
绩效监控可以通过定期的绩效汇报、项目跟踪等方式进行，以确保绩效的稳步提升。
三、方案实施中需要注意的问题在实施团队绩效落地方案的过程中，需要注意以下问题：1. 清晰沟通方案的目标和意义在制定方案的初期，应清晰地向团队成员沟通方案的目标和意义，以获得他们的支持和参与。
通过有效的沟通，可以增强团队成员的理解和信任，提高方案的执行效果。
2. 合理分配绩效权重在制定绩效指标和评估体系时，应合理分配各项指标的权重，以确保绩效评估的公正性和准确性。
权重分配要根据具体情况进行灵活调整，充分考虑各项指标的重要性和实施难度。
浅论绩效考核如何落地-
浅论绩效考核如何落地-第一篇：浅论绩效考核如何落地 -浅论绩效管理如何落地（肖林涛）随着微利时代的来临，企业真正的利润，不再是客户带来的，而是企业通过改善与优化内部管理，控制与降低成本所创造的利润。
企业是个实实在在的地方，必须讲求时效，讲求绩效，任何的苦劳与疲劳都代替不了时效与绩效。
对于企业而言，绩效考核不仅仅用来考评员工的工作结果，更重要的是通过绩效管理来推动管理的不断改善与革新，绩效管理已成为众多企业改善管理与提升经营效益的重要工具。
企业绩效管理工作常见问题尽管绩效管理在很多企业中已经实施多年，在很多企业内部也形成了员工考评与奖金核算机制，但依然是“新瓶装旧酒”，并未达到调动员工工作积极性，提升员工工作技能，提高企业经营业绩的目的。
这其中既有绩效方案本身设计的缺陷，主要表现如下：一、形式主义。
中高层管理者思想不统一，未能实现公司、部门与岗位考核指标的有效量化与分解，各类考核基础数据无法收集统计，岗位与部门的考核成绩基本上都是满分，但公司业绩却不达标的现象；二、违背SMART原则。
导致考核内容与工作职责不对等，主要表现为考核指标与本职工作缺乏关联；考核周期与时效过长，考核指标重点不突出，不是岗位关键业绩指标；考核指标没有量化，无法衡量；考核指标设计过于笼统，不是具有针对性的特定的工作指标，考核指标设计脱离工作实际，致使绩效指标设置过高，在实际操作中无法达成等；三、考核指标设计不合理。
主要表现为将工作目标与考核指标想混淆，分不清考核的是工作任务还是岗位业绩指标，分值与权重设计不合理，过高或高低都背离了考核的初衷。
四、缺乏有效的执行与监督机制。
很多企业绩效考评指标设计的比较完善，但绩效考核仍然以失败告终。
究其原因，主要在于缺乏有效地执行与监督机制。
各部门在落实绩效考核工作过程中，由于专业性不强或对绩效考核本身存在误解等诸多因素，导致绩效考核并未得以有效执行，而公司层面又疏于对绩效计划实施过程中关键节点的有效的监督与管控，致使绩效考核浮在表面，成了流于形式的“空头支票”，根本无法兑现。
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贴近不了业务 条件难以具备 部门不太理解 上级不太支持
八大原因
绩效模式复杂 绩效追求时髦 重考核轻绩效 绩效无效果
1、绩效正式实施前的五个万不可缺的步骤
以远景为导向的组织战略确定 从战略推导公司的组织架构梳理 以客户为中心的组织流程落地 以绩效体系实施为目的的环境评估 以战略目标达成的绩效工具落地使用
2、薪酬与绩效融合，充分挖掘员工潜 关键；
能；
3、让管理层 2、容易养成员工唯利是图，无利不起早，削弱文化
KSF适用于小微企业、经营环境 简单，容易量化的企业。
参与经营，实现利益趋同
作用；
3、绩效也是要讲“道法术器”
人性
多维角度的人性把握：平衡
道— 规律
先后
先付出、再回报—言出必行
法— 规则
术— 方式
成长型企业，刚开始推行绩效考 核之时，往往都会选用目标管理 法，工作目标与计划的管理考核 开始在这个时期推行。
也较高。
比较粗放，是目前中小企业普遍采用的模式，任务制订
2
工作任务考核法
简单直接，针对工作工作任务完成的 和安排的科学性、合理性因人而异，有时工作任务完成 初创期企业，中小企业普遍适用
好坏进行考核。
在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的 关系与权重，而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有 体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之 分；它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不 能突出部门或个人的特色及职能。
成熟型企业，目标管理考核推行 有一段时间，需要更加精细的量 化考核指标之时，KPI应运而生， 这时采用比较合适。
丝丝入扣，步步落地—— 通过绩效让人力的价值落地
目录
• 一、扒开迷雾—绩效容易夭折的原因分析 • 二、命中要害—绩效正确的开打姿势 • 三、无中生有—如何让不见效的绩效看起来有效 • 四、绩效训练营，最终能够给我们带来什么
扒开迷雾 —绩效容易夭折的原因
分析
（一）绩效常见错误的打开方式
1 、急于求成
命中要害 —绩效正确的开打姿势
2、八种绩效工具的选择重点突破
序号 1
绩效考核方法 目标管理法MBO
优点
缺点
适用建议
1、随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难于制
以目标为导向，层层分解，强调员工 的参与性和互动性，员工对目标认同 感较高。
订或变化较大较频繁。 2、只订目标，而缺乏对行为和结果的有效监督，考核效 果会打折扣。 3、目标之前权重不好确定。 4、目标管理的协调和沟通成本较高，对管理者素质要求
的好坏和团队和组织的目标没太多关系，会偏离考核方 的管理和评价员工的方法。
向。
3
关键事件考核法 （KPA）
有助于确认员工的何种绩效为正确或 为错误，哪些是要重点挑战。是对当 难于对员工之间的相对绩效进行评价和排列比较 前绩效进行的较好评价。
一般作为职能型部门的考核方式
4
关键绩效指标考核法 KPI
是第二代的目标管理，形成了更为具 体明确的企业战略驱动指标和业务流 程目标管理指标。能较好地突出和评 估企业、部门及个人的工作重点。
Hale Waihona Puke 综合性强，信息全面，有利于团队建
更侧重于员工的为人评价和定性
6
360度全视角考核法
设，可以使员工客观地了解自己在职 业发展中的不足，从而有针对性的制
考核成本高，人为评价因素多，公平性不高，人数不 评价，是KPI考核的有力补充，
多时不宜采用，容易变为“公报私仇”工具。
适用于年度优秀员工评选的辅助
订改善计划。
使用。
1、BSC的实施难度大，要求企业有明确的组织战略，
管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；
2、BSC的工作量极大，除了对战略的深刻理解外，需
让KPI找到归属和分解主轴，是与企业 要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当 适合于处理成熟期的，业务比较
7 平衡记分卡考核法BSC 战略最贴近的战略绩效管理好工具， 的指标；
成熟稳定，管理比较规范的大企
好方法。
3、BSC不适用于个人，相比较于成本和收益，没有必 业使用。
要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要
求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC
并不具备这些特点。
1、开启员工源动力，激发员工创造力；1、数据相对清晰，老板的格局，管理层的心态比较
8
关键成功因子法KSF
理念
一定要做到多赢，起码双赢。
器— 工具
适合
不求先进但求适合有效
无中生有 —如何让不见效的绩效看起来有效
1、绩效面谈切记要推行 绩效反馈面谈的目的
1
准确评估员工工作业绩
2 客观评价员工工作表现及能力
3
指出不足之处并提供改进建议
4
提供教育培训等职业发展的计划
5
指导制定下一周期绩效目标
通过沟通达成共识，避免偏差 肯定员工成绩，更好激励员工 共同分析失败原因，提升绩效 促使员工持续进步、长远发展 帮助员工明确下一步目标和方向
2、绩效改善才是真正的曙光
人员能力
方法改变
• 绩效改进 合力矩阵
先技控 再人控
现状分 析
能力提升
工作方法
绩效训练营，最终能够给 我们带来什么
实操化
体系化
案例化
专业化
全面化
谢谢
2、八种绩效工具的选择重点突破
序号
绩效考核方法
优点
缺点
适用建议
5
目标与关键成果法OKR 12保、 、关将 对键目 重结标 要果过层的程层达进分成行解管，控并和形评成估执，行以计确划；焦系点统在可过能程不和足关键动作，但缺少考核激励，员工动力
应用于IT、风险投资、游戏、创 意等以项目为主要经营单位的大 小企业
公司的中高层管理
急于求成，希望立竿见影
公司的HR
急于求成，希望很快能够体现价值
各部门的负责人
急于求成，希望绩效帮助其管理却又不愿付出
（一）绩效常见错误的打开方式 2 、一知半解
企业 运营
绩效 工具
方法手段
（一）绩效常见错误的打开方式 3、追求完美
工具完美
过程完美
环境完美
结果完美
（二）绩效不见效的常见八种原因