层次分析法在企业人力资源分析中的应用
运用层次分析法构建国有企业绩效评价体系
运用层次分析法构建国有企业绩效评价体系引言：伴随着市场经济的发展，国有企业在市场竞争中扮演着重要角色。
如何准确评价国有企业的绩效，是政府和企业界共同关注的问题。
本文将运用层次分析法构建国有企业的绩效评价体系，以提供决策支持和参考依据。
一、层次分析法的原理层次分析法是一种定性和定量相结合的多准则决策方法。
它的基本原理是将一个复杂问题分解为多个层次的准则，并通过对每个准则的重要性进行定量分析，最终确定最佳方案。
1.1 层次结构为了构建国有企业绩效评价体系，我们可以将其划分为四个层次：目标层、准则层、子准则层和方案层。
目标层代表国有企业的总体目标，准则层代表实现目标的关键要素，子准则层代表各个准则的分项指标，方案层代表具体的绩效评价方案。
1.2 评价指标的构建在子准则层中，我们需要构建合适的评价指标来实现对国有企业绩效的评估。
根据国有企业的特点和市场运作的要求，常见的评价指标可以包括：盈利能力、成本控制能力、创新能力、市场占有率、员工满意度等。
二、构建国有企业绩效评价体系的步骤根据层次分析法的原理，我们可以按照以下步骤来构建国有企业的绩效评价体系。
2.1 设定目标首先，国有企业的目标应该明确并与企业发展战略相一致。
例如，我们可以设定目标包括提高利润、降低生产成本、提升员工满意度等。
2.2 确定准则在确定准则层时，我们需要针对实现目标的关键要素进行考量，如盈利能力、成本控制能力、创新能力等。
可以通过专家咨询、调查问卷等方式进行搜集和筛选准则。
2.3 确定子准则和权重在子准则层中，我们需要细化每个准则的分项指标，如盈利能力可以包括利润率、资产回报率等。
然后我们需要通过专家判断或调查问卷等方式获得每个指标的相对权重。
2.4 建立方案层在方案层中，我们根据子准则和权重来进行具体的评价方案设计。
例如，为了评估盈利能力，我们可以选择计算利润率和资产回报率等指标，然后通过计算得到一个综合得分。
2.5 评价和改进最后，我们需要对构建的绩效评价体系进行评价和改进。
层次分析法的应用实例
层次分析法的应用实例层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是一种运用于多准则决策问题的定性和定量分析方法。
通过将决策问题分解为多个层次，从而使决策问题的结构更加清晰，更容易理解和处理。
下面将介绍几个AHP方法的应用实例。
1.项目选择在项目选择过程中，可能存在多个关键因素需要权衡。
通过应用AHP，可以将项目选择问题分解为几个层次，例如项目目标、资源投入、风险等等。
然后为每个层次的因素确定权重，从而帮助决策者更加客观地评估不同项目的优劣，并做出最佳选择。
2.供应商评估当公司需要选择供应商时，往往需要考虑多个方面的因素，例如价格、质量、交货时间等等。
通过使用AHP，可以将供应商评估问题分解为不同的准则和子准则，然后为每个准则和子准则赋予合适的权重，最终确定出最佳供应商。
3.市场调研在市场调研过程中，可能涉及到多个调研指标和因素。
通过应用AHP，可以将市场调研问题分解为几个层次，例如调研目标、调研方法、数据可靠性等等。
然后为每个层次的因素确定权重，从而辅助决策者选择最适合的市场调研方法和指标。
4.产品设计在产品设计过程中，需要考虑多个因素，例如功能、性能、成本等等。
通过使用AHP，可以将产品设计问题分解为不同的准则和子准则，然后为每个准则和子准则赋予合适的权重，从而帮助设计团队确定出最佳的产品设计方案。
5.企业战略规划在企业战略规划中，需要综合考虑多个战略选项的优劣。
通过应用AHP，可以将战略规划问题分解为不同的层次和因素，例如市场前景、竞争环境、技术能力等等。
然后为每个层次的因素确定权重，从而辅助决策者选择最佳的战略规划方案。
综上所述，层次分析法在多准则决策问题的应用非常广泛。
通过将决策问题分解为多个层次，然后根据不同层次的因素确定权重，能够帮助决策者更加客观地评估不同方案的优劣，并做出最佳选择。
这种方法在项目选择、供应商评估、市场调研、产品设计和企业战略规划等领域都有重要的应用。
层次分析法赋权的模糊综合评判在人力资源评价中的应用
人才 评价 指标在 设计选择时要 有所侧重 ， 具 体 问题具体 分析 ， 不同类 型 、不 同层 次 、 对 不 同行业 的人才 评价 指标选 择时 不能 千篇 一 律 。如 ： 党政人才 、企业经营管 理人才 、专业 技 术人 才 三类不 同类 型的 人才在 指标 选择 时 就应 该体现 出党 政人 员反 映群众 认可 度和 工 作效率指标要 全面一些 ， 企业 经营管理人 员反 映 经营 业绩 的财 务指标 和管 理能 力的 非财 务 指 标要 全 面一 些 ， 专业 技术 人 员反映 专 业资 格、 技术 创新、社会品牌方面 的指标 要全面一 些 等特点 在 同一类型 内部 ， 同层次的人才 不 选 择评价 指标 也要有所 侧重 ， ： 如 高级 层次 人 员反映决策指挥 情况 ， 中级层次 人员反映组织 监 督情况 ， 般工作人 员反映执行操 作情况的 一 指 标 也要 相 应 的全 面一 些 。 １ ２ １ 评价指标 体 系的构造 ．． 根据人 力资源评价指标 设置的原则 ， 立 建 了３ 个一 级指标 ，２ 二级指标 。 ｌ个
１才评价指标体系建立的原则和基本思路
１ １体 系建立的原 则 ．
１ １ １ 目的 性 ．．
在确定每一个 因素或指标时 ， 首先 要考虑 该 指标在整个指标体 系 中的地 位和 作用 ， 然后 再 根据它所反映 的研 究对象的性 质和特征 ， 确 定 该指 标 的名 称 、涵义 以及 测量 方 法 ，
（） 力指标 １智
２基于层次分析法赋权的模糊 综合 评判
２ １ 构建 人力资源 评价指标体 系 ．
如 图 ｌ。
２２Ａ Ｐ ． Ｈ 确定各 指标权重 由上 图可以 看出 ， 力资源评价指 标体系 人 共 分三个 层次 ： 目标层—— 综合 得分 ， 准则层 智 、能 、 ， 绩 指标层—— ｌ 个具 体评价 指 ２ 标 。采 用层次分析法 确定指标权 重步骤如下 ： ２ ２ １ 构造 两两 成对 比较 的判断矩 阵 。 ．． 判 断矩 阵 的值反 映 了人们 对 因素关于 目 标 的相 对重 要性 的 认识 ， 在相 邻 的两 个层 次 中， 层次为 目标 ， 高 低层次为 因素 。设某 目 标 对应有 因素 ， 个 两两判断矩阵 Ａ （ 应 满 ＝ 口） … 足以 下性 质 ： （） １元素 由 １ 或者 它们 的倒数组成 ， —９ 含
人力资源管理中层次分析实践
人力资源管理中层次分析实践人力资源管理是组织管理中的核心组成部分，其有效性直接关系到组织的整体竞争力和发展。
层次分析法（Analytic Hierarchy Process, AHP）是一种多准则决策方法，广泛应用于人力资源管理中，帮助组织在招聘、培训、评估和晋升等多个方面做出更加合理的决策。
本文将探讨人力资源管理中层次分析法的实践应用。
一、人力资源管理概述人力资源管理是指组织对人力资源的获取、开发、维护和利用的一系列活动。
这些活动包括但不限于招聘、选拔、培训、绩效评估、薪酬管理、员工关系和职业发展等。
有效的人力资源管理能够提升员工的工作满意度和忠诚度，促进组织目标的实现。
1.1 人力资源管理的重要性人力资源是组织最宝贵的资源之一，其管理的好坏直接影响到组织的实施和业务成果。
良好的人力资源管理能够吸引和保留人才，提高员工的工作动力和效率，从而增强组织的竞争力。
1.2 人力资源管理的挑战随着经济全球化和市场竞争的加剧，人力资源管理面临着诸多挑战，如人才短缺、员工流动性大、技能更新迅速等。
组织需要不断优化人力资源管理策略，以应对这些挑战。
二、层次分析法在人力资源管理中的应用层次分析法是一种结构化的决策方法，通过建立层次结构模型，将复杂问题分解为多个组成因素，并通过成对比较的方式确定各因素的相对重要性，从而得出综合决策。
2.1 招聘与选拔中的应用在招聘过程中，组织可以使用层次分析法来确定不同招聘标准（如教育背景、工作经验、技能水平等）的相对重要性，以确保招聘到最合适的候选人。
2.2 员工培训与发展中的应用层次分析法可以帮助组织确定员工培训需求的优先级，以及不同培训项目对员工发展的贡献度，从而制定有效的培训计划。
2.3 绩效评估中的应用绩效评估是人力资源管理的关键环节。
层次分析法可以用来确定不同绩效指标的权重，确保评估结果的公正性和准确性。
2.4 薪酬管理中的应用在薪酬管理中，层次分析法可以用来确定不同薪酬要素（如基本工资、奖金、福利等）的相对重要性，以制定合理的薪酬体系。
层次分析法在人力资源管理方面的应用
层次分析法在人力资源管理方面的应用摘要：本文旨在应用层次分析法（AHP）对人力资源中的经常碰到的问题：岗位工资等级、绩效评估进行一个量化的分析，从而定义一个合理的薪酬水平，对员工做出公正的绩效评估，使员工觉得公平，使公司得到效率。
关键词：层次分析法、薪酬分析、决策变量、评判标准1、什么是层次分析法层次分析法(The analytic hierarchy process)简称AHP，是由Thomas L.Staaty 最先发明的用于解决包含多项标准时的复杂问题，在这个过程中，决策者需要判断各项评判标准的重要性、决策变量相对于评判标准的优先极。
应用层次分析法可以给出各个标准的权重，各个决策变量相对于每项标准的优先级，量化决策变量，从而为决策提供依据。
层次分析法广泛地应用于设施规划、选址、决策等，笔者曾将之用于人力资源管理中的岗位薪酬分析，用这种方法对一个工厂的众多岗位的薪酬标准进行分析，从而定义出岗位工资，这对于薪酬分配的公平性具有很重要的意义。
层次分析法中有几个很重要的定义决策变量（Decision variate）：要进行判断进行取舍的参量评判标准（Criteria）：用以做为比较指标的参量优先级(Preference)：重要性权重（weight）：指定给某数字反映其重要性的系数2、案例：在一个工厂里，有一百多个岗位，这些岗位复杂程度各不相同，工作的环境各不一样，一个合理的岗位工资分配制度对于提高员工满意度、体现人力资源的公平性具有非常重要的作用，而该工厂所处的行业比较特殊，没有可以借鉴的经验，必须由该工厂对自已的岗位工资水平进行合理地定义。
现已知社会的平均工资水平，该公司决定比社会平均工资水平高10%做为公司总的基数，如何对工厂内部各个岗位的工资基数进行分配，这是该文章要解决的问题。
本文以一线员工的岗位工资为例，在对公司各层次的调查中，大家一致同意将劳动强度、岗位技术含量、生产出的产品对质量的影响以及该岗位员工的获得性做为一个评判标准。
人力资源管理者的绩效考核——基于层次分析法
资料 来源 ： Ｕｌ ｉ ｆ ｃ ￣Ｄａ ｖ ｉ ｄ ， Ｂｒ ｏ ｃ ｋ ｂ ａ ｎ ｋ ， Ｗ． ， ｙ ｅ ｕ ｎ ｇ Ａ， ＆ Ｌ ａ ｋ ｅ ， Ｄ． （ １ ９ ９ ５ ） Ｈｕ ｍ ａ ｎ
ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｃ ｏ ｍｐ ｅ ｔ ｅ ｎ ｃ ｉ ｅ ｓ ：Ａｎ ｅ ｍｐ ｉ ｉｃ ｒ ａ ｌ ａ ｓ ｓ ｅ ｓ ｓ ｍｅ ｎ ｔ ．Ｈｕ ｍａ ｎ Ｒｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ Ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ —
管理职能所扮演 的角色可划分为战略经营伙伴 、 专家顾问 、 员工激 励者以及变革推动者（ 见表 １ ｏ 同时还指出了， 人力资源管理专业人 员要想在未来有效地承担起这些角色 ， 从而实现对人力资源的有效
管理 ， 就必须培训与提高使其具备一些新的能力。人力资源管理专
方——政府垄断等都只能是一 时的 、 短暂的。企业 只 有快速构筑 自
身的人力资源竞争力 ， 才是其维持生存 ， 并促进可持续发展的保证。 而在我国 ， ＷＴ Ｏ的加入 、 国际工 商业巨头的抢滩 中国行动 、 各种新
业人员 ， 尤其是承担人力资源战略管理 的人员， 更应注意开发 自身 的经营能力 、 专业技术能力、 变革管理能力及综合能力 ， 只有在具备
并系统地运用这样～整套全新能力的基础上 ， 才能在企业 的人力资 源管理中真正实行这种战略性的管理方法。
人 力资源管理者 的绩效考核
— —
基 于层次分析法
李元庆
（ 东 南 大学 经济 管理 学 院 ， 江苏 南京 ２ １ ０ ０ ９ ６ ）
摘 要： 人 力资 源管理 职 能应 能带 来更 大的价 值 ， 以使得 企 业获 得 竞争优 势 和速 度 。对人 力 资源 管理 者进行 有 效的 绩效 考核 ， 可 以应用层 次 分析 法来确 定各 因素 的权 重 ， 解 决绩 效管理 中评 估 问题 。本文 阐述 了对人 力资 源管理 者进 行绩 效 考核 的重要 性 。 建
层次分析法论文
多目标规划结课论文论文题目：层次分析法在人才招聘中的应用研究如何从众多的应聘者中甄选出适合于本企业的人才是人力资源管理所面临的重要课题之一。
目前用人单位在招聘员工时,通常只是对众多的应聘人员进行简单的考察。
因受各种主客观因素的影响,对应聘人员的评价难免有失公正。
文章以某大型企业高层次人才的胜任力模型为例，设计了在招聘过程中甄选应聘者的指标体系，在评估方法上，采取定性与定量相结合的方法，运用层次分析法(AHP)确定了指标权重系数，针对甄选指标的模糊性，建立了评估的模糊综合评价模型，并进行了应用实例评估，结果表明，所建立的应聘者甄选评估体系是实际可操作的。
关键词：胜任力模型；层次分析法；模糊评价随着我国经济的飞速发展，人才已成为各企业竞争的核心要素。
这当中，人才招聘是企业实施人才战略，合理配置人才梯队最为基础性的工作，同时对于企业提升人才队伍整体水平有着至关重要的意义。
从企业人力资源规划角度出发，员工招聘规划是企业人力资源规划最为基础性、决定性的工作，员工招聘规划的合理性直接对企业人力资源规划中后续工作产生重要的影响。
图1揭示了员工招聘规划在企业人力资源规划中扮演的重要角色，充分体现了人才招聘在企业战略发展中的重要意义。
在人才招聘的工作中，常常会遇到许多模糊的概念，例如，人才业务能力的大小、思想水平高低、身体状况等。
传统的人才招聘工作中，多采用团队针对应聘者多方面表现，综合评价进行人才甄选，该方法虽然采用团队综合评价，但由于团队中领导者的导向作用会对团队成员对应聘者评价有不同程度的影响，而且团队成员做出的评价本身都具有主观性，导致最终的结果客观性不强，且针对不同应聘者的可比性不够。
模糊优选的基本理念是将模糊的问题通过合理的评定、比较实现量化，将模糊优选模型应用于人才招聘问题中，可实现将模糊问题清晰化，同时在此基础上引入层次分析法，对人才模糊优选中的各影响因素赋予合理权重，最终实现人才招聘的规范化、客观化。
层次分析法经营百科
层次分析法经营百科什么是层次分析法层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是一种由美国数学家托马斯·L·萨亚尔创立的决策方法。
它是一种基于多准则决策的定性与定量相结合的方法，旨在通过对决策问题的层次结构进行分解和比较，从而帮助决策者做出最合理的决策。
在层次分析法中，决策问题被分解为一系列的层次，从上到下依次为目标层、准则层和方案层。
通过构建层次结构，确定各层次之间的关系，并利用判断矩阵对准则和方案进行相对比较，最终得出相对权重和最优方案。
层次分析法在经营决策中的应用层次分析法在经营决策中具有广泛的应用。
它可以用于从市场营销、供应链管理到人力资源管理等各个层面的决策问题。
通过层次分析法，决策者可以从多个角度进行考量，并将各个因素的重要性进行量化分析，帮助决策者作出更加科学的经营决策。
市场营销中的应用在市场营销中，层次分析法可用于确定市场定位、产品线扩展和品牌策略等决策问题。
通过对不同市场定位的准则进行比较，可以确定最适合企业发展的市场定位。
同时，在产品线扩展决策中，层次分析法可以帮助决策者评估不同产品的潜在市场需求和竞争力，从而确定最有吸引力的产品线。
另外，在制定品牌策略时，层次分析法可以帮助决策者评估不同品牌形象的重要性，并确定最合适的品牌策略。
供应链管理中的应用在供应链管理中，层次分析法可以用于供应商选择、供应商评估和供应链优化等决策问题。
通过对不同供应商的准则进行比较，可以确定最符合企业需求的供应商。
同时，在供应商评估中，层次分析法可以帮助决策者综合考虑供应商的价格、交货周期、产品质量等因素，并确定最合适的供应商。
在供应链优化决策中，层次分析法可以帮助决策者评估不同优化方案的效果，并确定最优化方案。
人力资源管理中的应用在人力资源管理中，层次分析法可以用于员工绩效评估、招聘选拔和培训发展等决策问题。
通过对不同绩效指标的准则进行比较，可以确定最能反映员工绩效的评估指标。
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将 各个层 次的因素按其上下关系摆放好位置 ，并将它们
上到下 用 Ａ、 Ｂ 、 ｃ 、 Ｄ分 别表示 。构成 的递阶层 次结构 如附图 所示 。
之间的关系用连 线连接起来 。为 了方便后 面的定量表 示 ， 从
附 图 递 阶层 次 结 构 示 意 图
由附图 ， 通过比较指标间关系 ， 构建 指标矩阵如表 ４所 示
方 法 能 够根 据 需要 针 对 性 的 分析 影 响人 力 资 源 的 因素 ．对 于 指 导 人 力 资 源 的 评 价 ，建 立 人 力 资 源 的 战 略 规 划 具 有 重要 的
指导作用。
问题 利用上述 方法难 以解决 ， 需要细分缕析 ， 找出影响人力资 源评 价的权重 ， 从而定量评价人力资源。 层次分析法则是解决 这类问题 的一种重要方法 ，是针对复杂问题的 内在层次 性和 相互联系进行判断和量化 ， 通过定性和定量分析相结 合 ， 对相 关要素进行排序的一种多目标决策的分析方法 。
பைடு நூலகம்
建立科学的人才绩效管理机制和ｉ 平 １ 介 机制。 管理延伸首要就是 择。董德新则探讨层次分析法在 提高税务 机关服务质量方面
对公 司的人力资源进行评价 ，客观公正的评价人 力资源的状 的应用 ， 以期求得税务机关决策质量的提高州 。
况 。人力资源 的评价主要是从定性和 定量两个方面进行 ， 采用 定性的描述难 以给出量化的结果 ， ｉ 平 １ 介 结果随意性比较大。 人 力资源定 量的评价 方法主要是从会计 学和心理学的角
一
、
层 次 分 析 法
层次分析法 （ Ａ ｎ ａ ｌ ｙ ｔ ｉ ｃ ａ ｌ Ｈ ｉ ｅ ｒ ａ ｒ ｃ ｈ ｙ Ｐ ｒ ｏ ｃ ｅ ｓ ｓ ，简称 Ａ Ｈ Ｐ ） 是
关键词 ： 层次分析法 ； 人力资源； 评 价
２ ０ 世纪 ７ ０ 年代由美国运筹学家萨蒂提出的 ， 该方法通过比较 因素之间的关系， 建立相关因素的判断矩阵，对矩阵进行计
值可以计量： 人力资源投资是资本投资而不是费用， 人力资源 活 、 实用的多因素权值决策方案 。
权 益能够计量［ ２ １ 。 心理 学的角度则是利用建立人力资源 指数进
行评价 。“ 人力资源 指数问卷” 是其中一个重要的方法 。
二、 建 立评 价指 标 体 系评 价 量 化标 准
设计具有多个指标的人力资源评价 系统 时 ，各指标的科
在人力资源的评价中 ，另一类问题是人力资源的 因素 评 学赋权是分析 的基础 ， 只有权重系数科学合理 ， 才能保证该评 价， 由于 影响人力资源 因素众多 、 构成 关系复杂 ， 常常 面临的 估系统 的运 行结 果科学准确 ，是对人 力资源 做出量化评价 的
—
是一个相互关联、 相互制约的关系， 定量数据缺乏 ， 人力资源
（ 人力资源各比较结果通过调 查得到） 。
表 ４ 判 断 矩 阵 表
Ａ
Ｂ１
Ｂ２
Ｂ１
１
１ ／ ２
Ｂ ２
２
ｌ
Ｗ
０． ３ ３ ３ ３
Ｏ． ６ ６６ ７
Ｂ１
Ｃ１
Ｃ２
Ｃｌ
１
１ ｆ ４
Ｃ ２
４
ｌ
Ｗ
０ ． ７ ５ ０
Ｏ． ２５ ０
理 论与 方法
ＭＡＲＫＥ ＴＩ ＮＧ ＲＥＳ Ｅ ＡＲＣＨ
层次分析法在企业人力资源分析中的应用
◇ 胡俊 慧 郑霞
摘 要 ：企 业 管理 中 对人 才 的评 价 很 多 时候 采 用 定 性 的 评 估方法 ， 有 时只 能是 笼 统 的分 析 大概 情 况 ， 难 以 给 出定 量 的 描 述 ．本 文 利 用 层 次 分 析 法 对 影 响人 力 资 源 的 因素 进 行 了定 量 分析 ， 按照分析步骤 ， 定 量 计 算 影 响人 才评 价 因素 的 权 重 。该
层次分析法将问题分解为不同要素 ，并将这些要素 归并 为不 同层次 ，然后对 同一层次的诸要素通过两两 比较确 定出
相对于上一层次的权重， 这样层层分析下去 ， 直至最后一层，
度 进行分析 【 】 ｊ 。会计角度 的思 路是人 力资源是第一 资源 ． 其价 得 出各 要素相对 于总 目标 的重 要性排序 。这是 一个方便 、 灵
个关键环节 。 在本文的评价指标体 系中 ， 人力资源的评价 既
理 论 与 方 法
ＭＡＲＫＥＴＩ ＮＧ ＲＥＳ Ｅ ＡＲＣＨ
个人工作态度指标及模型见表 ３ 。
表 ３ 个 人 工作 态 度 指 标 要 素 标 准
积 极 主 动 及时 汇 报 认 真 细致
作 积极 ， 不 等不 靠 ， 主 动 寻 找解 决 办 法 ， 不 等 问题 恶 化 及 时 汇报 ， 请 示解 决 方 法 工 作 细 ｔ ２ ， ， 细 致
Ｂ２
Ｃ３
Ｃ４
Ｃ３
ｌ
１ ／ ５
Ｃ ４ Ｃ５
５
１
Ｗ
０ ． ７ ３ ０ ６
Ｏ． １ ｇ ｇ４
７
３
ＣＲ
０ ． ０ ０ ０
Ｃ Ｒ
０ ． ０ ０ ０
Ｃ ５
ＣＲ Ｃ１
１ ， ７
１ ／ ３
出人 才评 价的模 糊数学 方法 【 引 。岳麓 ， 潘郁 则提出了一种基于
问题。应对这些问题， 人力资源管理的职能必须从日常的事务 动态的层次分析方法的最优客户选择算法。利用层次分析 法
性和行政Ｊ ｌ 生 管理向人力资源战略管理和知识管理的方向延伸 ， 确定权重矢量和评价矩阵 ，最终实现对候选客户的排序和选
人力资源管理 是企业管理中的—个 重要组成部分 ， 关 系着 算，判断影响因素的作用。层次分析法广泛应用在各种评价 企业 的生存与发展 。公司的快速发展 ， 对引进人才 、 使用人才 、 留住人才提出了更高的挑战 ，如何发挥人才的积极性和主动 性。 提 高其创新 能力 ， 是每一个人力资源管理人员必须 面对 的 中， 起 到了不可替代 的作用 ， 如在层 次分析基础上 ， 符 贞给出 判断的模 糊矩 阵 ， 构建了一个创新型外语人才评价的模型 ， 给