掌握分销渠道主动权(分享无价共同学习严禁商用)
掌握销售交流中的主导权话术
掌握销售交流中的主导权话术销售交流是商业活动中至关重要的一环。
作为销售人员，掌握主导权是至关重要的，它可以帮助我们更好地引导客户，并最终实现交易。
本文将分享一些掌握销售交流中的主导权的话术技巧，希望能对你的销售技能提升有所帮助。
第一，建立积极而友好的沟通氛围。
销售交流开始时，我们应以积极向上的态度出现，通过微笑、问候等方式传递出良好的沟通意愿。
例如，我们可以这样开场：“您好，很高兴见到您！我是公司的销售代表，我会为您提供尽善尽美的服务。
请问有什么我可以帮助您的地方吗？”这样的开场白不仅能够拉近与客户的距离，还能促使客户对下文产生兴趣。
第二，灵活运用积极的语言表达。
在与客户交流中，我们应使用积极而有力的语言，以展现自己的专业性和自信。
例如，当客户提出问题或疑虑时，我们可以使用肯定的词语回应：“是的，我完全明白您的关切。
我可以向您解释清楚这个问题，并提供相应的解决方案。
”这样的回应既表明了我们对客户问题的关注，又表达出自己掌握解决问题的能力。
第三，善于运用开放性问题。
开放性问题是指那些不能简单回答“是”或“否”的问题，它能引导客户进行更深入的思考和表达。
通过提问，我们可以更清楚地了解客户的需求，并找到更好的销售策略。
例如，我们可以这样问客户：“您对我们产品有哪些期望和需求？”这个问题能够使客户详细地表达出自己的需求，我们也可以根据客户的回答，有针对性地提供解决方案。
第四，善于运用积极的陈述句。
陈述句是指陈述一个肯定的事实或优势，以增加客户对产品或服务的兴趣。
例如，我们可以这样陈述：“我们的产品是市面上最先进的，它具有高效省能、安全可靠等优势。
很多客户在使用后都给予了高度的评价。
”这样的陈述不仅向客户展示产品的优势，还侧面证明了产品的市场价值。
第五，善于建议性提问。
建议性提问是指提出一个建议，并征求客户的意见。
它可以帮助客户更加深入地思考和参与，同时也增强了我们在销售交流中的主导权。
例如，我们可以这样提问：“您认为我们的产品在哪些方面还有改进的空间？”这个问题既展示了我们的专业性和服务意愿，同时还鼓励客户积极表达意见，增强了合作的互动性。
分销商防止被砍掉要掌握主动权
商业上没有朋友，只有利益。
作为厂家的区域总经销商，出于利益上的考虑，把下属的分销商砍掉，这种事情在国内市场是时有发生，作为分销商，虽然觉得愤怒，但又能怎么样呢？其实，商业合作都是互利的，如果合作的某一方感到自己的利益即将受到威胁，他必然会采取一些行动。
我们也经常会看到分销商翅膀硬了之后，砍掉总经销的，但这样是有风险的，如果总经销采取疯狂的报复行为，分销商就有可能吃不完兜着走了；反过来讲，总经销砍掉分销商，好像很正常，但这也会出现几种情况：一是分销商采取报复行为，这里面会有两种形式，采取窜货和迅速经销同类产品，用优势价格打击原来的产品；二是分销商诉诸法律，讨回自己的公道。
既然市场上有总经销根本不顾分销商多年的苦心经营，采取断然措施，摘取胜利果实，这对分销商来说是不公平的，因此，作为分销商，在与总经销达成合作协议时，无论是口头的还是有文本的，就应该做到预防，并且在以后的经营中要掌握主动权，防止被总经销砍掉。
那么分销商的主动权在那里？我觉得需要从以下几个方面着手：一、合同约束：亲兄弟，明算账很多分销商和总经销的关系都不错，特别是在产品上市初期，总经销也会尽可能大力支持分销商，分销商也会认为遇到知己，这在产品上市初期，由于双方目标一致，尽可能的提升销量，以换取厂家更大的支持，所以这时的合作应该是蜜月期，分销商往往就是在这个阶段犯下了第一个错误，在商业合作上，利益是决定因素，在合作的初始就要把话说清楚，把双方的利益和权力全部考虑进去，包括合作的详细细节，把以后有可能出现扯皮的事情在这时就写进协议，为长久的合作的打下基础。
做到先小人，后君子，亲兄弟，明算账。
有了合同的约束，至少在法律层面上建立一个防护墙，预防总经销卸磨杀驴，背信弃义。
无论与总经销的关系多好，当利益不可调和时，矛盾总会出现，这时合同约定的内容就会成为分销商的第一道防线，至少总经销不会在没有征兆的情况下，砍掉你的经销权，这就为分销商赢得了部分时间以寻求对策。
销售话术大揭秘：如何掌握主动权
销售话术大揭秘：如何掌握主动权销售是一门艺术，一个优秀的销售人员需要具备许多技巧和话术。
在销售过程中，如何掌握主动权是极为重要的，在面对客户时能够主导对话，从而更好地促成交易的达成。
本文将揭示一些实用的销售话术，帮助销售人员掌握主动权。
首先，与客户进行沟通时，让客户感觉到你是专业、可信赖的是至关重要的。
因此，在销售前要对产品或服务进行充分的了解和准备。
通过准备充分的销售话术，可以对客户的问题和需求作出及时的回应，从而展示专业性。
例如，在面对客户的问题时，可以使用积极的语气回答：“是的，我们的产品提供了这个功能，而且还可以满足您的其他需求。
”这样，能够让客户感到你对产品的了解程度和专业性，从而建立起信任的基础。
其次，主动提问是掌握主动权的重要策略之一。
在销售过程中，通过巧妙地提问来引导客户的思考，使客户更多地参与到对话中。
例如，可以使用开放性问题，如：“您对产品的期望是什么？”或者“您在寻找什么样的解决方案？”这样，可以让客户阐述自己的需求，帮助销售人员更好地了解并满足客户的期望。
同时，提问也可以帮助销售人员主导对话，掌握销售节奏。
通过了解客户的需求，可以判断客户的购买意愿和决策时间，进一步调整销售策略，提高销售成功率。
再次，掌握语速和语调也是关键。
在与客户沟通时，保持适当的语速和语调非常重要。
语速过快可能会让客户无法跟上，语速过慢则容易让客户感到无聊。
因此，要根据客户的反应和语气来调整自己的语速和语调，以保持与客户的良好互动。
此外，注意语调的起伏，通过适当的语气调整，可以给予客户更多的信心和兴趣，增加销售话术的吸引力。
另外，善于利用积极的词语也是掌握主动权的关键。
在销售过程中，使用积极的词汇能够给客户留下积极的印象，鼓励客户做出决策。
例如，使用诸如“确实”、“当然”、“没问题”等积极的词语，可以增强客户对产品或服务的信心。
同时，在销售过程中，避免使用否定、消极的词汇，以免引发客户的负面情绪和疑虑。
掌控渠道,获取销售的主动权
掌控渠道，获取销售的主动权掌控渠道，获取销售的主动权市场在变，竞争在变。
市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。
而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。
销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。
它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。
这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。
对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。
不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。
为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。
二、销售渠道的变革传统销售渠道中的经典模式是厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，这样的销售网络存在着先天不足。
在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。
多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等也常常造成严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。
改革势在必行。
由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
首先，渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变。
传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。
但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。
销售谈判中的权力平衡话术技巧：掌握主动权
销售谈判中的权力平衡话术技巧：掌握主动权成功的销售谈判离不开双方在交流中的权力平衡。
在谈判中，掌握主动权是确保取得理想结果的关键。
本文将介绍一些权力平衡话术技巧，帮助销售人员在谈判中掌握主动权。
首先，了解对方需求是销售谈判中的基础。
在与客户接触之前，做好充分的市场调研，了解对方的背景信息、企业文化和产品需求。
在谈判中，针对对方的需求，有针对性地提出解决方案，以实现对方的期望。
当客户感受到销售人员对他们的需求了如指掌时，他们更愿意与销售人员建立合作关系，同时也增加了销售人员掌握主动权的可能性。
其次，通过积极倾听对方的需求和关切，展示信任和理解。
在谈判中，销售人员应该主动提问，并倾听对方的回答。
通过倾听，销售人员可以更好地了解对方的需求，也表达出对对方的尊重和关注。
在对方表达需求和关切时，销售人员应该给予积极的回应，以表达自己的理解和信任。
这样不仅可以增加与对方的互信，还可以让销售人员更好地掌握主动权。
第三，灵活运用积极语言，增强说服力。
在销售谈判中，积极语言是增加说服力的重要工具。
销售人员应该使用积极的词汇和表述方式，以激发客户的兴趣和欲望。
例如，使用“我们可以”、“我们可以帮助您”等积极的表述，让客户感受到销售人员具有解决问题的能力和意愿，从而增加与客户的合作机会。
此外，利用积极的语气和表情，传递出自信和专业的形象，也有助于增强销售人员的说服力，从而掌握主动权。
第四，灵活运用授权策略，增加对方的参与感。
在销售谈判中，尽量将决策权交给对方，以增加对方的参与感。
销售人员可以使用一些授权策略，例如“我可以给您更多的折扣，但我需要您在下个季度增加订单量”或“我可以提供额外的服务，但需要您签订长期合同”等。
通过这样的策略，销售人员可以激励对方更积极地参与谈判，同时也避免了销售人员在谈判中过度让步，失去主动权的风险。
最后，对于对方的反馈和异议，销售人员应该以积极的态度回应，不断寻找解决方案。
在谈判中，很少有一帆风顺的情况，对方往往会提出自己的异议和疑虑。
掌控渠道获取销售的主动权
掌控渠道，获取销售的主动权掌控渠道，获取销售的主动权在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。
经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。
有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。
他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。
那么企业就要采取有效的手段对其进行掌控。
1、远景掌控就象《第五项修炼》一书中所讲到的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。
一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。
虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。
因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。
如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。
那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。
基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商。
经销商认可了公司的理念、企业文化、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。
具体的做法如下：⑴企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。
通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。
同时，企业高层与终端用户的交流对企业的形象和产品宣传有更大的激发力。
⑵企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。
最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分，定期把刊物发到经销商的手中。
掌控渠道,获取销售的主动权
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第三 ，渠 道建设 由交易型 关系 向伙伴
维普资讯
常的 ，但 是对于厂 家来讲一定要有 自己 的远 景规划。 因为每一个商家都要 考虑 自己上家 的发展情 况 ，市场机会是 有限
同努力，追求双赢 （ 或多赢 １ ） 总之 ，营销环境 的变化要 求企业 的 经营 战略必须做 出相应调 整。 目前一些 企 业进 行的销售渠道 的改造正是这种调
整 的体 现 ，先 知 先 为 者 无 疑 将 在 日后 的 激 烈 竞 争 中握 有 更 大 的 致 胜 先 机 。
白己的优 秀 ，另一方面企 业要不断描述 自己的美好前景给经 销商。经销 商认 可
观、变成 了一种 宗教。站在渠道 管理 的 角度 上 ，产 品 品牌 通过 对 消 费者 的 影
响 ，完 成 对 整 个 渠 道 的 影 响 。作 为经 销
厂家与经销商—体化经营， 实现厂家对渠道 的集团控制， 使分散的经销商形成—个整合
体系， 渠道威 员为实现 自己或大家 的 目 乓 枥
的 ， 我 主 要 做 甲公 司 产 品 的 经 销 ， 同 时
的 资 产 ，所 以 可 口可 乐 公 司 的 老 板 敢
型关系转变。在传统的渠道关系中， 每—个 渠道成员都是—个独立的经营实体，以追求
个 益最大化 为 目标 ， 甚至 西 牲渠道
说 ：把我 的所有 的厂房都烧掉 ，只要给 我 可 口可 乐的品牌 ，我一样会做 到今 天 的规模。 有一 些品牌已经脱离产 品而 存
一
城市设 置加工配送 中心 ，直接面 向经销 商 、零售商提供服务 。 其次 。渠道 运 作 由 总经销 商 为 中 心 ，变为终端市场 建设 为中心 。销售工 作千头万绪 ，从销售 网络开 发到经销商 开发 、从 铺 货到 促 销 ， 内容 繁 多 ，但 归结起来 ，销售 工作要解 决两个 问题 ：
第6章 分销渠道的权力、激励与控制 《分销渠道管理》PPT课件
（4）渠道控制在方法上更多的是建立在平等原则上的沟通或影响，而不是建 立在层级制度上的命令和指挥。
6.3.2 渠道控制的策略和方法
• 1．与渠道控制有关的战略选择
– （1）谋求成为渠道领袖
• 1）树立渠道领袖的意识，形成渠道凝聚力 • 2）确定和创造渠道领袖的竞争优势 • 3）做好与其他渠道成员的沟通协调 • 4）掌控渠道利益分配权，坚持利益共享 • 5）提供和完善渠道服务，实现多方共赢
2）威胁策略。如果不按照我们说的去做，我们就会以某种方式惩罚你。实施威胁策略是 以拥有强制权力为基础的。
3）法定策略。你必须按照我们说的去做，因为根据协议（合同或备忘录）你已经同意这 样做了。
4）请求策略。请你按照我们说的去做。实施请求策略是以渠道成员拥有认同权力、奖励 权力或者强制权力为基础的。由于这种策略是非强制性的，对于对方所造成的压力是 最小的，渠道双方都欢迎采用这种策略。实践中这是一种使用最普遍的策略之一。
6.2 渠道激励
• 6.2.1 渠道激励及其必要性
– 厂家需要对渠道成员实施激励的原因在于，分销商的特殊地位决定 其需求和所面临的问题与厂家是大不相同的。特别是：
– 1．分销商并不认为自己是厂家所雇佣的渠道环节中的一员，而是分 销系统中独立的一环。
– 2．分销商首先把自己看作是顾客的购买代理，其次才是供应商的销 售代理。
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案例1：比亚迪F3的营销新思维
案例2：王永庆卖米的营销新思维
王永庆早年在台湾嘉义开米店卖米，做出了一些看似很“傻”甚至不可思议的动作:
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现代渠道管理角色的五项转变
由被动营销----向主动营销的转变 由客户负责----向市场负责的转变 由单向负责----向多向负责的转变 由封闭管理----向开放管理的转变 由定性管理----向定量管理的转变
中国乳品渠道现状
液态奶的销售渠道
批发渠道
零售渠道
特殊渠道
国营批发商 集体批发商 个人批发商
批发市场
无店铺
有店铺
送奶入户 传统零售 现代零售
自动贩卖机 电子商务
百货商店 卖场、超市
C/D类店
连锁便利店
专卖店/奶点
学生奶 餐饮酒店
医院 团购
消费者|用户
渠道商开发的道路
取妻
结婚
蜜月
过日子
我们为什么缺乏有效的渠道？
1、开发时较为随意 2、选择时较为大意 3、运作时缺乏主意 4、维护时没有创意
为什么要选择和管理渠道？
优秀的渠道商是：
什么是好的渠道商
• 渠道质量：
A、优秀下级经销商占有率 B、零售商合理覆盖率 C、优秀零售商覆盖率 D、终端主推和专推比例率
•渠道可控性：
A、价格保护 B、窜货控制
C、行为协同
•渠道弹性：
吹响渠道集结号
掌 握分销渠道主动权 吹响软件渠道集结号
-----基于品牌竞争力的渠道建设与分销高绩效突破
两天课程分享议题和关键要点
1. 新竞争环境下渠道管理角色转型 2. 企业的全渠道时代的市场营销新思维 3. 企业的渠道布局与结构规划 4. 有效的渠道发展与渠道商开发 5. 渠道商高绩效管理 6. 渠道的高绩效控制 7. 如何建立渠道分销商忠诚度 8. 渠道管理的观念突破
一级渠道 （MRC）
二级渠道 （MWRC）
三级渠道 （MWJRC）
企业 企业 企业 企业
批发商 批发商
专业渠道商
消费者|用户
零售商
消费者|用户
零售商
消费者|用户
零售商
消费者|用户
多渠道营销系统
例： IBM
IBM直销公司
邮销电话订 购
计算机专营店 代理商
•各种零售店 •特许专卖店
需求量较小的 渠道商及企业 客户
A、渠道张力和深入能力 B、备选代理商、物流商 C、零售结构变化的可能
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经销商开发流程
第 38 页
渠道商发展
小组讨论：
渠道商需要你做什么？ 你最需要渠道商做什么？ （10分钟，请写出6－8个要点）
经营活动主攻线 （区域经理— 业务主管—业务员）
脑力激荡-----案例讨论
▪ 任经理的经营绩效究竟如何？
广东某一企业在2005年度实施各区域经营单位绩效考核制，对经营 单位的效益贡献、组织成长和建设、经理人专业能力和素质、市场管理、 客户满意等指标进行了平衡计分考核法。任小二是企业在深圳市场的销 售经理，在2004年12月20日他被从广州市场调往深圳市场，在接手深圳 市场之前公司给了他一份2004年度的深圳市场的经营收益报告，关键数 据为：年度销售额为1亿元，营业净利为300万，经营资本为3000万元。 任经理依据这份报告，制定了年度营销计划，同时对当前的渠道作了系 统的规划，并提出目标一定要超出去年的销售和利润指标。功夫不负有 心人！2005年度经过分公司全体员工的努力，在年底经过业绩考核组统 计，深圳分公司的经营业绩为：销售额增长了20%，营业净利增长了 10%，经营投入资本增长了50%（资金投入），比去年的收益增长了。
消费者|用户
5%
1%
专营店
1%
超市
4%
1%
企业渠道体系？
小组讨论：我们公司产品可以通过哪些渠道最终被消 费者|用户拿到？
（10分钟，简要画出企业渠道网络图）
以渠道为核心的销售管控体系设计
一个中心：
四个目标：
策略
两个基本点：
三项原则：
1、
案例分析:
宝洁基于品牌的渠道管控模式
基于品牌的渠道建设—有效的渠道发展与渠道商开发
请讨论以下问题：
1、任经理的经营绩效如何？
2、他的问题出在何处？
3、您如何改善他的问题？提升绩效？
案例略解
分析： 2004年度
销售额
经营资本 营业净利
资本收益率 资本周转率 营业净利率
2005年度
我们是通过 销售，
而不是销售给
。
基于品牌的渠道建设—渠道布局与结构规划
渠道概论
一般概念：营销网络和渠道就是使产品 或服务从生产者 到消费者|用户 一通到底 的完整通道。
渠道活动：流程化
实物流
实物流
实物流
所有权流
所有权流
所有权流 最
促销流
促销流
促销流 终
制 谈判流 批 谈判流 零 谈判流 造 资金流 发 资金流 售 资金流
商 风险流 商 风险流 商 风险流
消 费 者 及
订货流
订货流
订货流
用
付款流
付款流
付款流户ຫໍສະໝຸດ 市场信息流市场信息流
市场信息流
渠道渠道的层级结构
零级渠道 （M-C）
中间渠道商
某些行业批量 较大的客户
IBM大客户渠道公司
向大中型企业 客户销售
最终客户
提问:为什么企业要通过渠道来销售?
渠道的功能价值
渠道规划的具体原则
第 27 页
海尔的渠道体系构成图
25%
专卖店
7.5%
海尔
10%
1%
批发
6%
58%
3%
大商场
5.8%
17.5%
个体家电经营者
1%
24.3%
52.2%
市场挑战:客户有更大的势力
供应商
制造厂商
分销商
零售商
客户
推
势力转移
拉
唯一不变的是变
市场游戏规则变化
质量更好 价格更低
改变
什么最好？ 多少钱合适？
基于品牌的渠道建设—新竞争环境下渠道管理角色转型
精准营销与竞争力提升
口碑 忠诚度 满意度
购买 信任 认知度
市场营销的本质
●市场营销的起点是 ●市场营销的核心是 ●市场营销的内容是 ●市场营销的目标是 ●市场营销的关键是
营销体系的六大转变
深化关系（由与顾客的简单交易关系转向维持、深化、发展 关系）
做 市 场（由粗放式扩张市场到精心培育与发展市场） 职 业 化（营销队伍由业余选手到职业选手） 培训团队（由单枪匹马的猎手到团队作战） 个 性 化（由重视需求共性转向重视需求个性） 多 元 化（由传统营销转向重视网络营销，如:电子商务）
渠道趋势：“大营销，小区域，精益化”
基于品牌的渠道建设—企业全渠道时代的市场营销新思维
对于企业而言，它的渠道都有两条。 一条是铺在市场上，一条是铺在消 费者|用户的心中。
―是为铭记
市场营销的“推拉模型”
营销工作的主要内容 目标
经营活动支持线 （计划、信息、 财 务职能模块）
经营活动助攻线 （市场推广模 块 与服务模块）