《对标管理--品质经营》的质量活动思路
质量工作对标方案
质量工作对标方案1. 背景在现代企业中，质量是企业生存和发展的基石。
质量工作对标是通过与行业、国际标准进行比较，找出自身质量工作的差距和优势，从而制定针对性的改进措施，提高企业的质量管理水平和竞争力。
2. 目标建立一个系统的质量工作对标方案，旨在帮助企业：•了解行业标准、国际标准以及竞争对手在质量管理方面的优势和差距；•找出企业质量工作存在的问题和改进的方向；•制定针对性的质量改进措施，提高质量管理水平和竞争力。
3. 方案步骤3.1 确定对标对象对标对象是指进行对标比较的参照标准，可以包括行业标准、国际标准以及竞争对手的质量管理体系。
根据企业的需求和实际情况，确定对标对象，例如ISO 9001质量管理体系、行业协会制定的质量标准或者竞争对手的质量管理实践。
3.2 收集对标信息收集对标对象的相关信息，包括：•对标对象的具体内容和要求；•对标对象的认证、评审等程序；•对标对象的实施和管理经验；•对标对象的优势和差距。
3.3 对比分析将企业的质量管理体系和对标对象进行对比分析，找出差距和优势。
可以从以下几个方面进行对比：•体系结构和要素：比较企业的质量文化、质量目标、质量政策等要素与对标对象的要求；•流程和程序：比较企业的质量流程和程序与对标对象的要求；•资源配置和管理：比较企业的质量资源配置和管理与对标对象的要求；•绩效评价和监控：比较企业的质量绩效评价和监控与对标对象的要求。
3.4 制定改进措施根据对比分析的结果，制定质量改进措施，包括：•目标设定：根据差距分析的结果，制定合理可行的质量改进目标；•措施制定：确定具体的质量改进措施和时间节点；•资源配置：合理配置质量改进所需的人力、物力、财力等资源；•绩效考核：建立适当的绩效考核机制，对质量改进进行监督和评估。
3.5 实施和跟踪根据制定的改进措施，组织实施质量改进工作，并进行跟踪和评估。
实施过程中，注意以下几点：•组织宣传和培训：增强员工对质量改进的认识和积极性，提高实施效果；•维持和改进：及时跟踪评估改进措施的实施效果，根据需要进行调整和改进；•经验总结和分享：对质量改进过程进行总结和分享，推广有效的改进经验。
质量对标实施方案
质量对标实施方案(总3页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除质量对标实施方案质量对标管理工作实施方案为深入落实甘肃建投总公司提出《关于在企业内部开展对标行动的实施意见》，公司决定在全公司范围内广泛深入开展对标创新行动，通过对标行动的开展，进一步强化企业质量管理水平，创新管理模式，规范管理行为，优化管理流程，提高管理效能，实现企业质量管理“内部最优、行业高端、国内领先”的奋斗目标，认真贯彻落实对标争先的精神，结合公司基本建设实际，特制定本方案。
1、指导思想坚持以科学发展观为指导，以提升公司质量管理水平为目标，以加快发展和企业转变为主线，以经营管理、项目建设、科技创新、安全生产、人力资源和节能环保等指标为重点，以创建学习型企业为载体，以安全质量标准化、精细化管理为手段，瞄准同行业同类型的优秀企业和公司内部先进单位开展对标管理，切实提高企业的施工技术、工程质量和经营，增强企业可持续发展能力。
2、活动目标在原基础上拓展深化对标活动，主要以质量创优指标进入对标体系管理，形成日常性工作系统。
力争在年底前有初步成效、有自身特点、有示范价值的典型项目，使对标管理成为公司持续的固化的管理方法。
通过1—2年的努力，使各公司有创优项目，使各项施工工艺有大幅度提升，从而缩小与一流单位的差距，进而形成比较优势。
3、2018年对标指标计划及负责部门划分（1）分公司观摩项目达到一项，力争甘肃建投土木工程建设有限公司“土木杯”一项，力争甘肃省省级文明工地一项。
负责部门：技术科、生产科。
（2）提升经营管理，负责部门：经营科。
4、组织机构为确保对标管理活动的顺利开展，各分公司成立对标管理活动领导小组，具体负责对标管理工作的协调指导和督促落实以及对标管理的日常工作。
（1）对标管理领导小组组长：分公司经理副组长：分公司副经理成员：分公司各口干事职责：一、负责全面领导公司对标管理的领导工作，提出公司对标管理目标，向上级公司报告本公司对标管理落实情况。
对标管理活动方案
对标管理活动方案对标管理活动方案根据《中国石油“生产精益化管理年”活动方案》、《中国石油“生产精益化管理年”活动方案》要求，结合我公司实际情况，特制订中国石油山东有限公司（以下简称“山东公司”）对标管理活动方案，具体如下：一、对标管理活动思路、主题、目标（一）总体思路贯彻国家电网公司安全稳定优质服务指示精神，按照中国石油（以下简称“中国石油公司”）“2012年安全生产及质量工作会议”要求，为进一步加快公司改革发展步伐，通过在公司内外树立各类标杆，倡导各级、各类人员自觉与标杆相比较，从而达到不断进入或超越标杆、不断改进工作的目的，最终实现企业管理的持续提升，工程、产品质量的不断提高和作业流程的快速再造，为公司的安全生产和高效运营奠定基础。
（二）活动主题以指标标准达标考核为引领，进一步优化对标指标，总结和探索智能电表行业的新途径、新方法，逐步形成现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环管理，实现对标管理工作的制度化、规范化、常态化，不断提升企业管理水平。
（三）基本目标将与系统外优秀企业及中国石油公司内部同类型企业的最先进的管理办法、最优化的工艺流程、最高层次的技术水平、最切实有效的施工经验设立为各层次的标杆，引导员工对照标准找差距、分析原因、制定措施、不断改进，使各级、各类人员自觉对齐或超越标杆，从而达到管理办法的持续完善、工艺流程的持续优化、工作标准的持续提高和技术水平的持续改进。
二、组织领导为使活动目标更明确，做好对标管理活动工作计划，成立领导小组，负责领导和协调对标管理活动：组长：副组长：成员：各部门负责人领导小组下设对标管理工作小组，负责对标管理活动方案的制定与具体实施：组长：成员：三、主要工作内容（一）提出标杆体系由公司、各部、各专业、各单位依据管理需要，确定内部需设立的标杆种类、名称、数量。
1.标杆类别⑴纵向标杆：由同一组织、个人、工艺、流程，通过时间区间的比较，确立效果最好的时间区间，设为标杆。
对标管理活动实施方案
对标管理活动实施方案第1篇：对标管理活动实施方案对标管理活动实施方案发布时间：2012-3-13浏览次数：1574 次来源：陕西煤炭建设公司打印本页 | 关闭本页为落实公司2012年工作会议精神和集团公司《关于开展对标管理活动的意见》（陕煤化司发[2012]67号）文件精神，建立可持续发展的最佳管理实践模式和关键绩效改进策略，全面提升经营管理指标水平，构建核心竞争力，公司决定自2012年起全面开展对标管理活动，为推动活动有序扎实开展，特制定本实施方案。
一、指导思想和总体要求（一）指导思想坚持以科学发展观为主题，以转变经济发展方式为主线，保障公司经济规模增长和运行质量快速提升为主要目标，以安全生产、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源和节能环保为重点，通过与国际领先企业、行业最优企业及内部先进单位之间的对标活动，分析寻找自身差距，制定和落实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高技术水平和管理水平，增强可持续发展能力，提升企业综合竞争力。
（二）总体要求1、坚持全面提升。
指标设定、标杆选取要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准同行业同类型的优秀目标，在追求行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的全面提升。
2、全面展开推进。
各单位、各部门都要创造条件全面部署展开活动，整体或分类制定实施方案，力求全面覆盖、全面开展、全面取得成效。
3、实事求是。
各单位、各部门应根据所在行业发展的最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。
4、突出实践特点。
要紧紧围绕主要目标，结合本单位、本部门实际，把开展对标管理与贯彻落实公司工作会部署相结合，与实现本单位、本部门年度目标相结合，与本单位、本部门多年的典型管理经验相结合，与依靠广大职工群众相结合，确定活动的具体实践方式，在实践中深化认识、丰富方法、突出特色、形成模式。
对标管理活动的实施方案
对标管理活动的实施方案一、背景分析随着市场竞争的加剧和企业规模的不断扩大，管理活动的实施变得愈发重要。
对标管理活动的实施方案，可以帮助企业更好地适应市场变化，提高管理效率，增强竞争力。
二、目标设定1. 提高管理效率：通过对标管理活动的实施，提高企业内部管理的效率，降低成本，提高生产效率。
2. 提升服务质量：通过对标管理活动的实施，提升企业服务质量，满足客户需求，提升客户满意度。
3. 增强创新能力：通过对标管理活动的实施，激发企业创新潜力，提高产品质量，拓展市场份额。
三、实施方案1. 建立对标意识：企业要建立对标意识，关注行业内的先进管理经验和成功案例，不断进行自我比较和评估，找出差距并加以改进。
2. 设定具体指标：明确管理活动的具体指标和目标，量化管理绩效，为实施方案提供明确的指导和评价标准。
3. 强化团队合作：建立跨部门、跨岗位的协作机制，促进信息共享和资源整合，形成全员参与的管理活动实施合力。
4. 完善管理流程：对标管理活动的实施需要完善企业的管理流程，建立科学、高效的管理体系，优化流程，降低管理成本。
5. 强化培训和学习：加强员工培训和学习，提高员工的综合素质和专业技能，为管理活动的实施提供有力的保障。
6. 建立监控机制：建立全面、科学的监控机制，及时发现问题，采取有效措施，保障管理活动实施的顺利进行。
四、保障措施1. 领导重视：企业领导要高度重视对标管理活动的实施，制定明确的管理目标和政策，为实施方案提供坚强的组织保障。
2. 资源投入：企业要合理配置人力、物力、财力等资源，为对标管理活动的实施提供充分的保障。
3. 完善制度：建立健全的管理制度和规章，明确管理职责和权限，为管理活动的实施提供制度保障。
4. 审核评估：建立科学的审核评估机制，对对标管理活动的实施进行定期评估，及时发现问题，及时调整方案。
五、总结对标管理活动的实施方案，是企业提高管理水平、提高竞争力的重要手段。
企业要根据自身实际情况，结合对标的理念和方法，制定科学、合理的实施方案，并加以切实落实和持续改进，以实现企业的可持续发展和长远目标。
对标管理活动的实施方案
对标管理活动的实施方案1. 引言对标管理是一种通过与同行业或同类型企业进行比较，寻找优势和不足，并进行对比分析、借鉴和学习的管理方法。
本文档旨在提供一套对标管理活动的实施方案，帮助企业进行对标管理，提升自身的竞争力和绩效水平。
2. 目标和原则2.1 目标对标管理活动的目标是：•发现和了解同行业或同类型企业的优势和不足。
•分析对标企业的经营模式、流程和管理方式。
•借鉴和学习对标企业的成功经验。
•制定和实施改进措施，提升企业的核心竞争力。
2.2 原则对标管理活动的实施需要遵循以下原则：•确定明确的对标对象和对标指标。
•综合运用定性和定量分析方法进行对标分析。
•鼓励员工参与和贡献对标管理的意见和建议。
•及时跟踪对标结果，并采取有效的改进措施。
•持续学习和创新，不断改进对标管理方法和实施方案。
3. 实施步骤3.1 确定对标对象首先，需要确定对标对象。
对标对象可以是同行业的竞争对手，也可以是在其他行业或类型的企业，但具有与本企业相似的经营模式、规模和特点。
3.2 确定对标指标确定对标指标是对标管理活动的关键步骤。
对标指标应该与企业的战略目标、核心竞争力和关键业务过程相关联。
常见的对标指标包括销售额、市场份额、利润率、客户满意度等。
3.3 收集对标数据收集对标数据是进行对标分析的前提。
可以通过调研、采访、数据分析等方法获取对标企业的相关数据和信息。
对标数据的收集要求准确、全面，并能够与本企业的数据进行对比。
3.4 进行对标分析在收集到对标数据后，需要进行对标分析。
对标分析可以采用定量分析和定性分析相结合的方法。
定量分析可以通过比较数据指标的大小、变化趋势等来评估企业的相对优势和不足；定性分析可以通过深入研究对标企业的经营模式、流程和管理方式，找出成功的原因和经验。
3.5 总结对标结果在对标分析完成后，需要对对标结果进行总结。
总结对标结果可以指出对标企业的优势和不足，以及可以借鉴和学习的经验和做法。
同时，也需分析本企业存在的问题和改进空间。
对标管理活动方案
1. 引言对标管理是指以一定的标准和指标，与其他组织或公司进行比较，通过学习和借鉴他们的先进经验和管理方法，不断提升自身的竞争力和绩效。
对标管理活动方案的制定是为了引导组织开展对标管理工作，达到持续改进和优化的目标。
本文将详细介绍对标管理活动方案的制定与实施。
2. 目标对标管理活动方案的主要目标是帮助组织实现以下目标：•提升组织绩效水平；•提升组织竞争力；•学习借鉴其他组织的先进管理经验；•持续改进和优化组织的管理方法。
3. 方案制定和实施步骤3.1 确定对标对象对标对象是指需要与之比较的组织或公司。
在确定对标对象时，应该考虑与本组织类似的行业、规模和发展阶段的组织，以确保比较的有效性。
对标对象的选择要经过严格的考察和筛选，保证对标对象具有一定的代表性。
3.2 设定对标指标和标准对标指标是用来衡量和比较组织绩效和管理水平的指标。
在设定对标指标时，应该结合组织的战略目标和业务需求，选择与之相关且具有可衡量性的指标。
对标指标可以包括财务指标、运营指标、市场指标等多个方面。
3.3 收集对标数据收集对标数据是对标管理活动的关键环节。
通过收集对标数据，可以了解和掌握对标对象的实际情况，进一步进行比较和分析。
对标数据的收集可以通过问卷调查、访谈、数据统计等方式进行，确保数据的真实性和准确性。
3.4 进行数据分析与比较数据分析与比较是对标管理活动的核心工作。
通过对收集到的对标数据进行分析和比较，可以发现组织存在的差距和不足之处，并与对标对象进行对比。
在数据分析与比较的过程中，可以借助各种数据分析工具和方法，包括统计分析、SWOT 分析等。
3.5 制定改进计划在数据分析和比较的基础上，根据发现的差距和不足之处，制定相应的改进计划。
改进计划应该具有可操作性和可衡量性，明确改进的目标、措施和时间节点。
同时，还需要明确改进计划的责任人和执行进度。
3.6 实施改进计划实施改进计划是对标管理活动的最后一步。
在实施改进计划过程中，需要明确改进的任务和具体的实施步骤，保证改进计划能够顺利进行。
对标管理活动实施方案
对标管理活动实施方案一、活动背景和目标标准管理是组织保持竞争力和持续改进的重要手段，通过建立标准和规范，可以提高组织内部的效率、品质和合规性。
为了有效实施标准管理活动，本方案旨在制定一套完整、系统的管理流程和方法，以实现以下目标：1.提高组织内部流程的规范化和标准化水平；2.提高产品和服务的质量水平；3.提高内部人员的工作效率和工作质量；4.提高组织的竞争力和市场地位。
二、活动范围和参与方本次标准管理活动的范围是整个组织的运营和管理活动，包括各个业务部门和支持部门。
参与方包括以下主要角色：1.高层管理人员：制定标准管理活动的整体战略和目标，并提供资源和支持；2.标准管理团队：负责制定标准管理的具体方法和流程，并推动执行；3.部门经理和员工：负责按照标准和规范进行工作，并提供改进建议；4.内部审核员：负责对标准执行情况进行跟踪和审核。
三、活动流程和方法本次标准管理活动的实施流程如下：1.制定标准管理流程：标准管理团队根据组织的实际情况，制定一套完整的标准管理流程。
流程包括标准制定、标准培训、标准执行、标准监控和标准改进五个环节。
2.制定标准和规范：标准管理团队根据组织的业务需求和外部标准要求，制定相关的标准和规范。
标准和规范要具备可操作性和可测量性，以便组织内部能够按照标准进行工作，并进行后续的评估和验证。
3.标准培训：组织开展标准培训，向所有员工普及标准和规范的内容和要求。
培训内容要具备针对性和实用性，以提高员工的标准意识和执行能力。
4.标准执行：各个部门根据标准和规范进行日常的工作执行，包括工作流程的规范和操作方法的标准化。
同时，部门经理要对员工的标准执行情况进行监督和管理。
5.标准监控：标准管理团队和内部审核员定期对标准执行情况进行监控和评估。
监控结果会形成监控报告，用于组织内部对标准执行进行反思和改进。
6.标准改进：标准管理团队定期对标准进行评估和改进，及时对不合理或不实用的标准进行修订和更新。
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关于同步实施吉利“对标管理品质经营”的管理思路2012年，是国家“十二五”规划承上启下的关键年，也是泰鸿公司深化战略转型的重要的一年。
根据吉利集团“对标管理、品质经营”的战略目标，我们作为吉利的核心供应商，必须紧跟吉利的战略步伐，共同面对国内外更加复杂的经济形势和更加激烈的市场竞争，我们必须审时度势，迎难而上，与主机厂同步实施“对标管理、品质经营”，全力把泰鸿公司打造成为最具竞争力的汽车零部件企业。
一、什么是“对标管理、品质经营”1、关于对标管理20世纪80年代初，美国施乐公司提出了标杆管理的概念，即瞄准一个比自己绩效更高、更好的组织进行比较，以取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越。
标杆管理的基本思想是系统优化、不断完善和持续改进；标杆管理方法被国际公认是改善企业经营管理、提高企业竞争力最有效的管理模式之一。
我们提出的对标管理，是以标杆管理模式为基础，更加突出和强调“对标”。
从范围来讲，“对标管理”就是要覆盖到公司的方方面面。
产品研发要对标，市场营销和销售要对标、生产制造要对标，采购供应要对标，质量管理、成本管理、人力资源管理等等要对标，售后服务要对标；各个领域，甚至到每个人都要找到各自最直接、最具挑战的标杆，针对标杆提出超越计划和分阶段实施目标，公开现状差距和实现阶段目标的措施，时时处处进行对标与改善，一点一滴缩短差距，形成强烈的持续提升意识。
从方式来讲，“对标管理”就是要利用信息化手段，建立各领域各系统的对标数据库，实行动态的对标数据刷新，实时进行差距分析和消除差距的效果评价，变被动管理为主动管理，变粗放管理为精细管理，变事后管理为事前、事中流程管理，变人工统计数据为自动抓取数据，实现透明化绩效管理，全员化快乐经营。
2、关于品质经营有了标杆，就有了目标，就要有具体的行动，就要用品质经营的理念和行动去落实。
备的固有特性。
实践证明，良好的产品品质，仅仅依靠制造能力是绝对不可能的，这里讲的品质是指企业的综合能力。
我们认为品质必须是符合顾客的需求、达到顾客满意并且能持续改进的。
所以，我们主张的品质经营，是指高品质地从事每一项工作，在企业外部能提高用户满意度，提升市场占有率；在企业内部能降低成本，增加利润，提高企业竞争力并且可持续发展。
品质经营不是单纯的实物质量改善，而是涉及到每一个领域、每一个方面，每一个人。
既包含战略、规划、产品等竞争力的提升，也包含我们所有的经营细节方面，任何工作都要用“品质”来衡量。
例如，从每一个项目的决策、每一个产品研发的策划、每一个工作流程的制定、到每一个一线员工的具体操作，都要用品质经营去执行、去衡量、去评价。
在市场竞争中，品质是质量、信誉、责任和文化的集合，品质的外在表现是品牌。
品质不仅是产品，也是企业“人品”的一种外在表现，人品决定品质。
我们始终坚持员工的品格和素质培养，以高尚的人品创造优质的产品。
只有全体员工都用心的、高品质地去经营、去工作，我们作为“国家内最具竞争力的汽车零部件企业”的目标才能实现。
二、为什么要开展“对标管理、品质经营”1、开展“对标管理、品质经营”，是吉利实现“世界吉利、品质吉利”的管理方针，也是泰鸿2012年经营目标顺利实施的迫切需要。
推进发展无穷期，解放思想无止境。
尽管我们自己认为各项工作有了很大进展，但是也要把客户的要求放在第一位，我们与行业标杆的差距还很大。
从现起，我们要把国内与一汽大众、上海大众、上海通用、二汽东风、北京现代等企业的配套供应商作为标杆，通过开展“对标管理、品质经营”，能够借鉴学习外部优秀企业的生产经营模式、管理经验；我们必须进一步增强忧患意识、通过开展“对标管理、品质经营”，转变观念、开阔思路，帮助我们从先进标杆中找出路、想办法，从而确立更高的发展定位和工作要求。
2、开展“对标管理、品质经营”，是提高干部队伍素养，提高工作效率的有效措施。
一个企业能否实现跨越发展、高标准发展，干部是决定性因素。
一个企业要有名气，一支队伍要有士气，一个人要有志气，关键还是要有过硬的干部队伍。
从历史的角度来看，能够为了泰鸿事业的发展忘我工作的人大有人在。
但也不可否认，有些思想封闭保守，自我欣赏，取得一点进步就沾沾自喜，对先进企业或先进兄弟单位的精神状态、工作方式、标准要求不清楚、不了解、不学习，进取意识不强，工作马马虎虎、虎头蛇尾，还自我感觉良好，工作做不到位等等。
这些现象，反映了企业存在的严重问题隐患。
如果我们不警惕、不重视、不解决这些问题，必将影响泰鸿事业的健康发展。
所以，我们必须通过开展“对标管理、品质经营”，借鉴标杆单位和个人的先进经验、成功做法，并认真加以消化吸收、举一反三，有效促使干部职工自我反思，开阔视野、放眼全局，使企业的每一个员工都树立起开放、包容、赶超、创新的意识，这样才能开创有效改进工作方法、创造性地开展工作的崭新局面。
3、开展“对标管理、品质经营”，才能了解对手，才能认清自己。
不管是一个单位还是一个人，只有放到高手云集的环境中，才能使自己成长得更快；只有瞄准了标杆，才能使自己的发展压力更大。
人无压力轻飘飘，没有压力就没有动力。
因此，我们要认真选择发展比我们快、工作做得比我们好的单位，认真对标，虚心借鉴，学人之长，补己之短。
通过对标管理，不断把我们的管理提到一个新的高度。
“对标管理”，首先需要开放自己，敢于否定自己、勇于否定过去，以更宽阔的胸怀和境界，自觉暴露问题和矛盾，让大家看、让大家比较、让大家参与，虚心听取大家的意见和建议，才能取得长足进步。
三、怎样开展“对标管理，品质经营”按照“一个愿景、两个目标、三个基础”全面展开。
一个愿景：即把泰鸿打造成为国内最具有竞争力的汽车零部件企业；两个目标：即2013年达到沃尔沃、福特Q1供应商水准；“泰鸿”品牌的总成件，能成为国内具有响力的品牌；三个基础：即：数据库平台、财务管理模型、经营体。
数据库平台：包括研发、采购、制造、销售、服务等各系统分层级的数据库，所有数据均应有同期值、现状值、目标值、标杆值等对比数据，要不断丰富，充实并且是实事求是的、开放的、可以进行实时查询和对比的。
比如冲压厂，所有基地的冲压厂建立的模板都是一样的，所有基地的冲压厂的负责人都能看到其它基地的运行情况，差距在哪里，强项在哪里，弱项在哪里，使基地与基地、车间与车间，包括班组与班组之间形成对标，集团将形成从班组开始，到车间、到基地、再到集团等四个层次的数据库。
管理财务模型：包括研发管理财务模型、采购管理财务模型、生产管理财务模型、销售管理财务模型、服务保障财务模型、质量管理财务模型等，这个基础工作相当关键，首先要求对各种统计方法、统计口径、数据来源、数据表现形式的标准化、模版化，要求对各种成本构成、结构分类的统一。
只有统一标准，才能公开、公平、公正，才能进行真正的竞争。
只有这样的模型建立起来，才能使每个层级的管理者学会算账，懂得经营。
这是一项基础工作，涉及到预算、执行、评估和决算，我们要使贯穿在企业生产经营过程中的每一个环节，都能有效掌控和动态调整。
这项相当关键的基础工作，难度会相当大，但价值也会相当大，将是泰鸿经营管理的重要创新。
经营体：包括生产一线经营体、销售服务经营体、研发项目经营体、质量零缺陷经营体等，充分发挥一线员工的参与对标管理，品质经营的积极性。
研发方面：以市场为中心，以客户满意为宗旨，以销售倒逼研发和制造。
研发项目也要与标杆企业对标。
比如开发一个车型的某个总成件的周期、进度等进行对标，还要针对质量、成本进行对标，突出进度、质量、成本三合一的对标。
各项目组之间可以对标，比较谁保证质量，谁保证成本，谁保证进度计划等等。
通过对标管理，确保各新品按SOP节点保质投放市场，确保年度销售目标的实现；采购方面：打破只注重价格、交期对比和考核的管理模式，更加突出质量方面的对标和在质量、成本上的同时对标，二级供应商的每一个零部件要进行PPM值对标。
把质量做得更好，成本做的更低，竞争力做的更强；销售方面：不仅仅在销售总量的对比，还要与主要竞争对手在市场增长方面进行对标；更要细化到竞争对手在市场占有率的对标；在人均销售额、营销费用占用、运输费用等方面进行对标。
如果我们的产品在细分市场占有率上都能排第一或前三位，那我们肯定就是绝对有竞争力的企业。
制造方面：要在质量、成本、效率、员工改善、安全等五个方面进行对标管理、品质经营：质量：包括自制件、外购件、新产品等方面的指标及数据采集，PPM值、市场索赔额等均要对标。
自制件的质量管理和过程质量控制是所有人员直至总经理该做的工作；新产品的质量和外购件的质量，需要采购公司和质量部共同努力；如果我们在自制品、外购件、新品等方面都能够进行有效的控制，质量损失就会减少，客户满意度就会提高，品质经营就一定能够做好；成本：包括能源消耗（水、电、气、油等）、辅助材料、办公费用、差旅费等，要建立合理的标准成本模板和成本统计的方法，要建立成本流水账，经营者要很清楚各方面的情况；效率：要建立劳动效率考核体系，包括生产过程中聘用临时工、劳务工或实习生等情况的核算标准；产品工艺的不同将影响效率，虽有差异，根据不同情况，统一相应标准建模”；员工改善：主要是体现员工在创新改善方面所做的工作，包括员工提案、问题解决票以及一些有创意的新做法等。
员工提案越多，满意度相对就越高。
因此，员工改善的模板也要统一起来；安全：包括环境安全，已经制定了ISO14000推进计划，公司成立了安全委员会，完善了管理制度和管理办法，我们需要把环境安全与各个车间、班组有关安全的规章制度，体现人性化的管理。
四、改善、实施和发表：针对差距，制定消除差距的具体措施并进行实施，定期进行改善成果的发布，对于改善成果进行评价，表彰先进，敦促后进，优胜劣态，动态发展。
研发、采购、制造、销售等是直接创造经济价值，是公司最核心的单位，要做对标管理、品质经营的模范；公司财务、质量、经营管理、人力资源等部门，是支持、服务、保障部门，同样要争做对标管理、品质经营的先进。
眼界关乎境界，思路决定出路。
今后公司将重点以数据说话，将各单位经营情况，包括质量、成本、利润等指标完成情况在月度例会上公开亮相、对比考核，并实行季度质询与问责。
接下去，公司要成立推进小组，制定具体推进方案进行推进。
各部门在3月15日前拿出实施方案，公司把各部门要做好的方案的汇总分析，进行横向协调，相互交流，提炼出最科学的办法；根据各部门的准备情况，到时召开现场启动会和誓师大会。
在实施进程上，我公司将在4月1日前公司组织完成基础数据的收集和整理；5月1日前寻找标杆，设定目标；6月1日前建立标准模板；6月15日前搭建数据收集分析平台；7月1日正式上线运行，全面开展对标管理。
我们相信在公司管理团队共同努力下，依靠全体干部员工的智慧和拼搏，通过“对标管理、品质经营”，一定能圆满实现年度各项经营目标和指标，为公司战略实施做出新的更大的贡献！浙江泰鸿集团有限公司2012.03.01。