企业战略管理 第四章：竞争战略
《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析
第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
企业战略管理教程(第二版)第04章
二、确定企业使命的必要性
1．明确企业发展方向 2．协调企业内外部的矛盾 3．帮助企业建立客户导向的思想 4．企业使命是企业战略制定的前提 5．企业使命是企业战略的行动基础
三、企业使命的构成要素
1．客户 ． 客户是企业的消费者或服务对象。使命表述要以客户为中心，客户或 消费者的需要决定企业的经营方向。 2．产品或服务 ． 企业生产、经销的主要产品或提供的主要服务项目是构成企业活动类 型的基本因素，企业经营成败的关键在于其产品或服务在市场上的销 路及收益。对企业产品的描述是引导顾客识别企业的重要因素。 3． 3．市场区域 市场区域即企业计划要开辟或参与竞争的地区。下面举例给出几个企 业使命中对市场区域的表述。 4．技术水平 ． 企业技术水平的定位能够反映企业所提供产品或服务的质量，有助于 明确企业的技术竞争力。 5．增长与盈利 ． 增长与盈利即企业是否能够及通过何种方式实现业务增长和提高盈利 水平，是表达企业盈利能力的信息。
6．企业的建设和发展目标 ． 这方面的指标有年产量增加速度、经济效益提高速度，企业生产规模 的扩大，生产用工作面积的扩大，生产能力的扩大，生产自动化、数 控化、信息化水平的提高以及企业管理水平的提高等。 7．市场目标 ． 市场是企业竞争的战场，市场目标是企业竞争的重要目标。常用的衡 量指标有：市场占有率、市场覆盖率、产品销售额、产品销售量、新 市场的开发和传统市场的渗透等。 8．企业的技术水平 ． 企业必须从现在行业中的实际技术水平出发，决定在未来战略期内的 技术状态。这方面的衡量指标有应完成的开发和创新项目、新产品开 发费用占销售额的百分比、新产品开发速度和新产品获得的专利数量 等。 9．人力资源的开发 ． 企业的发展不仅依赖于职工、技术人员的数量增加，还依赖于企业内 所有人员素质的提高。应注意对企业人员的培养，为职工提供良好的 发展机会，这不仅可以提高职工积极性，而且有利于企业吸引优秀的 人才，所以企业人力资源的开发应作为企业战略发展目标的一部分。
企业战略管理(第三版)(全)_练习题答案
企业战略管理--理论与案例(第三版)(全)第一章：战略管理概论选择题：1、战略分析包括企业外部环境分析和（ A ）两部分。
A.企业内部环境或条件分析B.企业经营情况分析C. 企业管理情况分析D.市场环境分析2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是（ D ）A.外部环境分析B.内部条件分析C.企业使命的确定D.内部资源的配置3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是（ D ）A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径B.都认为只包括企业要实现的目的C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径4、狭义的战略观点是（ A ）的观点。
A. 安索夫B. 安德鲁斯C.赫茨伯格D.霍弗和申德尔5、战略管理过程的核心问题是（ C ）。
A.企业使命的确定B.外部环境分析C.资源的协同配置D.外部环境和内部环境的匹配6、在下面四种协同中，（ D ）是以管理经验的积累为核心基础的。
A.投资协同作用B.销售协同作用C.作业协同作用D.管理协同作用7、企业战略概念起源于（ A ）。
A.企业计划工作B.企业会计工作C.企业市场营销工作D.企业预算工作8、（ C ）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理9、科学管理的先驱是（ C ）A 彭罗斯、泰罗B 桑恩、波特C 法约尔、泰罗D 豪施、哈罗德10、（ B ）是企业战略管理的主体A 董事会B 战略管理者C 总经理D 基层管理人员11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的（ A ）管理人员制定整个企业的战略。
A、高层B、中层C、低层D、所有都行12、自下而上的模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的（ B ）。
A、稳定性B、完整性C、长期性D、确定性13、（ D ）负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。
企业战略管理复习要点概要
1. 竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略，它是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动.竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。
流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己,形成负效应,进入恶性循环.正确的竞争战略为:1、总成本领先战略 (Overall cost leadership 2、差异化战略又称别具一格战略 (differentiation 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus 第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格,维持竞争优势.要做到成本领先,就必须在管理方面对成本严格控制,尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。
在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。
你就主动,你就是胜利者。
第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新，或更加美观。
如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位, 利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
其前提是:公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。
企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。
是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据.竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略, 它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
①形式竞争第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
第四讲：企业的竞争战略
２分钟 ２分钟
３分钟 ４分钟 ２分钟 ２分钟 ２分钟
评分标准
❖ 企业战略管理专业水平：４０分
❖ 团队配合：
２０分
❖ 语言表达：
２０分
❖ 辩论创意：
２０分
第五讲：企业国际化战略
❖一：国际化经营的动因 ❖二：国际化经营的环境分析 ❖三：国际化竞争战略的选择 ❖四：跨国企业进入国际市场的方式 ❖五：国际战略联盟
企业战略管理主题辩论一
❖ 发展中的中型企业采用一体化战略更好
❖
❖VS❖ 发展中的来自型企业采用多元化战略更好❖ 辩论主题背景：
很多企业通过前向一体化获得了很大 的成功，如李宁/七匹狼/方正电脑纷纷设 立自己的专卖店，加盟店等！
另一方面，企业通过后向一体化不断 扩大自己的利润，如家乐福开发自有品牌， 广州酒家自己建立腊味生产厂房．
结果这种盲目扩张导致了企业资金 链吃紧，锋芒太露的“非油炸”概念， 又使其成为众矢之的。两下夹攻，五谷 道场最终一败涂地。
对于企业因盲目做大而最终崩盘的 案例，五谷道场不是第一例，也不会是 最后一例。有一种奇怪的魔力驱使着中 国的民营企业在求大求全的道路上前赴 后继，最后都像飞蛾扑火一般，在“大” 这个关口被斩于马下。
课程导入
❖ 美国人说： ❖ “到中国去。中国正在成为饥饿的国际
投资者们面前诱人的一道大餐。” ❖ 欧洲人说： ❖ “到中国投资不需要勇气。”
❖ 日本人说：
❖ “到中国去，放弃日本的一切到中国发 展都值得。”
❖ 韩国人说：
❖ “韩国靠出口美国创造成长的时代过去 了，我们要赶快投资中国，创造第二个 成长的春天。”
适用条件
（一）外部条件 1：企业所处产业的产品基本上是标准化或
企业战略管理讲义4
一体化战略
一体化的概念 从组织形式上看，人们习惯于把一体化简单地理解为 联合化，即把两个或两个以上的原本分散的企业联合 起来，组成一个统一的经济组织。这种统一的经济组 织可以称之为联合企业或工业中心。 需要指出的是，一体化并不是企业之间的简单联合， 这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。 一体化战略的概念 是企业充分利用自身产品（业务）在生产、技术和市 场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条 的纵向或横向，不断通过扩大其业务经营的深度和广 度来扩大经营规模，是企业得到发展壮大。 一体化战略的类型 包括纵向一体化和水平一体化（横向一体化）
第四章 公司战略
稳定战略 紧缩战略 增长（发展）战略
4.1稳ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ（型）战略 稳定（
稳定（ 稳定（型）战略 是在企业的内外环境约束下，企业在战略规 划期内使企业的资源分配和经营状况基本保 持在目前状态和水平上的战略。 按照这种战略，企业目前的经营方向、业务 领域、市场规模、竞争地位及生产规模大致 不变，继续以基本相同的产品/服务来满足顾 客。
4.3增长型战略 增长型战略
概念 增长型战略是一种使企业在现有战略基础上向更 高一级目标发展的战略。 特征 A.它以发展作为自己的核心内容，追求产品/服 务和规模的不断发展。 B.不断地开发新产品、开拓新市场。 C.采用新的生产方式和管理方式以便扩大企业的 产销规模，提高竞争地位。 D.获得高于行业平均利润率的利润水平
多元化的优点 ⒈增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建 立更多的竞争优势） ⒉拓宽发展空间 ⒊减少经营风险（这是一种可能误导决策者的说 法。） 缺点 分散企业资源；加大管理难度；组织成本上升； 加剧人才缺口
多元化战略的选择过程
企业多元化经营的两个时机选择： 1）集中发展 or 多元化发展? 该行业是否进入后期增长或成熟阶段 本企业是否已经积累足够的财力、技术和管 理人才 是否出现了具有潜力和适合的新行业 本企业是否在原行业建立了明显的优势和十 分巩固的地位
企业战略管理(第4章)3
➢ 企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术产 业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价 值的。
➢ 企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以 保持竞争力。反之，如果企业所处行业增长缓慢 或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。
集中开发市场给小零售商更多优惠管理层在重大经济决策上都以市场角度为依据开始实现财务报表计算机化财务管理交其他国有企业先进产品在质量信誉和价格上都有一定竞争优势和潜力拥有较具规模的产品技术研究开发基地已被列入全国重点发展的100家企业之一获得政府在投资和税收上的大力支持企业发展过急有失控的可能对市场估计可能过于乐观企业组织机构庞大臃肿管理部门分工未尽合理缺乏完善的采购及财务体系和制度现有系统和程序未能发挥控制和监督作用销售渠道单一且未有对国内外不同市场作出相应的市场竞争战略缺乏系统的市场调研功能对市场走势较为迷茫未有实施过程全面质量管理控制影响产品的质量
➢ 可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经 营风险，追求收益的稳定性。
➢ 可充分利用公司资源，产生协同效应（范围经 济）。
➢ 可对公司内的各个经营单位进行平衡。 ➢ 迅速地利用各种市场机会向具有更优经济特征的
行业转移，提高企业的应变能力。
2．复合多样化发展战略的缺点
➢ 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。 ➢ 一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都
发展型战略又称为增长战略，是一种使 企业在现有战略基础上向更高一级的目 标发展战略。
以发展为导向，引导企业不断地开发新 产品，开拓新市场，采用新的生产方式 和管理方式，以便扩大企业的产销规模， 提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
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A.
差异化战略
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B.
集中化战略
•
C.
一体化战略
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A.
简化产品
•
B.
改进设计
•
节约材料
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A.
失去原有竞争优势
•
B.
降低进入障碍
•
C.
无法抵御供应商的议价能力
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A.
取得某种对顾客有价值的独特性
2.00/2.00
•
取得某种对生产者有竞争优势的独特性
•
C.
产品的差异化
•
A.
多元化战略
•
B.
总成本领先战略
•
C.
目标集中战略
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A.
认识差异化
•
B.
价格差异化
2.00/2.00
•
C.
服务差异化
•
A.
目标市场与总体市场趋同
•
B.
竞争对手成长
0.00/2.00
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C.
市场规模太小
•
D.
行业利润减少
8
•
A.
第三
2.00/2.00
•
B.
第一
•
C.
跟随
•
A.
协调与合作
•
B.
合作与竞赛
•
C.
合作与竞争
2.00/2.00
•
•
A.
缺乏基础
•
B.
缺乏产品质量
2.00/2.00
•
C.
缺乏政府支持
•
A.
稳定
•
B.
有限
2.00/2.00
•
大规模
•
A.
成本领先战略
2.00/2.00
•
B.
一体化战略
•
C.
差异化战略
•
A.
需要对市场进行进一步细分
0.00/2.00
•
面对相同的竞争压力
•
C.
在目标市场获得竞争优势
•
A.
主要竞争厂商已经进入该目标市场
2.00/2.00
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B.
目标市场潜力较大
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C.
公司资源不足以瞄准更大市场
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A.
建立企业文化
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B.
树立品牌形象
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C.
扩大市场份额
2.00/2.00
•
D.
垄断市场。