基于顾客价值的供应链重组-正略咨询
基于顾客价值的供应链整合研究
徐 合作为一种新 的
旭 提高供 应链运营
３ 顾客价值 的动态性 、
顾 客 价 值 是 指 顾 客 在 与 企 业 及 效率成 为 一个更 有效整 体 的行为 和
整 效 率 的管 理 理 念 其 产 品 的 整 个 接 触 互 动 过 程 中所 认 过 程 ， 合 后 所 形 成 的有 机 整 体 是 按
维普资讯
Ｉ Ｉ经 济 中 ， 助 于 质 量 来 定 义 顾 客 价 值 。 他 手 段 来 实 现 供 应 链 的 整 合 和 供 应 链 借
市 时代 ， 全球 经济一 认 为 ， 场 感 知 质 量 是 顾 客 将 你 的 产 效率 的提 高 ， 应 链 整 合 的观 念 是 对 供 体 化 的 趋 势 日 益 品 （ 服 务 ） 竞 争 者 的 产 品 （ 服 务 ） 供 应 链 上 相 关 的 过 程 、 织 、 程 及 或 与 或 组 流 增 强 ， 业 所 处 的 相 比 较 时 的评 价 。而 顾 客 价 值 则 是对 其 管理 的 集成 ， 以 整 合 、 化 思 想 、 企 是 优
客 需 求 层 次 的 不 顾 客 感 知 的 ， 不 是 企 业 所 认 为 或 提 不 紧密 的各个 节点企 业组 成为 具有 而 断提高 ， 以及 顾 客 供 的 ， 有 顾 客 感 知 到 了 的 价 值 才 对 只
一
定 功 能 的 、 紧 密 联 系 的新 系统 ， 以
需 求 不 确 定 性 的 顾客真正有价值。在这方面不同的顾 达 到 对 信 息 流 、 流 、 金 流 的 有 效 物 资 增 加 ， 业 与 企 业 客对企 业及 其产 品的认 知 可能 会存 控 制 。在 深入 理 解 这 概 念 的基 础 上 ， 企 之 间 的 竞 争 已 经 在 差 距 或 差 异 。不 同 的个 人 或组 织 对 我 们 给 出 “ 应 链 整 合 ” 供 的定 义 ： 应 供 逐 渐 演 变 为 供 应 同一产 品 或服务 的价值 会有 不 同程 链 整 合 就 是 以 核 心 企 业 为 核 心 ， 行 对 链 与 供 应 链 之 间 度 、 同侧 重 的评 判 。 不 的竞 争 。当 今 企 业 的竞 争 已经突 破 业 供 应 链 上 相 关 的 过 程 、 织 、 程 组 流 及 其 管 理 的优 化 ， 以提 高 核 心 企 业 供
以客户需求为核心的供应链管理创新
以客户需求为核心的供应链管理创新供应链管理是企业运营中至关重要的一环。
随着市场竞争的日益激烈，客户需求的多样化和个性化也给供应链管理带来了新的挑战。
为了满足客户需求，企业需要进行创新的供应链管理。
客户需求作为供应链管理的核心，对供应链的各个环节产生了重要影响。
首先，企业需要通过有效的市场调研和客户反馈机制，了解客户需求的变化和演变趋势。
只有了解客户需求，企业才能进行有效的生产和供应链规划。
其次，企业需要通过供应链的灵活性和可变性，实现对客户需求的快速响应。
在现代供应链中，通过先进技术和信息系统的支持，企业可以实现库存的实时控制和生产能力的弹性调整，从而满足客户需求的个性化和快速交付。
通过对供应链中每个环节的优化和协同，企业可以提高对客户需求的满足度，增强市场竞争力。
为了更好地满足客户需求，企业需要进行供应链管理的创新。
首先，企业可以通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，实现供应链中各个环节的信息共享和协同。
通过共同制定和执行供应链战略，企业可以更好地理解并满足客户需求。
其次，企业可以依托物联网和大数据分析等先进技术，实现供应链的智能化和数字化。
通过实时监测和分析供应链中的数据，企业可以更加准确地预测客户需求，并及时作出调整。
此外，企业还可以通过创新的供应链模式和业务模式，提供更加个性化的产品和服务。
例如，通过建立跨界合作和共享经济平台，企业可以将多个供应链环节整合起来，实现资源的共享和效率的提升，从而更好地满足客户需求。
客户需求为核心的供应链管理创新，还需要企业具备一些关键能力。
首先，企业需要拥有灵活的组织结构和高效的决策机制。
只有拥有快速响应和决策的能力，企业才能及时调整供应链中各个环节，满足客户需求的变化。
其次，企业还需要建立一个开放和透明的供应链合作平台，吸引更多的供应商和合作伙伴加入，并实现信息的共享和协同。
最后，企业需要培养和吸引具备供应链管理和创新能力的人才。
供应链管理创新需要具备综合能力和创新思维的团队，他们能够不断挑战现有的供应链模式，提出创新的解决方案，从而满足客户需求。
基于顾客价值的供应链管理策略研究
基于顾客价值的供应链管理策略研究[摘要]顾客价值的核心是顾客感知价值,即在感知利得与感知利失之间的权衡。
供应链管理始于顾客需求,终于顾客满意,是创造和提升顾客价值的战略途径。
本文从顾客价值的内涵出发,分析了供应链管理创造顾客价值的原理,基于此,提出了通过供应链管理创造和提升顾客价值的策略。
[关键词]顾客价值;供应链管理;核心竞争力1 引言今天的市场是由顾客驱动的,因此,企业的目标从以供应驱动生产时期的内部质量保证演化为外部的顾客满意,再到顾客价值。
近年来,顾客价值成为国内外理论和实务界共同关注的焦点。
供应链管理是一种需求导向的思想,它始于顾客需求,终于顾客满意,是创造顾客价值的有效战略途径。
供应链管理关注核心竞争力,而核心竞争力的特征之一就是顾客价值,因此研究供应链管理对于创造顾客价值、提高企业核心竞争力具有积极意义。
2 供应链管理与顾客价值的关系2.1 顾客价值的内涵顾客价值的概念早在Porter的《竞争优势》中就有所提及: “一个企业的价值链必须与顾客的价值链相匹配,企业的竞争优势来自于它能够为顾客创造价值。
”对于顾客价值的深入研究,则始于20 世纪90 年代,Zeithaml认为顾客价值就是顾客感知价值,Kotler以顾客让渡价值来表示顾客价值,Woodruff定义顾客价值为顾客对特定条件下有助于实现自己目标的产品属性,以及使用产品的结果所感知的偏好与评价。
尽管上述西方学者诠释顾客价值的角度不同,但其根本认知基本趋于一致,认为企业应该站在顾客的角度来看待产品和服务的价值,这种价值不是由企业决定的,而是由顾客决定的,即都认同顾客价值实际上是顾客的感知价值,而顾客感知价值的核心是感知利得与感知利失之间的权衡。
2.2 供应链管理的概念供应链管理就是使供应链运作达到最优化,以最少的成本,让供应链从采购开始,到满足最终顾客的所有过程,包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作,把合适的产品、以合理的价格,及时、准确地送到消费者手上。
基于顾客价值的供应链重组
基于顾客价值的供应链重组在当前激烈竞争的市场环境中，供应链重组作为一种有效手段可以改善企业业绩。
但并非重组的企业就一定能获得成功或提升市场业绩，正如Hammer&Co.公司的总裁哈默所说，供应链是“处在重组的刃口上”。
对于大多数一般企业而言，供应链重组的最初目标是在成本、质量、服务、速度等企业内部绩效上获得显著改善，而不是实行以客户为导向的战略重组供应链来增强核心竞争力。
对于未来而言，以“顾客价值”为目标的供应链管理才是获取长期竞争优势、保证可持续发展的最佳工具。
一、理论分析1、为什么要关注顾客价值？顾客价值是由于供应商以一定的方式参与到顾客的生产经营活动过程中而能够为其顾客带来的利益，即指顾客通过购买商品所得到的收益和顾客花费的代价(购买成本和购后成本)的差额。
在市场竞争中，顾客代表着市场份额，顾客是利润的源泉，顾客更是企业获取持续竞争优势的核心资源，如何获取顾客，必须以“顾客价值”作为导向。
2、什么是供应链？供应链（SupplyChain.SC）是80年代提出来的一个概念，它是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原料采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售渠道把产品送到消费者手中的过程。
可见，供应链其实是一种业务流程，是指公司间的业务流程和关系—公司如何结成联盟乃至更大的公司集团，并调整他们的个别行为，以取得对每一个成员来说都是更好的效益。
3、顾客价值和供应链之间的关系？从定义上看顾客价值包扩两个方面，一个是顾客获得的“收益”，另一个是顾客花费的“代价”，相对应的分别是供应链前端的研发、产品创新、产品质量以及生产成本、销售渠道、售后服务等，因此，现代市场环境下的竞争，是围绕顾客价值在整个供应链上的竞争。
4、如何优化供应链？供应链重组始于公司内部的业务流程再造，最典型的是重组完成订单以及制造和采购的业务流程，如今，这项重组工作已经向前方和后方进行了集成—即将重组延伸到供应链的上、下游企业。
正略咨询基于价值链模型如何进行部门职能梳理
正略咨询基于价值链模型如何进行部门职能梳理部门职能梳理是指根据企业的价值链模型，对各个部门的职能进行分析和梳理，以实现企业战略目标。
通过梳理部门职能，可以明确各个部门的责任和作用，优化资源配置，提高工作效率，从而提升企业的竞争力。
下面将从以下四个方面介绍如何进行部门职能梳理。
一、了解企业的价值链模型企业的价值链模型是指将企业的各个环节按照产出的价值逐一分析和整合起来，以揭示企业的核心竞争力和附加值。
了解企业的价值链模型是进行部门职能梳理的基础，只有明确企业核心环节和每个环节的价值创造，才能更好地进行部门职能梳理。
二、确定每个部门的主要职能根据企业的价值链模型，逐一审视每个环节所具备的主要职能。
例如，研发部门的主要职能可能是产品开发和技术创新；生产部门的主要职能可能是成本控制和生产管理；销售部门的主要职能可能是市场拓展和销售推广。
通过明确每个部门的主要职能，可以为后续的职能梳理提供基础。
三、识别部门职能的交叉点在每个部门的职能中，会存在一些交叉点，即不同部门在一些方面具备重复或有重叠的职能。
通过识别这些交叉点，可以避免资源浪费和重复劳动，提高工作效率。
例如，研发部门和生产部门在产品设计和开发过程中需要进行紧密的协作，这就是两个部门的职能交叉点。
四、优化部门职能的衔接在识别了部门职能的交叉点之后，需要对这些职能进行优化和衔接，使不同部门之间能够更好地协同工作，提高整体效益。
例如，在市场拓展和销售推广中，销售部门和市场部门需要紧密配合，互相支持，才能实现销售目标。
因此，需要通过建立有效的沟通机制和协作机制，优化部门职能的衔接。
综上所述，基于价值链模型的部门职能梳理是一项复杂的工作，需要深入了解企业的价值链模型，并识别部门职能的交叉点，通过优化部门职能的衔接，实现各个部门间的协同工作。
只有通过科学合理地进行部门职能梳理，企业才能充分发挥各个部门的作用，提高整体竞争力。
供应链业务流程重组的作用和价值
供应链业务流程重组的作用和价值----------------供应链业务流程重组的思考【摘要】：随着全球化的发展，企业间的竞争进一步加剧。
这间接地推动了供应链管理体系的建立和发展。
供应链管理的建立，不仅需要重组企业内的业务流程，而且还需要优化企业间的企业流程。
由此可以看出供应链业务流程重组的价值。
本文通过介绍业务流程重组（BPR）的功能和作用以及对于供应链体系建立的深刻影响，并通过案例分析来阐述供应链业务重组的作用和价值。
【关键词】：业务流程重组供应链管理物流信息建设1.业务流程重组（Business Process Reengineering）简介1.1 业务流程重组的定义；业务流程重组BPR的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer 和James Champy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。
较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著地改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代化经营环境。
1.2.业务流程重组的核心思想；从业务流程重组的定义可以知道，它不同于JIT那种循序渐进的、浮于表面的改善。
它对于企业的改革具有根本性和彻底性，这就要求企业树立远大的目标，打破常规。
而正是这种彻底性会给企业带来更高的收益和风险。
大约有70%施行BPR的企业失败。
所以，实行业务流程重组之前需要更加细致地考虑，并建立完善的风险管理系统，以免企业遭受重大损失。
实行业务流程重组的关键是要以流程为导向。
并购重组项目的供应链整合与优化
并购重组项目的供应链整合与优化随着全球经济的快速发展和市场格局的变化，企业之间的并购重组已成为一种常见的商业活动。
在这一过程中，供应链的整合与优化变得尤为重要，因为它涉及到多个关键方面，包括采购、生产、物流、营销等，对企业的运营和竞争能力具有直接影响。
本文将探讨并购重组项目中供应链整合与优化的策略及其重要性。
一、供应链整合的意义在并购重组项目中，供应链整合是非常关键的一环。
通过整合供应链，企业可以实现以下几个方面的优势：1. 统一采购策略：不同组织可能存在不同的采购策略和供应商网络。
通过整合供应链，企业可以优化采购过程，实现规模效应，降低采购成本，并建立具有竞争力的供应商网络。
2. 优化生产流程：并购重组项目通常伴随着生产设备和工艺的整合。
通过整合供应链，企业可以优化生产流程，提高生产效率和质量控制水平，降低生产成本。
3. 整合物流网络：并购重组可能导致物流网络的重组和重新配置。
通过整合供应链，企业可以优化物流网络，减少运输成本和时间，提高产品的配送准确性和时效性。
4. 加强市场竞争力：供应链整合可以帮助企业更好地把握市场需求，并提供更快速、高效的产品和服务。
这有助于企业提升市场竞争力，增强品牌形象，拓展市场份额。
二、供应链整合与优化的策略在并购重组项目中，实施供应链整合与优化需要制定明确的策略。
以下是一些常用的策略：1. 确定目标：在整合和优化供应链之前，企业应该明确目标并制定相应的战略。
目标可以包括降低成本、提高生产效率、改善物流服务等方面。
2. 规划和组织：制定供应链整合的详细计划，并明确责任和权限。
组织相关团队负责协调各个环节，确保整合的顺利进行。
3. 信息共享与协同：供应链整合需要各个环节之间的信息共享和协同合作。
通过建立信息系统和共享平台，实现供应链中信息的实时传递和沟通。
4. 供应商管理：并购重组项目可能会导致原有供应商网络的变化。
企业应该评估供应商的绩效，并重新选择合适的供应商。
增值业务发展须以客户价值为导向重组企业架构
市场看点通信信息报/2005年/04月/06日/第B01版/增值业务发展须以客户价值为导向重组企业架构本报记者刘艳军电信新技术、新业务融合加速,构成了当今电信业发展的主潮流,同时也将电信企业结构调整的计划提上了日程。
随着电信行业进入整合时代,电信企业向综合信息服务转型的呼声已经越来越高,电信企业在经营战略上的巨变,必然意味着企业结构需要做出相应的调整,那么在向现代综合信息服务商转型的过程中,电信企业究竟需要怎样的企业架构呢?为此,本报专访了电信研究院企业管理研究所的汪剑眉女士。
记者:为用户提供综合信息服务,首先需要以用户需求为中心,提高市场响应能力。
在这一原则下,电信企业营销体系具体将遇到哪些新的挑战,这对企业部门间实现协调运作又提出了怎样的要求?汪剑眉:数据业务代表了综合信息服务的主要特征和主体形式。
随着数据业务的拓展,客户的个性化需求特征越来越明显。
这就需要运营商加强客户细分化、产品多样化和服务个性化。
市场细分化要求在充分收集客户信息的基础上,突破传统的市场细分方法,采用数据挖掘技术刻画客户的需求特点,将客户的几十个甚至上百个变量纳入客户细分过程,综合反映对客户多方面特征的认识。
业务多样化要求针对不同的客户群提供他们所需要的业务组合,同时捆绑话音业务和服务,并适时开发出更多的实效型新业务,引导、创造客户的需求。
服务个性化要求进一步加快加强标准化的服务方式,向针对细分客户群和不同品牌客户的个性化服务转变。
对企业部门来说,必须在明确职责分工的前提下,加强合作与沟通。
如在市场细分环节,不但需要市场部门通过调研访谈和经营分析等方式了解客户特征,还需要来自计费中心、网管等部门的客户数据和网络数据来描述客户情况和消费行为特征,更需要客户服务部门的大客户经理反馈客户特征。
在产品多样化方面,需要市场部门根据客户需求提出产品设想、产品方案,网络部门提供网络实现,客服部门提供配套服务和信息反馈,计费部门提供账务等。
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基于顾客价值的供应链重组
摘要：菲利普〃科特勒认为，在激烈的市场竞争中，要赢得胜利，就要满足顾客需要，使顾客满意，并向目标顾客提供优质的价值。
供应链是指从供应商、制造商、分销商直至顾客产品或服务价值传递的全过程，这一过程的最终目的就是为了创造顾客价值，一方面满足顾客的特定需求，包括产品功能上的、服务上的、心里满足感等方面的需求，即增加产品或服务的价值；另一方面通过降低顾客购买的成本，包括订货成本、送货成本、单价、风险成本等来吸引顾客。
在此基础上，提出供应链上的上、下游厂商应当围绕创造“顾客价值”而不是以提升效率为目的进行供应链重组，实现供应链上信息文化传递上协同和流程上的简化和快速响应。
关键词：顾客价值；供应链管理；供应链重组
在当前激烈竞争的市场环境中，供应链重组作为一种有效手段可以改善企业业绩。
但并非重组的企业就一定能获得成功或提升市场业绩，正如Hammer&Co. 公司的总裁哈默所说，供应链是“处在重组的刃口上”。
对于大多数一般企业而言，供应链重组的最初目标是在成本、质量、服务、速度等企业内部绩效上获得显著改善，而不是实行以客户为导向的战略重组供应链来增强核心竞争力。
对于未来而言，以“顾客价值”为目标的供应链管理才是获取长期竞争优势、保证可持续发展的最佳工具。
一、理论分析
1、为什么要关注顾客价值？
顾客价值是由于供应商以一定的方式参与到顾客的生产经营活动过程中而能够为其顾客带来的利益，即指顾客通过购买商品所得到的收益和顾客花费的代价(购买成本和购后成本)的差额。
在市场竞争中，顾客代表着市场份额，顾客是利润的源泉，顾客更是企业获取持续竞争优势的核心资源，如何获取顾客，必须以“顾客价值”作为导向。
2、什么是供应链？
供应链（Supply Chain.SC）是80年代提出来的一个概念，它是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原料采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售渠道把产品送到消费者手中的过程。
可见，供应链其实是一种业务流程，是指公司间的业务流程和关系—公司如何结成联盟乃至更大的公司集团，并调整他们的个别行为，以取得对每一个成员来说都是更好的效益。
3、顾客价值和供应链之间的关系？
从定义上看顾客价值包扩两个方面，一个是顾客获得的“收益”，另一个是顾客花费的“代价”，相对应的分别是供应链前端的研发、产品创新、产品质量以及生产成本、销售渠道、售后服务等，因此，现代市场环境下的竞争，是围绕顾客价值在整个供应链上的竞争。
4、如何优化供应链？
供应链重组始于公司内部的业务流程再造，最典型的是重组完成订单以及制
造和采购的业务流程，如今，这项重组工作已经向前方和后方进行了集成—即将重组延伸到供应链的上、下游企业。
而所有这些流程和节点都必须围绕“顾客价值”展开，一方面提高顾客满意和附加价值，另一方面降低流程成本，减少过程浪费；即以顾客需求的信息流来拉动实物流和资金流，实现供应链效益最大化。
二、最佳实践
随着信息技术和物联网的高速发展，越来越多的企业开始重视并尝试进行供应链的优化，虽然每家企业所处的环境和所存在的问题不尽相同，但他们的共同目标却是一致的，那就是创造新的“顾客价值”。
在围绕顾客价值展开供应链管理时，大致有五种改进方向或路线。
1、通过信息流指导供应链流程，达成以“顾客价值”为一致行动准则的最
终目标。
首先，供应链上存在多家公司，即便在一家公司内部，不同部门、不同
地区之间，也有不同的计划，执行时间表和流程，如果没有协同一致的
流程，在经营活动过程中，会有各自为政甚至相互冲突的目标。
最好的
解决办法是所有供应商、生产商、零售商共享各自的流程，并且该流程
能够高度概括到被管理层理解。
如中石化的炼油系统与他的催化剂供应
商之间的购销协作关系就可以通过流程的重组来进行优化，即采用共享
数据库等信息技术，将生产的经营活动与催化剂供应商的经营活动连接
起来。
催化剂供应商通过炼油厂商的数据库了解其生产进度，拟定自己
的生产、采购和发货计划。
通过计算机将发货信息传给炼油厂，而收货
员在扫描条形码确认收到货物的同时，自动向催化剂供应商付款。
这样，使供应商的运转和下游生产厂商的运转密切联系起来，实现了供应链的
有效性，简化工厂的流程，缩短了生产、定货周期并降低了库存。
2、简化供应流程
通过一些资料发现低效的工作流程极大的制约了大部分企业供应链的有
效运作。
比如中石化催化剂公司有大部分业务是石化系统内的炼油厂，
对于这些特定的客户，完全可以采用简化的供销合同审批流程、销售付
款流程来提高企业的运转效率。
另外，各个地区的催化剂生产厂商的客
户分布在全国各地，存在相互竞争，极大的限制了资源的效率，同时物
流成本加剧，库存压力增大，这些对于供应链来说是个极大的负担，如
何针对不同（地区、性质等）的顾客进行资源的重新配置和简化相关运
作流程是当务之急。
3、提高需求预测能力
多年以来，人们习惯于盯着财务数字而不是产品数字，盯着预销量而不
是具体的销售额。
本质上讲，这种思维模式会导致员工盯着“公司要生
产什么”，而不去考虑客户真正需要什么。
这样就严重偏离了以顾客价值
为核心的供应链管理目标。
因此增强销售预测的准确性（包括产品种类、数量、到货时间）是另一个改进的方向，首先要确定计划部门的核心地
位，将订单化整为零，及时的衔接销售和生产，并根据市场变化及时调
整；其次建立销售预测的统计和分析模型，不断增强预测的准确性；最
后，统一产品数量和财务金额的口径问题，防止由于价格波动或其他因
素导致数量和金额的不一致。
4、提高产品供应能力
当前市场日益呈现产品多样化的竞争趋势，企业应该有更多的供应弹性
更好的适应市场的变化。
首先，实施小批量定制化生产模式，改进生产
柔性；其次，建立科学合理的安全库存标准，而并非凭经验确定；最后，建立客户数据库，并为客户制定统一的数据标准。
5、重组供应链结构
建立协调一致、沟通顺畅的流程渠道来实现统一的顾客价值链。
比如，
发完货并不代表业务就此结束，而应该与顾客保持一种伙伴关系，供应
商必须关注产品在客户系统中的流通情况，并及时作出相应的调整。
这
样，才能保证整个价值链上，向顾客发出的是同一种声音。
三、观念总结
总而言之，基于顾客价值的供应链重组并非哗众取宠，既没有必要重新构建软件平台，也无需大笔烧钱。
相反，一切源于简化，确定以顾客价值为一致目标，从内、外部流程入手，有重点的抓薄弱环节和不断强化核心环节，最终实现供应链的整体的优化。
当然，冰冻三尺非一日之寒，基于顾客价值的供应链重组不可能一蹴而就，而要经过数年的苦心经营，甚至要经历反复和挫折方能修得正果，取得丰厚的回报。
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