人力资源经典实用课件：绩效管理8+1培训课件.ppt
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
人力资源经典实用课件：绩效管理共111页
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
人力资源经典实用课件：绩效管理
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
绩效管理培训课件(共 44张PPT)
SMART原则 ：
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
人力资源 绩效管理培训课件(PPT 61页)
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。 他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候 再清点人数支付报酬。
问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达 澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的 船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
举例 对于员工遵守纪律方面
语文表达方式 遵守纪律好（还行、不好）
数学表达方式 违纪记录为0次（违纪2次、5次）
对于员工工作技能方面（如装配技术） 技术很好（还好、不好） 装配操作熟练度达：20（15，5）颗螺钉/分钟
由上表可以看出，语文表达方式多数体现对事物的定性描述，数学表达方式体现了对事物的定量描述。以 往的绩效之所以不能有效开展，可能出在我们对事物的描述多采用语文表达方式。这种方式弹性似乎很大， 管理者和操作者之间存在判断力和理解力的差异，很难把握尺度，由此导致绩效管理难做。
【案例：与朋友约会，从家里出发，这件事你怎么 做？请选择下列一种方式，（仅限一种方式）】
绩效管理：是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的认识
A. 只知道约会地方的名称，不知道具体地点，随便做 什么车，能到就行，迟到无所谓；
之上的。问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核， 没有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管理是从绩
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答 对了，给你一把降落伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了， 给你一把降落伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题， 师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就 傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把降落伞，师傅如法炮 制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅 说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。” 沙僧也得到了一把降落伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以 自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师 傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把降落伞。”
问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达 澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的 船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
举例 对于员工遵守纪律方面
语文表达方式 遵守纪律好（还行、不好）
数学表达方式 违纪记录为0次（违纪2次、5次）
对于员工工作技能方面（如装配技术） 技术很好（还好、不好） 装配操作熟练度达：20（15，5）颗螺钉/分钟
由上表可以看出，语文表达方式多数体现对事物的定性描述，数学表达方式体现了对事物的定量描述。以 往的绩效之所以不能有效开展，可能出在我们对事物的描述多采用语文表达方式。这种方式弹性似乎很大， 管理者和操作者之间存在判断力和理解力的差异，很难把握尺度，由此导致绩效管理难做。
【案例：与朋友约会，从家里出发，这件事你怎么 做？请选择下列一种方式，（仅限一种方式）】
绩效管理：是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的认识
A. 只知道约会地方的名称，不知道具体地点，随便做 什么车，能到就行，迟到无所谓；
之上的。问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核， 没有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管理是从绩
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答 对了，给你一把降落伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了， 给你一把降落伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题， 师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就 傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把降落伞，师傅如法炮 制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅 说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。” 沙僧也得到了一把降落伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以 自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师 傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把降落伞。”
绩效培训PPT演示课件
知识更新
及时为员工提供新知识、新技能和新 工具的培训，帮助员工适应不断变化 的工作环境。
态度培养与激励
态度培养
通过正向引导和激励，培养员工积极的工作态度和价值观，增强员工的归属感 和忠诚度。
激励措施
制定合理的薪酬福利制度和奖励机制，激发员工的工作热情和创造力，提高工 作绩效。
绩效培训的方法
04
课堂讲授
员工反馈与建议
员工满意度调查
通过问卷、访谈等方式了 解员工对培训的满意度。
员工建议收集
鼓励员工提出对培训的改 进建议，以不断完善培训 内容和方法。
反馈处理与落实
及时处理员工反馈，对合 理的建议进行采纳和实施 。
持续改进与优化
培训内容更新
根据行业发展、企业战略调整等 因素，及时更新培训内容。
教学方法改进
通过本次培训，提高员工绩效水平， 促进公司业务发展，增强企业竞争力 。
针对当前员工绩效水平的评估，发现 存在能力不足和绩效不佳的问题。
培训目标
掌握绩效管理理念和方法
使员工了解绩效管理的核心理念，掌握有效的绩效管理方法和工 具。
提高个人和团队绩效
通过培训和实践，提升员工个人和团队的绩效水平，实现公司业务 目标。
总结经验
对本次培训进行总结，提炼成功经验和不足之处。
改进措施
根据评估结果和总结，对培训方案进行改进和完善，提高培训效果 。
THANKS.
总结词：选择合适的案例难度大
在此添加您的文本16字
详细描述：选择合适的案例进行分析是关键，难度太大或 太小的案例都不利于学员的学习。
角色扮演与模拟演练
总结词
体验式学习
详细描述
通过角色扮演和模拟演练，让学员亲身体验真 实的工作场景，提高学员的实际操作能力。
及时为员工提供新知识、新技能和新 工具的培训，帮助员工适应不断变化 的工作环境。
态度培养与激励
态度培养
通过正向引导和激励，培养员工积极的工作态度和价值观，增强员工的归属感 和忠诚度。
激励措施
制定合理的薪酬福利制度和奖励机制，激发员工的工作热情和创造力，提高工 作绩效。
绩效培训的方法
04
课堂讲授
员工反馈与建议
员工满意度调查
通过问卷、访谈等方式了 解员工对培训的满意度。
员工建议收集
鼓励员工提出对培训的改 进建议，以不断完善培训 内容和方法。
反馈处理与落实
及时处理员工反馈，对合 理的建议进行采纳和实施 。
持续改进与优化
培训内容更新
根据行业发展、企业战略调整等 因素，及时更新培训内容。
教学方法改进
通过本次培训，提高员工绩效水平， 促进公司业务发展，增强企业竞争力 。
针对当前员工绩效水平的评估，发现 存在能力不足和绩效不佳的问题。
培训目标
掌握绩效管理理念和方法
使员工了解绩效管理的核心理念，掌握有效的绩效管理方法和工 具。
提高个人和团队绩效
通过培训和实践，提升员工个人和团队的绩效水平，实现公司业务 目标。
总结经验
对本次培训进行总结，提炼成功经验和不足之处。
改进措施
根据评估结果和总结，对培训方案进行改进和完善，提高培训效果 。
THANKS.
总结词：选择合适的案例难度大
在此添加您的文本16字
详细描述：选择合适的案例进行分析是关键，难度太大或 太小的案例都不利于学员的学习。
角色扮演与模拟演练
总结词
体验式学习
详细描述
通过角色扮演和模拟演练，让学员亲身体验真 实的工作场景，提高学员的实际操作能力。
(培训课件)绩效管理PPT课件
提升员工参与度
通过关注员工的工作表现、给予反馈和奖励，提高 员工对组织的投入和忠诚度。
绩效管理的基本原则
1 公平公正
评估员工时应公平、公正，不偏袒或歧视任 何人。
2 明确目标
设定明确的工作目标，使员工知道自己的工 作重点和期望。
3 及时反馈
提供及时的工作反馈，让员工知道自己的优 点和需要改进的地方。
与员工一起设定明确的目标，使其知道工作 重点。
3 反馈不及时
提供及时的工作反馈，帮助员工改进表现。
4 缺乏培训和发展
提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和 技能。
绩效管理的未来趋势
数字化转型
采用数字化工具和技术进行绩效管理。
持续反馈
强调持续反馈和工作动态调整，而非只有年度评估。
多样性和包容性
考虑员工的多样性和包容性，以提高组织的整体绩 效。
4 继续学习
鼓励员工持续学习和发展，提供培训和学习 机会。
绩效管理的步骤和流程
1
设定目标
与员工一起设定明确的工作目标。
2
监督工作
定期进行工作监督和进展跟踪。
3
评估绩效
使用合适的评估方法评估员工的工作表现。
4
提供反馈
及时给予员工工作反馈和奖励激励。
5
制定计划
根据评估结果与员工一起制定发展计划。
常用的绩效评估方法
绩效管理PPT课件
绩效管理是通过制定目标、监督和评估员工工作表现，从而提高组织绩效和 个人发展的过程。
绩效管理的定义
评估绩效
定期评估员工的工作表现，识别其优点和发展 需求。
反馈与奖励
提供及时反馈和奖励激励，以激发员工的工作 动力。
设定目标
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
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1个月考核1次,全年12次，每月的考核周期为本年度1月份到考核月
最新.课件
因素8－得分计算方法
比例型项目计算方法
得分 1.2N
目标值 越大越 好时
X＝N×［（P－C）÷（B－C）］ N
X O
C
P
B
A
最新.课件
结果
因素8－得分计算方法
比例型项目计算方法
得分 1.2N
X
N
X＝（N×0.2）×［（B－P）÷（B－A）］＋N
在选择关键绩效指标时应选择那些更能体现该岗位的核心价值 项目
根据柏明顿的咨询经验和建议，公司的部门和岗位的关键绩效 指标应控制在4~7个的范围。
最新.课件
因素1－关键绩效指标的确定 公司目标 部门职能 部门短板
部门目标 岗位职责 岗位短板
岗位关 键
绩效指 标
最新.课件
部门 关键
绩效 指标
指标的纵向分解
□出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差
不配分项目
某些一旦出现不利于企业发展的事件 就造成极大损失或负面影响，如火灾 等安全事故、不合格率超过30%的大批 量不合格、严重的公关危机等这类型 最新.的课件项目无需配分，应在总分中扣分。
因素6－数据来源
数据的来源应考虑：项目的计算方式或项目界定中所涉及到的 部门或岗位（如销售货款回收达成率指标从财务部获取数据）
次数：同一客户同一时间退货 为一次，以商务部统计的次数
为准。
考核指标 配
最高 考核 最低 分 指标 指标 指标
1.5%
1.8%
3%
10
0次
5
数据 来源
财务部
商务部
考核 周期
季度滚动
月
各部门及所属岗位的 绩效计划都将体现于 此绩效考核表中（一
个岗位最新一.课张件 ）
因素1－关键绩效指标的确定
根据帕累托的20:80原则，一个员工对组织贡献的价值80%是通 过20%的工作来体现的，同理，一个员工80%的工作时间可能只在 从事20%的工作，而这20%的工作却体现80%的价值，因此，只要找 到一个岗位的几个关键绩效指标就基本上能评价出一个员工的真正 贡献。
促进沟通
考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通， 通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人 本年度的工作重点；通过期末考核成绩沟通使考核双 方了解被考核人工作的不足；
评价功能
年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度， 综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培 训计划与晋升发展方案。
流程五—结果应用
1.0考评与薪酬管理 ◆每次考评结果（等级）与薪资的关系 ◆年度考评（或各次累计）与薪资的关系
2.0考评与培训需求的确立 ◆寻找绩效不良与技能、心态的关系 ◆制定针对性的个人受训计划
3.0考评与员工职业生涯管理 ◆对绩效较优者给予加薪激励 ◆对能力较强者必须制定晋升计划
4.0考评与成本控制 ◆成本部门量化的考评项目和目标必须建立在降低成 本的基础上；利润部门则侧重于利润或销量的增长 ◆选择成本责任较大的部门或岗位列入成本降低的主 要部门，并加重该考评项目的权重配分 ◆注意考评频率与考评成本的关系
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因素3－项目界定
“项目界定”在量化的绩效考核中是至关重要的环节，界定不清晰、不全面、不准 确等均可导致量化的绩效考核无法落实，因此，项目界定的描述以达到唯一的理 解为准（无任何歧义)。
如：对 “批次”或“批数”的界定就有以下多种：
① 一个销售订单为一批；
② 同一客户要求同一时间发货为一批；
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为什么必须建立量化的考评？
◆为考评而设立的考评标准必须是围绕企业 业目标而分解的，因而考评有利于将整体 目标细分到由每个岗位以至每个人来承担
◆通过目标的设定和不断提高从而开发人力 资源和达到降低成本或提高利润的目的
◆对下属的工作结果有一个数据化的客观的 评价
◆掌握企业培训需求和员工职业生涯规划的 量化依据
可行性建议被采纳
统 个数： 计 1个，得2分； 型 2个，得5分；
◆可操作性强 ◆相对准确
……
◆评价不够客观，目标值越小越好的项目 ◆需要全部统计，使得统计难度增加
倒 出现1次不及时扣2 扣 分；扣完本项的配 型 分为止
◆可操作性强 ◆可行性强 ◆考核成本低
◆准确性低，仅考虑所发现的而不是实际发生。 ◆评价不够客观，绝对值大但几率可能更低 ◆易形成负面影响：当该项目被扣完分数后易引 起被考核者放弃在该项目上的努力
◆量化考评： 目标下数据化的定量考评 责任者主要是与工作目标比较
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传统考核评估表
绩 工作完成的质 效 工作完成的量
作风纪律 工 积极性 作 态 责任感 度 协调性
周全性
基 基础知识
本 专业知识 能能 力 力 专业技能
考
体力
核 工 理解能力
作 交际能力 能 力 计划能力
统筹能力
记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事：
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指标的横向整合
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指标的类型
行为类指标
标准化要求 流程整合要求
结果类指标
战略分解 流程整合要求
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因素2－项目计算方式
类 型
举例
优点
缺点
比 销售额达成率= 例 实际销售额÷计划 型 销售额×100％
◆准确性高 ◆相对客观 ◆量化程度高
◆考核成本高，对于数据化管理较差的职能的考 核项目，其数据来源困难
我经常在考虑如何更好地发挥个 人能力，为公司做更大的贡献， 但我想不明白如何做，做到什么 程度？
我工作得很辛苦、很认真，但我 需要了解哪些方面已经做得很好 了？哪些需要改进？如何改进？
人们都很忙，我亦很忙，但大家 在忙什么哪？
我需要知道我有什么权力？
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传统考评与量化考评的区别是什么？
◆传统考评： 简单填写定性的表格 更多时候是自己与别人比较
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绩效管理对我本人有什么实际意义？
管理者的烦恼
员工的困惑
组织的运转正常吗？哪些正常， 那些不正常？与计划相符吗？
员工的表现正常吗？能力是否得 到了发挥？哪些方面有欠缺？如 何帮助他？
每人都很忙，他们的工作是否对 提升部门业绩有实质的帮助？
如果大家都能像小X一样，我们的 效率将大大提高？
我对每个人都满怀希望，如何才 能让员工们知道呢？他们应把精 力集中在一些更重要的工作上。
我履行 什么职责
我履行 得怎么样
我将得 到什么报酬
每位员工最 关心的是以
上三者
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为什么要做绩效考核？
有对照才 有差异,有 差异才有 改善的空
间!
公司对 岗位的 期望值
岗位贡献标准
实际达成1 实际达成2
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实际达成3
岗位承 担者实 际达成
绩效管理的核心功能是什么？
激励功能
激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能 的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立 员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值， 提供优秀员工成长机会；
③ 一个订单的一个型号为一批；
④ 一个货柜为一批；
⑤同一销售订单所需的所有材料为一批；
⑥ 进行一次抽样检验的抽样范围为一批（检验一次为一批）；
⑦ 申请入库一次为一批；
⑧ ……
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因素4－考核目标
指标级别
确定原则
得分
最高目标
在实际上（注意：不是理论上）可能会出现的 业绩，并且通过很大的努力可以达成的。
柏明顿八因素绩效考核
销售大区某指标示例
考核项目
项目 计算 名称 方式
项目 界定
销售费用率
非质量原因 退货
销售费用率= 上期销售费用÷ 当期销售额 ×100%
每发生一次的 非质量原因退 货，扣2分，最 高扣20分。
销售费用：指业务员工资、提 成及实际报销的差旅费、招待 费、通讯费等费用金额，详见 《销售费用清单》。 实际销售额：以财务部结算报 表数据为准。
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HR主管与直线主管的职责各是什么
？ HR主管
◆建立考评体系,如考评政策、 规范表格、考评方法
◆对其他部门主管培训考评的
技能
◆监督考评体系的运行，更新
考评系统
直线主管 ◆提供考评要素、定义、权重配分 ◆与下属共同制订考评标准 ◆公正地对下属进行评价
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第二部分 绩效管理的“3355”
影响配分（权重）的因素：
两极项目：
重要程度
项目在该部门/岗位的价值中的重 要程度，越重要的项目配分越高。
高分项目
为突出和引导工作的重点，给项目进 行配分时可以让一个项目的分数超过 50分；
难易程度
达成项目的难易程度，越难达成其 配分应该越高，而太容易达成的项 目应该取消（即配分为0）——没 有考核的必要。
周期 月度考核 季度考核 年度考核
滚动考核 全年累积
周期解释
一个自然月考核一次，全年12次自然月
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因素8－得分计算方法
比例型项目计算方法
得分 1.2N
目标值 越大越 好时
X＝N×［（P－C）÷（B－C）］ N
X O
C
P
B
A
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结果
因素8－得分计算方法
比例型项目计算方法
得分 1.2N
X
N
X＝（N×0.2）×［（B－P）÷（B－A）］＋N
在选择关键绩效指标时应选择那些更能体现该岗位的核心价值 项目
根据柏明顿的咨询经验和建议，公司的部门和岗位的关键绩效 指标应控制在4~7个的范围。
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因素1－关键绩效指标的确定 公司目标 部门职能 部门短板
部门目标 岗位职责 岗位短板
岗位关 键
绩效指 标
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部门 关键
绩效 指标
指标的纵向分解
□出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差
不配分项目
某些一旦出现不利于企业发展的事件 就造成极大损失或负面影响，如火灾 等安全事故、不合格率超过30%的大批 量不合格、严重的公关危机等这类型 最新.的课件项目无需配分，应在总分中扣分。
因素6－数据来源
数据的来源应考虑：项目的计算方式或项目界定中所涉及到的 部门或岗位（如销售货款回收达成率指标从财务部获取数据）
次数：同一客户同一时间退货 为一次，以商务部统计的次数
为准。
考核指标 配
最高 考核 最低 分 指标 指标 指标
1.5%
1.8%
3%
10
0次
5
数据 来源
财务部
商务部
考核 周期
季度滚动
月
各部门及所属岗位的 绩效计划都将体现于 此绩效考核表中（一
个岗位最新一.课张件 ）
因素1－关键绩效指标的确定
根据帕累托的20:80原则，一个员工对组织贡献的价值80%是通 过20%的工作来体现的，同理，一个员工80%的工作时间可能只在 从事20%的工作，而这20%的工作却体现80%的价值，因此，只要找 到一个岗位的几个关键绩效指标就基本上能评价出一个员工的真正 贡献。
促进沟通
考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通， 通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人 本年度的工作重点；通过期末考核成绩沟通使考核双 方了解被考核人工作的不足；
评价功能
年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度， 综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培 训计划与晋升发展方案。
流程五—结果应用
1.0考评与薪酬管理 ◆每次考评结果（等级）与薪资的关系 ◆年度考评（或各次累计）与薪资的关系
2.0考评与培训需求的确立 ◆寻找绩效不良与技能、心态的关系 ◆制定针对性的个人受训计划
3.0考评与员工职业生涯管理 ◆对绩效较优者给予加薪激励 ◆对能力较强者必须制定晋升计划
4.0考评与成本控制 ◆成本部门量化的考评项目和目标必须建立在降低成 本的基础上；利润部门则侧重于利润或销量的增长 ◆选择成本责任较大的部门或岗位列入成本降低的主 要部门，并加重该考评项目的权重配分 ◆注意考评频率与考评成本的关系
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因素3－项目界定
“项目界定”在量化的绩效考核中是至关重要的环节，界定不清晰、不全面、不准 确等均可导致量化的绩效考核无法落实，因此，项目界定的描述以达到唯一的理 解为准（无任何歧义)。
如：对 “批次”或“批数”的界定就有以下多种：
① 一个销售订单为一批；
② 同一客户要求同一时间发货为一批；
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为什么必须建立量化的考评？
◆为考评而设立的考评标准必须是围绕企业 业目标而分解的，因而考评有利于将整体 目标细分到由每个岗位以至每个人来承担
◆通过目标的设定和不断提高从而开发人力 资源和达到降低成本或提高利润的目的
◆对下属的工作结果有一个数据化的客观的 评价
◆掌握企业培训需求和员工职业生涯规划的 量化依据
可行性建议被采纳
统 个数： 计 1个，得2分； 型 2个，得5分；
◆可操作性强 ◆相对准确
……
◆评价不够客观，目标值越小越好的项目 ◆需要全部统计，使得统计难度增加
倒 出现1次不及时扣2 扣 分；扣完本项的配 型 分为止
◆可操作性强 ◆可行性强 ◆考核成本低
◆准确性低，仅考虑所发现的而不是实际发生。 ◆评价不够客观，绝对值大但几率可能更低 ◆易形成负面影响：当该项目被扣完分数后易引 起被考核者放弃在该项目上的努力
◆量化考评： 目标下数据化的定量考评 责任者主要是与工作目标比较
最新.课件
传统考核评估表
绩 工作完成的质 效 工作完成的量
作风纪律 工 积极性 作 态 责任感 度 协调性
周全性
基 基础知识
本 专业知识 能能 力 力 专业技能
考
体力
核 工 理解能力
作 交际能力 能 力 计划能力
统筹能力
记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事：
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指标的横向整合
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指标的类型
行为类指标
标准化要求 流程整合要求
结果类指标
战略分解 流程整合要求
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因素2－项目计算方式
类 型
举例
优点
缺点
比 销售额达成率= 例 实际销售额÷计划 型 销售额×100％
◆准确性高 ◆相对客观 ◆量化程度高
◆考核成本高，对于数据化管理较差的职能的考 核项目，其数据来源困难
我经常在考虑如何更好地发挥个 人能力，为公司做更大的贡献， 但我想不明白如何做，做到什么 程度？
我工作得很辛苦、很认真，但我 需要了解哪些方面已经做得很好 了？哪些需要改进？如何改进？
人们都很忙，我亦很忙，但大家 在忙什么哪？
我需要知道我有什么权力？
最新.课件
传统考评与量化考评的区别是什么？
◆传统考评： 简单填写定性的表格 更多时候是自己与别人比较
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绩效管理对我本人有什么实际意义？
管理者的烦恼
员工的困惑
组织的运转正常吗？哪些正常， 那些不正常？与计划相符吗？
员工的表现正常吗？能力是否得 到了发挥？哪些方面有欠缺？如 何帮助他？
每人都很忙，他们的工作是否对 提升部门业绩有实质的帮助？
如果大家都能像小X一样，我们的 效率将大大提高？
我对每个人都满怀希望，如何才 能让员工们知道呢？他们应把精 力集中在一些更重要的工作上。
我履行 什么职责
我履行 得怎么样
我将得 到什么报酬
每位员工最 关心的是以
上三者
最新.课件
为什么要做绩效考核？
有对照才 有差异,有 差异才有 改善的空
间!
公司对 岗位的 期望值
岗位贡献标准
实际达成1 实际达成2
最新.课件
实际达成3
岗位承 担者实 际达成
绩效管理的核心功能是什么？
激励功能
激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能 的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立 员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值， 提供优秀员工成长机会；
③ 一个订单的一个型号为一批；
④ 一个货柜为一批；
⑤同一销售订单所需的所有材料为一批；
⑥ 进行一次抽样检验的抽样范围为一批（检验一次为一批）；
⑦ 申请入库一次为一批；
⑧ ……
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因素4－考核目标
指标级别
确定原则
得分
最高目标
在实际上（注意：不是理论上）可能会出现的 业绩，并且通过很大的努力可以达成的。
柏明顿八因素绩效考核
销售大区某指标示例
考核项目
项目 计算 名称 方式
项目 界定
销售费用率
非质量原因 退货
销售费用率= 上期销售费用÷ 当期销售额 ×100%
每发生一次的 非质量原因退 货，扣2分，最 高扣20分。
销售费用：指业务员工资、提 成及实际报销的差旅费、招待 费、通讯费等费用金额，详见 《销售费用清单》。 实际销售额：以财务部结算报 表数据为准。
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HR主管与直线主管的职责各是什么
？ HR主管
◆建立考评体系,如考评政策、 规范表格、考评方法
◆对其他部门主管培训考评的
技能
◆监督考评体系的运行，更新
考评系统
直线主管 ◆提供考评要素、定义、权重配分 ◆与下属共同制订考评标准 ◆公正地对下属进行评价
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第二部分 绩效管理的“3355”
影响配分（权重）的因素：
两极项目：
重要程度
项目在该部门/岗位的价值中的重 要程度，越重要的项目配分越高。
高分项目
为突出和引导工作的重点，给项目进 行配分时可以让一个项目的分数超过 50分；
难易程度
达成项目的难易程度，越难达成其 配分应该越高，而太容易达成的项 目应该取消（即配分为0）——没 有考核的必要。
周期 月度考核 季度考核 年度考核
滚动考核 全年累积
周期解释
一个自然月考核一次，全年12次自然月