高绩效供应链链教案第十二章 高绩效供应链链信 息管理
供应链绩效考核方案
供应链绩效考核方案一、背景介绍随着全球化程度的不断提升，供应链管理对企业的重要性越来越凸显。
为了提高供应链的协同效率和运作效能，企业需要建立科学合理的绩效考核方案。
本文将针对供应链绩效的考核需求，提出一套全面有效的供应链绩效考核方案。
二、考核指标体系为了全面反映供应链的运作情况，我们将从以下几个方面制定绩效考核指标：1. 交付能力：包括供应商按时交付比例、生产线的产能利用率等；2. 库存管理：包括保质期库存的周转率、库存盈亏的控制等；3. 成本效益：包括供应链物流成本比例、原材料采购成本节约等；4. 质量控制：包括产品退货率、供应商质量合格率等；5. 信息系统：包括供应链信息系统的准确度、信息共享平台的建设等；6. 创新与协同：包括供应链流程优化、创新管理的落地等。
三、绩效考核流程为了确保绩效考核过程的科学性和公平性，我们将建立以下流程：1. 目标设定：根据企业的战略目标和供应链发展需求，制定具体可量化的绩效目标；2. 数据收集：收集与供应链绩效相关的数据，包括交付准时率、库存周转率、成本数据等；3. 绩效评估：对数据进行分析和计算，得出每个指标的得分，并结合权重得出总体绩效得分；4. 绩效沟通：将绩效评估结果反馈给相关部门和个人，激励优秀绩效，帮助改进不足；5. 持续改进：定期审查绩效考核方案，根据实际情况进行调整和优化，不断提高供应链绩效。
四、奖惩机制为了激励供应链各个环节的改进和突破，我们将建立以下奖惩机制：1. 绩效奖励：设立供应链绩效奖金，给予绩效突出的团队和个人一定的奖励；2. 绩效考核扣分：对绩效评估中出现的问题和不足，进行扣分，并跟进改进要求；3. 绩效考核公示：将绩效考核结果向全体员工公示，增加公平性和透明度；4. 绩效改进辅导：针对表现不佳的团队和个人，提供专业指导和培训，帮助其改进绩效。
五、信息系统支持为了提高绩效考核的效率和准确度，我们将建立供应链信息系统的支持：1. 数据集成：整合各个环节的数据，确保数据的完整性和一致性；2. 实时监控：通过信息系统对供应链的运作进行实时监控，及时发现问题并采取相应措施；3. 数据分析：利用信息系统进行数据分析，为绩效评估提供科学依据；4. 绩效报表：通过信息系统生成供应链绩效考核的报表和图表，直观展示绩效情况。
供应链管理部绩效考核与激励机制
供应链管理部绩效考核与激励机制一、绩效考核体系1. 目标设定：在绩效考核周期开始之初，我与团队成员共同设定明确的绩效目标，这些目标既要符合企业整体战略，又要具备可衡量性、可实现性和挑战性。
2. 考核指标：绩效考核指标分为关键业务指标（KPI）和通用能力指标两大类。
关键业务指标主要涵盖供应链各环节的效率、成本、质量、交付等方面，通用能力指标包括团队协作、沟通能力、学习创新等。
3. 考核方式：采用定量和定性相结合的方式进行考核。
定量指标通过数据统计和分析得出，定性指标则通过同事互评、上级评价等方式得出。
4. 考核周期：绩效考核周期与企业的财务周期保持一致，分为季度、半年和全年考核。
在考核周期结束后，及时对绩效结果进行反馈，并为下一周期的绩效目标设定提供依据。
5. 结果应用：绩效考核结果与员工晋升、薪酬调整、培训发展等紧密挂钩，使员工在实现个人成长的同时，为企业创造更大价值。
二、激励机制1. 薪酬激励：建立与市场接轨的薪酬体系，确保员工薪酬具有竞争力。
同时，设立绩效奖金，根据个人和团队绩效水平进行分配。
2. 晋升激励：为员工提供清晰的职业发展路径，通过内部竞聘、岗位调整等方式，让优秀员工获得更多的发展机会。
3. 培训激励：鼓励员工积极参与各类培训，提高专业技能和综合素质。
对取得显著成果的员工，给予晋升和薪酬方面的奖励。
4. 荣誉激励：定期评选优秀员工、优秀团队等，给予表彰和奖励，提升员工的企业归属感和自豪感。
5. 企业文化激励：积极营造积极向上、团结协作的企业文化氛围，通过团队建设、员工关怀等活动，增强员工的凝聚力和向心力。
三、持续优化与改进1. 定期收集员工对绩效考核与激励机制的意见和建议，不断完善和调整。
2. 关注行业动态和先进管理经验，借鉴并引入适合我们部门的绩效考核与激励机制。
3. 强化内部培训，提高员工对绩效考核与激励机制的认识和理解，确保其有效执行。
4. 建立长期激励与短期激励相结合的机制，引导员工关注企业长远发展。
《供应链管理》教案
《供应链管理》教案一、教学目标1、让学生理解供应链管理的基本概念、组成部分和重要性。
2、帮助学生掌握供应链管理中的关键流程和策略。
3、培养学生分析和解决供应链管理问题的能力。
二、教学重难点1、重点（1）供应链的概念、结构和特点。
（2）供应链管理的流程，包括采购、生产、物流和销售等环节。
（3）供应链管理中的库存管理和风险管理策略。
2、难点（1）如何运用供应链管理的理论和方法解决实际问题。
（2）理解供应链中的牛鞭效应及其应对策略。
三、教学方法1、讲授法：讲解供应链管理的基本概念、理论和方法。
2、案例分析法：通过实际案例分析，加深学生对供应链管理的理解和应用能力。
3、小组讨论法：组织学生进行小组讨论，共同探讨供应链管理中的问题和解决方案。
四、教学过程1、课程导入（约 15 分钟）通过介绍一些知名企业成功的供应链管理案例，如苹果、亚马逊等，引出供应链管理的重要性，激发学生的学习兴趣。
2、知识讲解（约 60 分钟）（1）供应链的概念和组成讲解供应链的定义，即由供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等构成的一个网链结构。
分析供应链的组成部分，包括物流、信息流和资金流。
（2）供应链管理的目标和重要性阐述供应链管理的目标，如降低成本、提高效率、提升客户满意度等。
强调供应链管理对于企业竞争力的重要影响。
（3）供应链管理的流程详细讲解供应链管理中的各个流程，包括采购管理、生产管理、物流管理和销售管理。
解释每个流程的关键环节和相互关系。
3、案例分析（约 30 分钟）给出一个具体的企业供应链管理案例，让学生分组进行分析和讨论。
要求学生找出案例中存在的问题，并提出相应的解决方案。
每组选派代表进行汇报，教师进行点评和总结。
4、课堂练习（约 20 分钟）布置一些与供应链管理相关的练习题，让学生独立完成。
通过练习，巩固学生所学的知识和技能。
5、总结归纳（约 15 分钟）对本节课的重点内容进行总结，强调供应链管理的关键要点和方法。
实现高绩效供应链运作
动
计划失误等因素。
而 引起加剧因素的主要原 因则是供 应
链上下游企业问缺 乏必要的协作。 统计结果
表 明． ３ ７ 的制造商很少与上下游企业 ５ ％ ９ 进行协作或沟通 只有４ ３ ６ ％的企业表示 ０ 经常与上下游企业进 行协 作或 沟通 。（ 见表 ３ ）由于缺少协作和沟通 ． 导致制造商无法 共享相关信息 ． 以及时了解市场变化 对 难
包括不必要 的库存 、服务瑕疵 、产品
瑕疵 、生产瑕疵 采购失误 、运输能力演 费和不必 要的移动 。
其中不必 要的库存和采购 失误是最 主要的构成部分 不必要 的库存主 要对应呆滞 库存 、过
量生产产 生的库存 、提前到货产 生的库存
生产线上 多余 的在制品库存 多余 的安全库存
无
效库存耗损而 引起 的成本 。 采购失误则主要对应过量采购、 劣质供应件 、 逾期到达的供应件 采
压榨供应商 的问题 。 但研究结 果表明 类似
” 杀鸡取卵 和保持过 度强势态度的导向
对保 持稳定 的供应商 关系是 非常不 利的
这样 的做法只会摧毁实现 供应 链协作的基
础。 超过９ ０ ００ ％的企业非常反对这样的做
法
际
但 他应链分崩离 析 。 实证 明 供应链不稳定的企业往往需 事 要面对更高 的成本 和更低的运作柔性 。 （） ２ 缺乏实现协作的必要手段。 供应链
沟通
织 结构则倡导 以需 求为导向 以客户为 中 心．以流程作为设置组织结构的基础， 使决 策点位于流程执 行点 鼓励 横向沟通。 保证
际
组织的高效率和动态 性 将流程作 为价 值
增值过 程来看待 并将流程的投 入 出联 产 的大部分问题主要由 长鞭效应”引起。引 系起来作 为～个 整体 ．流程单点接触供应
供应链管理_第十二章服务业的供应链管理
供应链管理_第十二章服务业的供应链管理在当今的经济环境中，服务业的重要性日益凸显。
服务业不仅是经济增长的重要引擎，也与人们的日常生活息息相关。
而供应链管理在服务业中的应用，对于提升服务质量、优化运营效率、增强竞争力具有至关重要的作用。
服务业的供应链管理与制造业的供应链管理存在一定的差异。
制造业主要关注原材料的采购、产品的生产和分销等实物流程，而服务业更多地侧重于信息、人员和流程的管理。
在服务业中，客户需求的不确定性是一个显著的特点。
以酒店业为例，客人的入住时间、房型需求、餐饮偏好等都难以准确预测。
这就要求服务提供商具备灵活的供应链策略，能够迅速响应客户的变化需求。
比如，酒店需要根据不同季节和节假日的预订情况，合理调整房间库存和员工配置。
服务的无形性也是服务业供应链管理的一个重要挑战。
服务不像产品那样可以储存，必须在提供的瞬间被消费。
以教育培训行业为例，课程的质量和效果很大程度上取决于教师的授课水平和学生的参与度。
这就需要教育机构在师资招聘、培训和课程设计等方面进行精心规划，以确保能够提供高质量的教育服务。
人员在服务业的供应链中扮演着关键角色。
对于医疗服务行业来说，医生、护士和其他医疗技术人员的专业水平和工作效率直接影响患者的治疗效果和满意度。
因此，医疗机构需要建立有效的人员招聘、培训和绩效管理体系，以保障服务的质量和效率。
信息在服务业的供应链管理中起着至关重要的作用。
以物流服务业为例，准确及时的货物跟踪信息、客户需求信息和运输能力信息等，能够帮助物流企业优化运输路线、合理安排车辆和人员，提高物流服务的效率和准确性。
服务业供应链管理中的合作伙伴关系也非常重要。
以旅游行业为例，旅行社需要与酒店、航空公司、景区等多个合作伙伴密切协作，共同为游客提供优质的旅游体验。
这就需要建立良好的沟通机制和利益分配机制，以确保各方能够协同合作，实现共赢。
在服务业的供应链管理中，质量控制是一个关键环节。
由于服务的生产和消费同时发生，服务质量的控制难度较大。
物流与供应链管理第十二章 成本与绩效管理
First Policy
三、按物流功能分类
1.运输成本
(1)人工费用，如工资、福利费、奖金、津贴和补贴等； (2)营运费用，如营运车辆的燃料费、轮胎费、维修费、租赁费、车辆牌照检 查费、车辆清理费、养路费、过路过桥费、保险费、公路运输管理费等； (3)其他费用，如差旅费、事故损失费、相关税金等。
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First Policy
三、统计方式与会计方式结合的物流成本核算
方法统计方式与会计方式相结合，即物流耗费的一部分内容通过统计方式予以核算，另一部分内容通过会计方式予
以核算。它是一种账外核算，具有辅助账户记录的性质。具体做法如下：
1
辅助账户设置。
对于显性成本核算已经反映，但分散于各科目的物流费用再按照会计支付的要求编制
07
First Policy
一、物流成本的概念及含义
(1)物流成本的隐藏性
“物流冰山”说反映了物流成本的隐匿性。主要体现在 以下几点。
第一，物流成本的计算范围大。 第二，物流成本的计算对象多。 第三，物流费用计算模糊。
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First Policy
一、物流成本的概念及含义
(2)物流成本削减的乘法效应
4．物流成本管理的内容
(1)物流成本核算
(2)物流成本分析
(3)物流成本预测
(4)物流成本决策 (5)物流成本计划
(6)物流成本控制
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First Policy
12.2 物流成本分类
1.按物流成本产生的范围 分类 2.按物流支付形态分类 3.按物流功能分类
First Policy
一、按物流成本产生的范围分类
宏观角度
如果全行业的物流效率普遍提高 ，物流费用平均水平减低到一个新的 水平，那么，该行业在国际上的竞争 力将会得到增强。
供应链kpi绩效考核 案例
供应链kpi绩效考核案例供应链KPI（关键绩效指标）绩效考核是一种用于衡量供应链运作效率和效果的重要方法。
通过对各个环节的绩效指标进行监控和评估，企业能够及时发现问题，并采取相应的措施进行改进。
以下是一个关于供应链KPI绩效考核的案例，供参考：在某电子产品制造企业，供应链管理团队决定对其供应链绩效进行考核，以确保产品的准时交付和提高客户满意度。
通过绩效考核，他们希望能够发现和解决影响供应链效率的问题，并改善供应链的整体运作。
在考核过程中，供应链团队使用了以下关键绩效指标来评估供应链的绩效：1. 交货准时率：这是衡量供应链交付效率的重要指标。
团队通过计算实际交付时间与承诺交付时间之间的差异来评估供应链的准时交付能力。
他们设定了一个目标交货准时率，如98%。
如果交货准时率低于目标值，他们将分析导致延迟的原因，并采取措施来改进供应链的交货准时性。
2. 库存周转率：这是衡量供应链库存管理效率的指标。
团队通过计算一定时间内的库存周转次数来评估库存管理的效果。
他们设定了一个目标库存周转率，如每年8次。
如果库存周转率低于目标，他们将分析库存积压的原因，并采取措施来提高库存周转率，如优化供应链的库存管理策略和流程。
3. 供应商交付准时率：这是衡量供应商交付能力的指标。
团队通过计算供应商实际交付时间与承诺交付时间之间的差异来评估供应商的交货准时性。
他们设定了一个目标交货准时率，如95%。
如果供应商交付准时率低于目标，他们将与供应商进行沟通，并制定措施来改善供应商的交付能力。
4. 客户满意度：这是衡量供应链绩效的重要指标之一。
团队通过定期进行调查和反馈收集客户的满意度数据。
他们会根据客户的反馈评估供应链的服务质量，并采取相应的改进措施来提高客户满意度。
通过对这些关键绩效指标的监控和评估，供应链团队能够及时发现问题，并采取相应的措施进行改进。
例如，如果发现交货准时率低于目标，他们会分析延迟的原因，并与物流团队合作，优化运输计划和流程，以确保产品能够准时到达客户手中。
供应链管理绩效考核实施细则
供应链管理绩效考核实施细则一、背景和目的随着市场竞争的加剧，供应链管理的重要性日益凸显。
为了提高供应链的运作效率和效果，公司决定对供应链管理团队进行绩效考核。
本细则是为了明确考核内容、方法和标准，以确保公平、公正地评价供应链管理团队成员的工作表现和贡献。
二、考核内容1.供应链策略和规划：评估供应链管理团队对公司供应链策略和规划的制定和实施情况，包括供应链目标和指标的设定、供应商选择与管理、库存控制、物流管理等方面的工作表现。
2.供应商绩效管理：评估供应链管理团队对供应商绩效进行监控和管理的能力，包括供应商评估、合同管理、供应商问题解决等方面的工作表现。
3.订单管理：评估供应链管理团队对订单管理流程的掌控和改进能力，包括订单接收、处理、跟踪等方面的工作表现。
4.库存管理：评估供应链管理团队对库存水平和周转率的控制和优化能力，包括库存规划、盘点、报废处理等方面的工作表现。
5.物流管理：评估供应链管理团队对物流运输和仓储管理的协调和优化能力，包括运输安排、货物跟踪、仓储布局等方面的工作表现。
三、考核方法1.目标管理：制定供应链管理团队的年度目标，按照目标执行情况评估团队成员的工作表现。
目标应设定为具体、可量化的指标，如降低库存水平、提高供应商满意度等。
2.综合评价：通过定期的中期和年度评估，综合考虑供应链管理团队成员的工作表现。
评估内容包括工作质量、工作效率、团队合作精神等方面。
3.360度评估：邀请供应链管理团队成员的上级、下级和同事，以及相关的供应商和客户，对其工作进行评估。
评价结果将作为考核的参考依据。
四、考核标准1.目标达成情况：根据目标管理制定的年度目标，评估供应链管理团队成员的目标达成情况。
目标达成率越高，考核评分越高。
2.工作质量：评估供应链管理团队成员处理工作的准确性、有效性和创新性等方面。
工作质量越高，考核评分越高。
3.工作效率：评估供应链管理团队成员处理工作的速度、效率和执行力等方面。
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三、供应链中有效信息的特征
信息必须正确。 信息必须及时。 信息必须恰好
第二节 供应链中的信息流控制
一、供应链中的信息流 一般来说，企业管理的基本结构可分为三个层次，从上至下分别为决策层、管理 层与操作层，其中操作层是各类信息形成的主要环境。信息的采集、传递和加工 处理的过程，就是信息流的形成过程。
信息流的控制模式对企业决策的影响 三种信息流控制模式中，分散控制强调代理方的独立性，对资源的共享程度 低，缺乏宏观调控，很难做到供应链的同步化。 集中控制模式把供应链作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决策，但 轻视了代理的自主性，容易产生依赖思想，对不确定性的反应比较迟缓，难 以适应市场需求的变化。 比较好的控制模式是分散与集中相结合的混合模式。各个代理一方面保持各 自的独立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系，保持了独立 性与协调性的统一。
管理信息系统 管理信息系统是由计算机技术、网络通信技术、信息处理技术、管理科学、 经济学等多技术、多学科组成的综合系统，它支持企业运营和管理 两个方面的功能： 企业内的管理 企业间的管理。
决策支持系统 决策支持系统(DSS)支持企业利用信息解决特殊的问题，它是企业的决策工具， 产生决策信息，并传递这些信息 基于知识的系统 基于知识的系统(KBS) 主要解决供应链上非线性的问题
3、综合协调控制 甲、乙为两个企业，其中部门A、部门B属于甲企业，部门C属于乙企业，单箭 头表示部门与中央数据库的信息交流。双箭头表示两端的部门有该信息流的 控制权。
设：甲企业为核心企业，乙企业是甲企业的上游企业，这两个企业部门之间、 部门与中央数据库之间的信息交流为分散控制模式 如果A为销售部门，B、C为研发部门，则A部门可向乙企业中央数据库传递销 售预测信息，B部门可向C部门传递产品(零部件)开发的要求、建议等信息 对于甲企业的中央数据库来说，可将乙企业视作与A、B一样的一个部门，集 中控制其信息的流向，如产品(零部件)需求信息、物料的在途信息等。
企业内信息的传递方式：不是沿着企业内部的递阶结构(权力结构)，而是沿着供 应链不同的节点方向(网络结构)传递。 企业间交互频率：供应链企业之间信息的交互频率也比传统企业信息传递的频率 高得多，其信息流模式也是并行的。
信息系统的特点： 能按需提供信息，为管理人员强化管理提供方便； 能跨越组织边界将供应链中各相关的组织单位联结起来，并协调各组织间的 关系和运行； 各组织的协调运行直接通过实时信息交换进行，无需人工干预，有效控制和 协作范围均有所扩大； 在集中控制的同时，还能将决策能力分散给各地区组织
信息技术在生产领域的应用 MRPⅡ、JIT、CIMS、MIS 信息技术在客户服务领域的应用 信息技术在人力资源管理领域的应用 信息技术在供应链设计领域的应用 CIM、CAD、Internet、E-mail、专家支持系统
第四节 供应链管理中的信息系统 一、供应链管理与信息系统的关系 在一个具体的企业中，各种“信息系统”并没有物理上的分隔，只有逻辑上的区 分 现在通常用企业资源规划(ERP)、MIS、CIS等词来描述企业信息系统 (Enterprise Information system，EntIS) 企业信息系统包括了CBIS中的五种信息系统(AIS、MIS、DSS、OA／VO、KBS)。其 中，MIS用于具体的职能部门
二、供应链管理中的信息流控制
信息流的控制模式 分散控制 集中控制 综合协调控制
1、分散控制 部门之间可以相互交流
特点： 各部门对信息的流向及内容有决定权，能灵活掌握信息需求及信息传播 的时间、地点和方式， 企业不能从整体上把握信息的流向及内容，缺乏宏观调控能力并可能导 致信息流的混乱及无序 主要应用于部门之间文档的传送，包括意见、建议、说明及要求等，采 用的形式一般为电子邮件、电子公告板等
构建供应链IOIS的基本方法 确定“需求的信息” 跨职能部门、跨企业信息共享 采用JAD集中管理者所需求的信息：联合应用程序设计(Joint Application Design，JAD)。这个组合可以集中管理者对“需求的信息”的记忆 允许在系统设计过程中进行试验 避免询问错误的问题
为供应链IOIS确定“需求的信息” （1）企业系统规划法(Business Systems Planning，BSP) ：先是自上而下识别 系统，识别企业流程，识别信息；然后自下而上的设计系统，以支持系统目 标的实现。
集成的网络节点： 供应 链成员都在一个有效的数 据通信／数据处理的网络 中，整合了所有低级别的 参与者，此时供应链成员 已进入到“协作”的阶段
企业间供应链信息系统：供应链 参与者彼此间共享一个含有不同 应用软件的网络，这些参与者之 间建立了业务关系。这种水平的 信息系统类似上面提到的“网络 控制节点”，但是它并没有规定 IOIS参与者要达到一定的级别才 能参与
两个显著的特点： 兼具分散控制的灵活性以及集中控制的宏观协调能力，使管理效率得以 极大提高； 它符合供应链管理的群体决策机制，物流、信息流能够顺畅、快捷地流 动，无论是物质还是信息，都可使正确的人在正确的时间和地点以正确 的方式获得。
供应链管理环境下信息流控制的特征 分布性。供应链管理环境下的企业从地理上看是分布在全球的各个地方，从 整体上看，供应链管理的信息流控制具有分布式特征。 群体性。企业在对信息流进行控制时，不仅要考虑自身的利益，还必须考虑 到合作企业的需求，从而形成了信息流控制的群体性。 动态性。为了顾客需求的不断变化，企业需要具有敏捷性和柔性，要求供应 链管理的核心企业随时调整合作伙伴，并且随着市场环境的变化，随时调整 信息流的内容及方向。
BSP——确定／信息 确 如何运输某产品 定 信 息
具有竞争力的运输工具和运 输方式 运输成本和运输执行
(2)关键成功因素(Critical Success Factors，CSF)法：通过分析找出企业成功的关键因 素，然后围绕这些成功的关键因素确定系统需求，进行系统规划。 基本步骤为：理解企业的战略目标；识别关键成功因素；识别评价标准；识别 测量性能的数据
企业间信息系统的不同层次 远程企业间输入／输出节点 一级水平企业间系统：在供应链成员中， 某一应用系统是由一个或多个高级别的企 业参与者支持的，其他供应链成员的某一 企业从远程链接到这个系统中去，成为系 统的参与者。这就是一级水平的企业间系 统，最简单的企业间系统
应用处理节点：由供应链成 员企业开发的单一的业务应 用处理软件系统，企业成员 在其间发展和共享诸如库存 查询、订单处理等简单应用 软件。
第三节 信息技术在供应链管理中的应用
一、现代信息技术的发展 计算机集成制造(CIM) 电子数据交换(EDI) 计算机辅助设计(CAD) 制造业执行信息系统(Executive Information System)
二、信息技术在供应链管理中的应用
IT的功能对供应链管理的作用(如Internet、多媒体、EDI、CAD／CAM、ISDN等的应 用) IT技术本身所发挥的作用(如CD-ROM、ATM、光纤等的应用)
第十二章 供应链信息管理
第一节 概 述
一、供应链中的信息构成 从供应链环节的角度划分 供应源信息： 订货供货期、价格、产品、何处交付。（包括订货状态、更改以及支付 安排） 生产信息： 生产何种产品、数量、生产处、供货期；权衡成本、批量 配送和零售信息： 配送地点、方式、价格；库存多少；供货期长短。 需求信息： 何人、何处、购买何种产品、数量、价格
从供应链层次结构的角度划分集市场发展动态、顾客需求等信息 分析客户需求信息和市场信息，形成市场知识、客户知识 获得确切的客户订单 储存获得的信息和知识（数据仓库）
利用信息控制生产成本 以客户的需求为导向，控制生产成本，降低价格 形成战略合作伙伴关系，形成更好的定价空间 追求双赢的效果，实现企业效益的最大化。 不断寻求新资源，包括商业运行的各种资源 寻求不断创造新市场的机会
多参与者交换节点：由供应链 成员企业开发的系统，其他成 员企业可以通过网络与该企业 链接。该企业可以与任何低级 别的参与者共享网络链接，建 立业务关系。这时的供应链成 员间的关系进一步密切。
网络控制节点：由供应链成员 企业开发的企业间系统。它是 用不同的应用软件构成的网络 控制系统，可以允许不同类型 的、低等级的参与者和最终用 户共享信息。在共享的过程中 可以自动控制和跟踪供应链成 员的各种行为
传统方式下信息流的特点： 信息流滞后于物流； 部门与部门交接处存在着信息重复加工处理的情况； 层层传递中存在信息失真的现象； 滞后和失真的信息达不到有效地控制和调节物流的效果； 企业决策层仅了解结果，而不了解过程。
信息技术条件下信息流的特点： 信息流的采集与物流的过程同时发生； 计算机集中存储，统一加工处理，消除了部门与部门交接处的冗余加工处理； 传递、加工处理信息及时、准确，能够快速反馈信息并由此控制和调节物流； 决策层不仅了解结果，而且也了解过程，能做出准确的判断和实时的决策。
二、企业内供应链信息系统的逻辑结构 SCM中MIS的基本结构模型
SCM中MIS对数据、信息处理的逻辑结构模型 这些结构还与企业间系统(IOIS)链接，形成一种企业内外数据的交流 一个企业不只是与供应链上其他企业有数据交换，还与关系到企业生存和发 展的各种环境因素有联系。
供应链管理作业层：包括物流管理、仓储管理、运输管理、订单管理、分销 管理、制造管理、财务管理、电子化采购管理、关系管理等 电子数据处理层：收集数据、存储和管理数据、数据挖掘，形成特有的商业 信息、商业知识、商业模型 商业应用层：决策支持系统、报表系统、随机查询系统、在线分析等
信息技术在企业间、企业内部业务往来领域的应用 电子数据交换(EDI)成为主要信息手段 EDI是计算机与计算机之间的相关业务数据的交换工具 企业内部网络(Intranet)，电子邮件(E-mail)系统
信息技术在战略规划领域的应用 电话会议、IE、多媒体、网络通信、数据库、专家系统等 信息技术在物流领域的应用 CAD／CAE／CAM、EFT和多媒体 信息技术在产品设计领域的应用 OFD、CE、CAD／CAE和CAPP 信息技术在市场营销和销售领域的应用 信息技术在财务领域的应用