浅谈企业资金结算中心在企业管理中的作用
集团公司如何建立结算中心
集团公司如何建立结算中心随着经营规模的不断扩大，现代企业正逐渐向集团化发展。
为了发挥资金的最大效益并控制资金风险，集团公司往往会成立资金结算中心以实现对资金的管理。
本文对集团公司结算中心的作用、组织架构、资金管理模式进行了探讨，并对对资金稽核和资金预算管理提出了建议。
一、集团公司设立结算中心的作用（一）归集资金，发挥资金的规模效益结算中心可以将集团各子公司资金进行统一归集，使原本分散在各账户上的闲置资金集中起来，从而发挥更大的资金使用效益。
同时，如资金充裕，资金集中归集后能增加对外投资的信誉和实力，在资金相对匮乏时，可利用集团优势，增加对外融资能力。
（二）资金集中结算，降低资金管理风险集团所属成员单位对外收付款及成员单位之间的内部交易，通过结算中心完成，降低了成员单位资金管理风险，同时又能保障对外资金及时结算，特别是成员单位之间的内部资金及时结算。
（三）集团成员单位之间进行资金调控，平衡资金通过结算中心，可以将资金较宽裕的成员单位资金通过内部贷款借给资金相对紧缺的成员单位，在短期内缓解成员单位资金紧张的问题，从而在集团层面起到资金平衡的作用，促进集团整体发展。
二、建立结算管理中心的注意事项（一）建立结算中心组织架构建立结算中心首先应构建其组织架构。
结算中心分为广义和狭义两个方面。
广义的结算中心指的是集团企业对资金集中管理的一种模式，其组织架构通常包括董事会、战略发展部、财务管理部、结算中心等。
狭义的结算中心一般根据集团企业根据财务管理和资金管理的需要设立，负责集团企业资金结算、资金调剂、资金筹集等工作。
其组织结构由资金结算中心、资金调度中心、投资融资中心几个部分组成。
其中资金结算中心主要负责内外资金收入和支付，银企直联行的外部账户开立、变更、注销的管理等工作。
资金调度中心主要负责资金预算计划和集团内部资金调度。
投资融资中心主要负责企业对内外的投资及融资中的资金筹措等相关工作。
（二）选择恰当的资金管理模式建立高效结算中心的另一个关键点是选择适合公司的资金管理模式，目前，主要的资金管理模式有以下三种：1、高度集中管理模式适合集团结算中心建立初期阶段，此时集团公司各成员单位资金管理水平不高，独立运行资金风险较大，集团公司所有分支机构资金都应通过结算中心进行结算。
浅谈企业集团的财务结算中心
浅谈企业资金结算中心在企业管理中的作用
金的分配还 是不尽合理。 内部 资金分配不尽 合理 ， 主要是 由企业未规 １ 企 业 资 金结 算 中心 的 现 实 意 义 划 长远 发展 战略 、 各成 员单 位 业 务 板块 组 合 不清 晰 、 资源 配 置 不 合理 为加 强企 业 内部 资 金 集 中控 制 和 统 一 管理 ，发挥 企 业 财 务 资 源 造 成 的 。 的整合优 势 ， 障资金安全 ， 保 提高整个企业经济 效益和运作效率 ， 目 ４ 企 业 资金 结 算 中心 运 作 中 问题 的解 决 方 案 前 大 部 分企 业 对 资 金 实行 集 中管 理 ， 多采 用 资 金 结 算 中 心模 式 。 种 这 ４１ 国家相关部门应尽 早制定相关 的法律法规来规范资金结算 ． 模 式 在企 业 资 金 控 制和 统 一管 理 方 面 发 挥 了积极 的作 用 ：提 高 了资 中心的运作 国家相关部 门应该根据企业资金结算中心存在 的现实 ， 金运作 的稳健性和安全性 ， 防范 了金融风险 ； 提高 了资金运作的规范 即其 运 行 给 企 业 财 务 管理 水 平 的提 高 作 出 了巨 大 的贡 献 ，尽 快制 定 性， 有效防范 了经营风险 ； 盘活沉淀资金 ， 提高 了资金使用效率 ； 加强 资金结算 中心管理办法 ， 使其有法可依 。 但是在相关 的政策支持出台 了企业 的现 代 化 管理 之前 ， 企业应该尽量争取法院、 财政部 门和税务部 门等有关机构的理 ２ 企 业 资 金 结 算 中心 的运 作 管 理 解和支持。 ２１ 内部结算 内部各成员单位 因业 务往来或 其他 原 因而 需要 ． ４２ 加 强 贷 款 管理 ， 低上 市 公 司 风 险 ． 降 划 拨 资金 时 ， 付 款 指 令传 递给 资金 结 算 中心 ， 时 企 业 内 部 并 没 有 将 此 ４２１ 规 划企 业 发展 战略 ， 企 业 资 源资 这 一举 措 是加 强 贷款 ．． 整合 资 金流 动 ，资 金 结算 中心 只 是 需 要 将相 关成 员单 位 的 银 行 存 款 分账 管 理 ， 高 各成 员 单位 经 营 管理 水平 的基 础 工作 。 企业 对 整 体 资源 进 提 户 的余 额 进 行调 整 即可 。 行整合， 规划 各成 员单 位 的长 远 发展 战 略 ， 成 员单 位 在 日常经 营 中 ， 各 ２２ 外部资金往来业务 成 员单位与外部 单位发生业 务往来需 会避免互相竞争引起的资源浪费，目标 明确地依据企业的战略规划， ． 要划拨资金时 ， 将付款指令传递给资金结算中心， 结算中心对付款审 对本单位的具体情 况具体分析 ， 提高经营管理水平 ， 在业界树立企业 批手 续 及 相 关 凭 证 进 行 把 关 ， 保 资 金 安 全 ， 查 无 误 后 ， 过 开 户 的 良好形象。规划企业整体发展战略， 确 审 通 首要任务是考察并把握 分析所 行与外部单位进行结算 ；外部 资金划入时 ，资金划入企业公司账户 在 行 业 的 市场 状 况 ， 握 行 业 的发 展 方 向 ， 应 行业 发展 的趋 势 才 能 把 顺 后， 资金 结 算 中 心调 整 成 员 单 位 资 金 余额 。 长 久 生存 并 发展 。 次 ， 入 了解 各 成 员单 位具 体 情 况 ， 其 深 了解 其 适合 经 ２３ 内部 资 金 配 置 成 员单 位 根 据 自身 的 资 金 短 缺 情 况 向 资 金 营 的 业 务板 块 ， 免成 员单 位 主 营 业 务 之 间 存在 竞 争 ， 汰 没 有 市场 ． 避 淘 结 算 中 心提 出请 求 ， 金 结 算 中 心 根据 整 体 的资 金 盈 缺状 况 ， 其 请 竞争 力 的业 务 范 围 ， 督 亏 损企 业 提 高经 济效 益 ， 强经 营管理 。 资 对 监 加 款项 目进行审查 ， 考虑其项 目盈利能 力及 风险 ， 出合理 意见 ， 提 提交 ４２２ 贷款前对贷 款事项严格 审验 资金结算 中心贷款管理是 ．． 财务部或者董事长 ， 对项 目进行审批 ， 不在职权范 围内的事项 ， 上报 企业 为降低外部融资费用与财务风 险而进行的内部融资行为 ，贷款 常委管理委员会。 的使用 不能简单根据单位是否有偿还能力来决定是 否贷款。结算 中 ２４ 对外融资 资本运营部根据整个 企业 的资金盈缺 状况和 近 心贷款应该服务企业的总 目标 ， ． 体现企业 的决策意图。一 方面 ， 资金 期项 目发展计划 ， 制定融资计划 ， 提交常务管理委 员会 或者董事会 ， 结算 中心 的贷款应该向经营良好 的单位倾 斜 ； 另一方面 ， 资金结算 中 在各自的职权范围内审批后 ，交与资金 结算 中心按照融资计 划具体 心还要帮助亏损企业渡过难 关。资金结算中心可 以借鉴商业银行贷 实施 。 款管理的一些办法。 ２５ 对 外投 资 战 略 发 展 部 经 过 对 市 场 的调 查 ， 究 、 握 并 分 ． 研 把 ４２３ 信 用 期 内监 督 贷 款 项 目 的运 营 ， 高 资 金 使 用 效 率 加 强 ．． 提 析市场状况 ， 制定企业发展 战略 ， 资本运 营部根据企业发展 战略 ， 制 对 贷 款 项 目的 监督 ，提 高 贷 款 单 位 的 经 营 管理 水 平 是 加 强 贷款 管 理 定 具 体 的投 资计 划 和 实 施 方 案 ， 交 常 务 管理 委 员会 或 者 董 事 会 ， 提 在 的关键途径。 各成员单位在遵循 企业整体发展战略指导 的情况下 ， 通 各 自的职权范围 内审批后 交与资金结算 中心实施 ，由资金结算 中心 过 各 种 途 径 ， 各种 角度 提 高 经 济 效 益 ， 能 按 时 归 还 贷 款 ， 证 资 从 才 保 具 体 安排 投 资计 划 。 金链的顺畅 ， 使企业在健康 的轨道上快速发展 。 ３ 企业资金 结算 中心运作过程中存在的 问题 ４３拓展融资渠道 为了满足企业对资金的需求 ， ． 应稳步扩大企 ３１面 临的法律环境很尴尬 资金结算 中心是 中国人 民银行 明 业 在 资 本 市场 上 的融 资 比例 ， 资渠 道 应 多 元 化 ， ． 融 合理 信 贷 结 构 。 首 令禁止的，但是一些法规 制度鉴于资金结算中心在企业财务管理 中 先 ， 与合作银行争取优 惠利率 ， 有效降低财务费用。 其次 ， 积极开展境 的积极 作 用 ，又 明确 要 求设 立 资金 结 算 中 心 来 加 强企 业 的经 营 管 理 外 融 资 。最 后 ， 用 资 本市 场 ， 断拓 展 直 接 融 资 。 利 不 水平。资金结算 中心运行环境 的尴尬成为其健康 有效发展 的首要障 ４４在分权的基础上集权 ， ． 发挥企业资源的整合优势 ， 同时激发 碍 ， 有 其 得 到 了法 律 上 的承 认 ， 能 在 健康 的轨 道 上 长 足 发 展 。 只 才 成 员单位 管理层的积极性公司财务管理的重点在战略管理上 ，如果 ３２ 行政干预 多， ． 贷款管理薄弱 资金结算中心作为企业的直属 对成 员单位 的 日常经营活动与财务活动管理过细，会破坏成 员单位 职能部 门受制于企业 的领导。 资金结算 中心放贷 由企业领 导决定 ， 贷 的积极性 ， 同时也 不利于企业的长远发展 战略。 为了有效避免集权 的 款 大都 缺 乏 把 关 ， 金 回 笼 困难 。 些 企 业领 导 为减 轻 贷 款 单 位 的 负 以上 缺 陷 ， 将 集 权 建 立 在 分 权 的基 础 上 ， 资 金 管 理 、 用 、 回 、 资 有 应 将 运 收 担， 凡一年内尚支付 不 了的利息 ， 旧贷款一律改为新贷款 ， 使其包袱 分配 集 于 ～ 体 ， 与 市 场 竞 争 自下 而上 的 多层 次 决 策 的集 权 。 参 更加 沉 重 。 ４５ 健全内控制度 ， 善会计核算和操作规程 建立以规范化 的 ． 完 ３３ 融 资渠 道 单 一 由于 历 史 原 因 和 传 统 金 融 体 制 的 影 响 ， 资 会计记录 、 ． 融 财务核对 、 监督制约 、 安全谨慎 为原则的会计控制制度 ， 严 的 渠道 不 够 宽 广 ， 渠道 比较 单 一 ， 要通 过 银 行 间 接 融 资 ， 且 大 多 格按照国家相关财 务、 主 而 会计制度 、 会计准则进行操作。业务 处理过程 数 企 业 的借 款 集 中在 单 一 商 业银 行 。 这 种 情 况 根 本 无 法 满足 企 业 发 中建 立 双 人 交 叉 核 对 制 度 ， 现 岗 位 、 序 间相 互 制 约 ， 期 进 行 内 实 工 定 展 的资金需 求， 也无 法控制财务费用。 部监督检查 ， 保证过程控制规范 的落 实， 保证各项措施的顺利实施。 ３４ 过度集中财务决策权 ， ． 损害成 员单位 ， 尤其是高层管理人 员 ４６ 提高结算 中心的服务层 次 资金 结算中心工作人 员应 自觉 ． 的积极性 企业 资金结算 中心或者其他相关 管理机构 ， 有其成员单 提 高 自身 业 务 素 ��
油田企业的资金结算中心工作
浅谈油田企业的资金结算中心工作摘要：油田企业的资金管理是企业内部管理的重要环节，也是其财务管理的核心。
通过分析油田存在的资金结算方面的问题，从而制定出新的资金管理政策，来加强资金管理，提高资金的使用效益，健全油田企业的资金预算管理机制，最终提高企业经济效益。
关键词：油田企业;资金结算；经济效益一、资金结算中心概述1.资金结算中心定义结算中心是集团资金集中管理的最初阶段，是由集团母公司设置的，专门用于母公司、子公司及其他成员企业之间用来现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。
主要是负责办理集团企业内部各成员单位之间发生的各种资金业务往来结算、资金调拨等，负责办理外部的相关结算业务以降低资金成本、提高资金使用效益的资金管理机构。
结算中心属于集团内部的服务机构，不是经营单位，它既不是分公司，也不是子公司，是一个资金管理的职能部门，不以盈利为目的，它的重点是服务，为集团企业服务。
加强资金结算中心货币资金的管理，对油田企业的发展、壮大具有特别重要的现实意义。
2.油田企业资金结算中心的功能(1)强化资金管理，提高使用效率对公司而言，资金结算中心的建立减少了整个公司（含各分、子公司）的外部银行帐户，盘活资金存量，提高资金效益，把握资金投向；对公司的资金实行集中管理，加强对公司资金的集中管理与控制；提高公司在开户结算银行的信誉度，发挥公司资金优势，活化资金,提高资金效益，节省财务费用。
同时，对公司财务来讲，所属单位统一到结算中心办理结算业务，这样便于管理，将原来到多家银行结算缩小到只到结算中心结算。
有利于将原分散到多家银行的少量资金集中起来使用，用活资金，提高资金的使用效率。
(2)加强预算管理，提高管理水平对油田企业各分、子公司及各个成员单位来讲，便于管理，只到结算中心办理结算业务，可以将原来分散到数家银行办理的少量资金集中起来；贷款方便；各分、子公司及各个成员单位的资金在资金结算中心的所有权不变，谁的钱入谁的账，不存在资金被其他单位使用；通过内部结算是资金“体内循环”，互相调剂余缺，减少资金占用、内部结算顺畅、降低交易成本。
浅谈集团公司下资金结算中心的设立及管理
独立 职能 部 门 ，主要 负责 对其集 团 内部
的资金进 行筹 措 、协调 、规划及其 调控。 通过 资金 结算 中心 ，可 以真正起 到有效
分散 、 资金风险较大 、 资金成本较 高等等 ，
这些 问题 都对集 团公 司 的决策 管理层 提
从 目前 来看 ，集 团公 司资金结算 中心 的设立 是 与中国人 民银行 的 《 银行账户管理 办法 》相抵
触 的。按照后者 的规 定 ，存款人在银 行开立 的账
集团 内资金进 行调度 ，满足成 员单位 的资金使用 需求 ，而成员单位 只需按规定 支付相应 的资金 占 用利息 即可 ，其利 息额度可 由资金结算 中心 自行
调控 、信息 反馈 等职 能 ，由此成 为 了集
目前 ，国内各集 团公 司资金 结算 中 心的运作模式主要分为 以下两种 ，其一为
资金 支付授权审批模式 ，其二 为收支两条 线管理模式 ，这两种模式都对集团公 司内
篇爱 ２
部成员单位 的资金流转起到 了一定的规范作用 。
１ 、授权审批模式
麓
…
…
资金结 算 中心 的
黧薹 昙 善
如何使资金循环周转顺畅 ，提高资金的使
用效率 ，也是企业管理者所关注的关键 陛
一
信
、
集团公 司资金结算
中心 的主 要 运 作模 式
资金结 算 中心作 为集 团公 司 的一个
问题 。 目前 ，随着国内企业集 团的不断发 展和壮大 ，其下属全资子公司和控 股公 司 数 量迅 速增 加 ，这也 使集 团公 司 的资金
在 收 支两 条 线 的管 理模 式 下 ，集 团公 司的
关于资金结算中心在集团财务管理中作用的探论
财务 管理工作势在 必行。
资者 的控 制 权 能 通 过 财 务 控 制 真 正 落 到 实 处 ， 集 权 体 系 下 的 必 然 结 果 。 是
由资金 结算 中心统一管理 ， 当调剂 ， 适 一方 成 立 资 金 结 算 中心 是 资 金 集 中 管理 的 重 要 选 择 ， 加 强 和提 高 集 团财 将各成 员企业的资金集中起 来， 对 面。 为闲置资 金找到 了增值 的渠道 ； 另一方 面， 缓解 了企业 的资 金紧张 状 务 管 理 具 有 重 要作 用 ， 主 要 作 用 表现 在 以下 几 方 面 。 其
具 有 自 己企 业特 色 的资 金 结 算 中 心 。 以达 到 强 化 资 金 管 理 ， 范 资 金 管 理 门无 法 及 时 了解 和 监 督 下 属 公 司 的收 入 和 支 出 情 况 。 而 无 法 为 企 业 合 理 防 从
风险 ， 中资金管理 的目的。近年来 ， 集 随着市场经济的不断深化 ， 建筑市场 使用资金提供科学依 据。如何有效地 对集 团内各级企 业实施有 效财务 控 尤其是资金监控， 确保其 经营投 资行 为规 范、 安全 和高效 ， 众多集 团 是 的竞争 日趋激烈， 投标承揽工程中业 主所需的信贷证 明、 投标保 函、 履约和 制 ， 使集 团内 预 付 款 保 函 、 证 金 及 中标 施 工 过 程 中的 垫 资 现 象 ， 施 工 企 业 资 金 紧 缺 企业力图解决但又很难解决好的 问题。建立集 团资金 结算中心 ， 保 使 集团结算 中心对 各企业进出资金 状 况 突 出 。企 业 内 部 由 于 资 金 管 理 分 散 ， 控 力 度 有 限 ， 企 业 急 需 的 资 各企业的资金收付都通过结算 中心办理 ， 监 使 安全性和效益性进行分析 。 资金的流 向、 对 使用可 以根据 结算 中 金 无 法通 过 集 团 内 部 调剂 满足 。 既 影 响 了企 业 的 正 常 生 产 ， 使 企 业 付 出 的合理 性、 又
关于企业资金结算中心职能问题的探讨
、
４ 扩 大信 用 的职 能 。集 团资 金结 金 流 向 的分 析 做 到 时 时 监 控 与分 析 监
算 中心丰 富了企业 的融 资渠道 。集 团资 控相结合 。
３ 建 立 资 金结算 中心 与企业 财 务
从 目前 情况看 ，企业 内部资金 结算 金 结 算 中心 成 立 后 集 团 内 各 企 业 不 再
从 以上 职能可 以看 出 企业 内部资 监 控 优 化 资金 配 置 的 目 的还 需 要 企 业
货币结算 资金 ，办 理集 团企 业 内部 开户 金结算 中心存 在的主要 目的 即是 资金 的 财务 管理机构 的相互配合 ，也 就是说 ，
单位 白 勺 各种 结算业 务 ，代表集 团监督 管 统 一 集 中 管 理 从 而 保 证 在 集 团企 业 内 在资金 管理层 面上 企业财务 管理机构
Ｐ Ｒ Ａ Ｃ Ｔ Ｉ Ｃ Ｅ Ｄ Ｉ Ｓ Ｃ Ｕ Ｓ Ｓ Ｉ Ｏ Ｎ暖鞫圈
关于 企业资金算 中心职 能 问题 的探讨
■ 苏 红
随着 大 中型 企业集 团化事 业的迅猛 １ 结 算职 能 。各 级 结算 中心 为 内 督 、合理 配置等 ，通过 资金结算 中心的
发展 和快速 扩张 ．原 有的管理 手段已经 部 单位开 立内部结 算账户 使企业 内部 运作既要 充分盘活企 业资金 同时又必
决的问题 ，如只重视结算 ，轻控制监督， 只重视资金效益 、轻资金风险等 ，因此 ．
全 置 于 集 团 监控 之 下 。
２
．
在 资金 的运 用控 制 上 ，要 强 调
目标控制 与过程管理相 结合 。在 资金管 如 何 在 实 践 中 进 一 步 完 善 结 算 中 心 的 职 中 心 通 过 集 团 内部 单位 集 中开 户 ， 以 吸 理 的 方 式 和 方 法 上 一 是 要 构 建 系 统 完 能 ，充分发挥其集 中管理效能 有效防范 收 存 款 的 方 式 把 集 团 内 各 企 业 的 暂 时 闲 善的资金 结算 中心各 项制度 ，同时要强 资金风险 这就需要进～步全面客观地认 置 和分散 的资金集 中起来 再 以发放贷 化 制度 的执 行 ；二是借 助现代信息 技术 识财务结算中心在实际运作中存在的问题 款 的 形 式 分 配 给 内 部 需 用 的 企 业 从 而 的 发 展 不 断 推 进 资 金 管 理 信 息 化 三
集团企业资金结算中心运行利弊分析及对策建议——以A集团为例
集团企业资金结算中心运行利弊分析及对策建议——以A集团为例集团企业资金结算中心运行利弊分析及对策建议——以A集团为例一、引言集团企业作为经济发展的重要组成部分，具有众多子公司和分支机构，其资金结算是一个非常重要的环节。
为了更好地管理资金流动，提高资金使用效率，很多大型集团企业建立了资金结算中心。
本文以A集团为例，对其资金结算中心的运行利弊进行分析，并给出相应的对策建议。
二、资金结算中心的运行利益1. 资金集中管理：资金结算中心通过将集团内各个子公司的资金归集，实现了资金的统一管理。
这种集中管理可以带来更好的资金流动控制，减少了子公司间的资金占用和闲置，提高了整个集团的资金利用效率。
2. 降低资金成本：资金结算中心可以通过统一融资、财务运营等手段，降低整个集团的资金成本。
相比于各个子公司自行融资，资金结算中心可以利用整个集团的信用和规模优势，获得更低的融资成本。
3. 提高现金管理能力：资金结算中心可以通过完善的现金管理系统，实现对集团资金流动的监控和控制。
这样可以更精准地预测和安排资金使用，避免资金的闲置和浪费，提高了现金管理的效率和精度。
三、资金结算中心的运行弊端1. 子公司的资源配给不均：资金结算中心的存在可能会造成集团内各个子公司的资源配给不均衡。
资源主要集中在运营业绩好的子公司，而对于一些发展中和亏损的子公司，可能会面临资金的困难，影响其正常运营。
2. 信息沟通和协调难度增加：资金结算中心需要和各个子公司之间进行频繁的信息沟通和协调，这增加了工作的复杂性和难度。
如果沟通和协调不及时和有效，可能会导致信息滞后、决策失误等问题。
3. 集团内部矛盾与利益冲突：由于资源的有限性，资金结算中心可能会面临集团内部各个子公司间的矛盾和利益冲突。
比如，一些子公司可能会认为资金结算中心偏向于某些子公司，导致了资源的不公平配置。
四、对策建议1. 建立公平合理的资源分配机制：为了解决资金结算中心可能带来的资源配给不均问题，可以建立公平合理的资源分配机制。
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浅谈企业资金结算中心在企业管理中的作用作者：潘文泓
来源：《中小企业管理与科技·上旬》2010年第12期
摘要：本文通過对资金结算中心在企业管理中的积极作用及其对组织结构和运作过程的描述，指出当前我国企业资金结算中心运行存在的问题，并针对这些问题提出了对策。
关键词：企业资金结算中心企业管理
1 企业资金结算中心的现实意义
为加强企业内部资金集中控制和统一管理，发挥企业财务资源的整合优势，保障资金安全，提高整个企业经济效益和运作效率，目前大部分企业对资金实行集中管理，多采用资金结算中心模式。
这种模式在企业资金控制和统一管理方面发挥了积极的作用：提高了资金运作的稳健性和安全性，防范了金融风险；提高了资金运作的规范性，有效防范了经营风险；盘活沉淀资金，提高了资金使用效率；加强了企业的现代化管理
2 企业资金结算中心的运作管理
2.1 内部结算内部各成员单位因业务往来或其他原因而需要划拨资金时，将付款指令传递给资金结算中心，此时企业内部并没有资金流动，资金结算中心只是需要将相关成员单位的银行存款分账户的余额进行调整即可。
2.2 外部资金往来业务成员单位与外部单位发生业务往来需要划拨资金时，将付款指令传递给资金结算中心，结算中心对付款审批手续及相关凭证进行把关，确保资金安全，审查无误后，通过开户行与外部单位进行结算；外部资金划入时，资金划入企业公司账户后，资金结算中心调整成员单位资金余额。
2.3 内部资金配置成员单位根据自身的资金短缺情况向资金结算中心提出请求，资金结算中心根据整体的资金盈缺状况，对其请款项目进行审查，考虑其项目盈利能力及风险，提出合理意见，提交财务部或者董事长，对项目进行审批，不在职权范围内的事项，上报常委管理委员会。
2.4 对外融资资本运营部根据整个企业的资金盈缺状况和近期项目发展计划，制定融资计划，提交常务管理委员会或者董事会，在各自的职权范围内审批后，交与资金结算中心按照融资计划具体实施。
2.5 对外投资战略发展部经过对市场的调查，研究、把握并分析市场状况，制定企业发展战略，资本运营部根据企业发展战略，制定具体的投资计划和实施方案，提交常务管理委员会或者董事会，在各自的职权范围内审批后交与资金结算中心实施，由资金结算中心具体安排投资计划。
3 企业资金结算中心运作过程中存在的问题
3.1 面临的法律环境很尴尬资金结算中心是中国人民银行明令禁止的，但是一些法规制度鉴于资金结算中心在企业财务管理中的积极作用，又明确要求设立资金结算中心来加强企业的经营管理水平。
资金结算中心运行环境的尴尬成为其健康有效发展的首要障碍，只有其得到了法律上的承认，才能在健康的轨道上长足发展。
3.2 行政干预多，贷款管理薄弱资金结算中心作为企业的直属职能部门受制于企业的领导。
资金结算中心放贷由企业领导决定，贷款大都缺乏把关，资金回笼困难。
有些企业领导为减轻贷款单位的负担，凡一年内尚支付不了的利息，旧贷款一律改为新贷款，使其包袱更加沉重。
3.3 融资渠道单一由于历史原因和传统金融体制的影响，融资的渠道不够宽广，渠道比较单一，主要通过银行间接融资，而且大多数企业的借款集中在单一商业银行。
这种情况根本无法满足企业发展的资金需求，也无法控制财务费用。
3.4 过度集中财务决策权，损害成员单位，尤其是高层管理人员的积极性企业资金结算中心或者其他相关管理机构，拥有其成员单位的财务决策权，其积极性尤其是高层管理人员的积极性受到损伤；同时完全凭借企业财务管理层对市场的把握，制定的决策不适合成员单位的具体情况，既会破坏企业的威信，也会增加成员单位对资金结算中心的不满。
3.5 内部资金分配不合理为促进内部市场主体之间的公平竞争，企业应将内部资金在内部单位之间合理分配，但是有些企业对资金的分配还是不尽合理。
内部资金分配不尽合理，主要是由企业未规划长远发展战略、各成员单位业务板块组合不清晰、资源配置不合理造成的。
4 企业资金结算中心运作中问题的解决方案
4.1 国家相关部门应尽早制定相关的法律法规来规范资金结算中心的运作国家相关部门应该根据企业资金结算中心存在的现实，即其运行给企业财务管理水平的提高作出了巨大的贡献，尽快制定资金结算中心管理办法，使其有法可依。
但是在相关的政策支持出台之前，企业应该尽量争取法院、财政部门和税务部门等有关机构的理解和支持。
4.2 加强贷款管理，降低上市公司风险
4.2.1 规划企业发展战略，整合企业资源资这一举措是加强贷款管理，提高各成员单位经营管理水平的基础工作。
企业对整体资源进行整合，规划各成员单位的长远发展战略，各成员
单位在日常经营中，会避免互相竞争引起的资源浪费，目标明确地依据企业的战略规划，对本单位的具体情况具体分析，提高经营管理水平，在业界树立企业的良好形象。
规划企业整体发展战略，首要任务是考察并把握分析所在行业的市场状况，把握行业的发展方向，顺应行业发展的趋势才能长久生存并发展。
其次，深入了解各成员单位具体情况，了解其适合经营的业务板块，避免成员单位主营业务之间存在竞争，淘汰没有市场竞争力的业务范围，监督亏损企业提高经济效益，加强经营管理。
4.2.2 贷款前对贷款事项严格审验资金结算中心贷款管理是企业为降低外部融资费用与财务风险而进行的内部融资行为，贷款的使用不能简单根据单位是否有偿还能力来决定是否贷款。
结算中心贷款应该服务企业的总目标，体现企业的决策意图。
一方面，资金结算中心的贷款应该向经营良好的单位倾斜；另一方面，资金结算中心还要帮助亏损企业渡过难关。
资金结算中心可以借鉴商业银行贷款管理的一些办法。
4.2.3 信用期内监督贷款项目的运营，提高资金使用效率加强对贷款项目的监督，提高贷款单位的经营管理水平是加强贷款管理的关键途径。
各成员单位在遵循企业整体发展战略指导的情况下，通过各种途径，从各种角度提高经济效益，才能按时归还贷款，保证资金链的顺畅，使企业在健康的轨道上快速发展。
4.3 拓展融资渠道为了满足企业对资金的需求，应稳步扩大企业在资本市场上的融资比例，融资渠道应多元化，合理信贷结构。
首先，与合作银行争取优惠利率，有效降低财务费用。
其次，积极开展境外融资。
最后，利用资本市场，不断拓展直接融资。
4.4 在分权的基础上集权，发挥企业资源的整合优势，同时激发成员单位管理层的积极性公司财务管理的重点在战略管理上，如果对成员单位的日常经营活动与财务活动管理过细，会破坏成员单位的积极性，同时也不利于企业的长远发展战略。
为了有效避免集权的以上缺陷，应将集权建立在分权的基础上，将资金管理、运用、收回、分配集于一体，参与市场竞争自下而上的多层次决策的集权。
4.5 健全内控制度，完善会计核算和操作规程建立以规范化的会计记录、财务核对、监督制约、安全谨慎为原则的会计控制制度，严格按照国家相关财务、会计制度、会计准则进行操作。
业务处理过程中建立双人交叉核对制度，实现岗位、工序间相互制约，定期进行内部监督检查，保证过程控制规范的落实，保证各项措施的顺利实施。
4.6 提高结算中心的服务层次资金结算中心工作人员应自觉提高自身业务素质，深入各成员单位调查研究，了解经营状况，及时向领导汇报有关的资金信息。
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