3E薪酬设计出售的测评要素new
薪酬设计与管理附件：测评要素
（1）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规 范、程序操作知识； （2）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程 序操作知识； （3）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知 识及必要的实践操作知识； （4）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统 地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现 状； （5）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基 础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向； （6）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新 理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向。 （1）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能 力，一般无须预先的经验； （2）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能 力，一般需要一些预先的经验； （3）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事 具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工 作的广泛经验； （4）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用 基本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验； （5）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求 在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题， 具有较丰富的工作经验； （6）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的 实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰 富的工作实践经验； （7）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目， 在同行业前沿进行开创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大 的实际问题，具有特别丰富的工作经验。
4. 岗位所需创造性 指本岗位完成工作任务必须融合各 种信息而作出的判断和创新程度
3E薪酬设计
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岗
位
测
评
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的 整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实 现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。
1、一致: ①要素和权重要一致； ②公平:岗与岗相对公平相对价值 2、选要素的原则： ①要素要适合所有岗位 ②易于量化 ③经理和员工都接受
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狗 衣 服 每年购置一件，大约 200 元。
的产出/投入比例。
＄甲工资/价值甲≈＄乙工资/价值乙≈ ． ．
岗位价值越大，工资越高
≈ ＄N工资/价值N、
甲岗位工资/甲岗位价值~乙岗位工资/乙岗位价值~N个岗位工资/岗位价值。 （必须成正比）
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3E薪酬设计原理 （先公平，后激励） 不是把激励放在第一位，而是把”公平放在第一位
• 强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均 衡。我们只强调达到合理的市场定位。比如，公司战略决定了我们的用人标 准是低端岗位进人，内部培养提拔，来填充高端岗位（很多外资企业如联合 利华、IBM都是这种策略）。那么，就要求低端岗位的工资在市场定位要高， 高端岗位则可以较低。那么，如果公司的实际工资也确实达到了这种市场定 位，也就获得了所期望占有的人才，实现了外部均衡性。基于此，我认为， 用“外部均衡性”的提法，比“外部竞争性”作为薪酬设计的原则之一，来 得更合理一些。 劳动力市场价格的信息，可以通过薪酬调查获得，也可从员工处收集得到。 新员工知道市场工资数据，离去的员工有时在离职会面中也可以提供这些信 息。员工的信息有助于定义一个适当的劳动力市场。
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工 资 率
（MRP）
23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
薪酬要素评价标准
序号类别项目定义等级价值1责任要素风险控制责任指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持本公司合法权益的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准101责任要素风险控制责任指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持本公司合法权益的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准2201责任要素风险控制责任指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持本公司合法权益的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准3401责任要素风险控制责任指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持本公司合法权益的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准4601责任要素风险控制责任指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持本公司合法权益的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准5802责任要素成本控制责任指在正常的工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任；其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
152责任要素成本控制责任指在正常的工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任；其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
2102责任要素成本控制责任指在正常的工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任；其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
3152责任要素成本控制责任指在正常的工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任；其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
4202责任要素成本控制责任指在正常的工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任；其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
人力资源总监工具书《3E薪酬设计》
人力资源总监工具书《3E薪酬设计》人力资源总监工具书《3E薪酬设计》1. 引言薪酬设计对于一个企业的人力资源管理来说，是至关重要的一环。
合理的薪酬设计能够激励员工，吸引和保留人才，提高员工的工作效率和满意度。
《3E薪酬设计》是一本针对人力资源总监的工具书，旨在帮助人力资源总监制定和改进薪酬设计方案。
本文将介绍《3E薪酬设计》的内容和使用方法。
2. 什么是3E薪酬设计3E薪酬设计是一种基于企业战略和员工期望的薪酬管理方法。
它强调公平性、有效性和透明度。
3E代表了公平（Equity）、有效（Efficiency）和透明度（Transparency）三个关键原则。
2.1 公平（Equity）公平是指薪酬设计要公正、公平地向所有员工提供合理的报酬。
公平薪酬设计可以消除员工之间的不满和不公平感，提高员工的工作积极性和忠诚度。
2.2 有效（Efficiency）有效是指薪酬设计要与企业的战略目标相一致，并激励员工实现这些目标。
有效薪酬设计可以使员工更加努力地工作，提高企业的业绩和竞争力。
2.3 透明度（Transparency）透明度是指薪酬设计需要向员工公开并解释清楚。
透明的薪酬设计可以建立员工对组织的信任感，减少猜测和猜忌，增强员工的参与感和归属感。
3. 《3E薪酬设计》的内容《3E薪酬设计》工具书提供了一套完整的薪酬设计流程和工具，以帮助人力资源总监在企业中实施3E薪酬设计。
3.1 薪酬战略制定薪酬战略是薪酬设计的基础，它要与企业的战略目标相一致。
《3E薪酬设计》提供了制定薪酬战略的指导和工具，帮助人力资源总监分析企业的战略需求和员工的需求，并确定适合企业的薪酬战略。
3.2 薪酬调研和分析薪酬调研和分析是了解市场薪酬水平和行业趋势的必要步骤。
《3E薪酬设计》提供了薪酬调研和分析的方法和工具，帮助人力资源总监收集和分析市场薪酬数据，并制定具体的薪酬策略。
3.3 薪酬设计和激励方案制定基于薪酬战略和调研结果，《3E薪酬设计》提供了薪酬设计和激励方案制定的方法和工具。
3E薪酬设计15步法则
3E薪酬设计15步法则企业在薪金改造中最重要的是要体现公平，其次才是激励。
要提倡全面薪酬的概念：现金收入+非现金收入（培训机会多、企业文化好、生活成本降低、工作环境好等等）。
薪酬的设计取决于企业的战略，人力资源所有的行为均来自于企业战略，企业战略决定企业的整体薪金水平是领先于市场还是落后于市场，是采取低端高于市场进人培养逐步补充高端，还是高端高于市场，以便于吸引高端人才进入企业。
什么叫3E：（ExternalEquity，InternalEquity，IndivadualEquity.）它代表了外部、内部、个体均衡。
外部均衡是指：公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。
内部均衡是指：公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合，内部均衡的定义为：甲岗位工资/甲岗位价值~乙岗位工资/乙岗位价值~N个岗位工资/岗位价值。
（必须成正比）个体均衡是指：对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高，公式为：员工酬劳/员工业绩=其他员工酬劳/其他员工业绩。
也就是管理者必须要以业绩而非以时间来决定薪酬。
那些业绩佳的员工必须比只停留在最低的可接受水平的员工得到更多的薪酬。
个体均衡是通过调薪来实现的。
一般来说，工资的级别不超过24级。
3000人以上的企业在18-22级左右，1000-3000人的企业在16-18级左右；500-600人的企业工资级别最好在15-16级别左右；100-200人的企业在12-13级左右；100人以内在9-10级左右。
薪酬设计15部法：1.选择20个左右的关键岗位；2.选择6-7个评估要素；（要素太多容易造成分数太接近）3.做打分量表；4.成立评估小组进行岗位测评；5.把得出来的分数与市场价格做“回归拟合”，（R平方要大于或等于0.8，如果小于0.8那么就要返回第2步，直到数值达到要求为止）；6.把最小分与最大分分成若干段（也就是有了若干个工资级别）；然后做出职级图，横坐标为职务，竖坐标为级别；7.计算出各级工资的中点值，中点值=落在该级内岗位的实际工资的平均值、落在该级内岗位的市场价格的平均值；计算方法：岗位工资相加/岗位人数=每级中点；8.得出的结果肯定是锯齿状的，要做光滑化处理；方法是：在Excel中设计处理（简略）9.调整级差；公式为：本级的终点-下级的终点/下级的终点=？%，就是级差。
3E薪资设计薪酬讲义
3E薪资设计薪酬讲义咱今儿就来好好聊聊 3E 薪资设计这档子事儿。
您说这薪资设计，就好比是给一个大拼图找对每一块的位置。
3E薪资设计呢，就是让这个拼图不仅拼得好看，还能让大家都满意。
先来说说第一个 E，External Equity，外部公平。
这就好比你开了一家水果店，你家苹果卖 5 块一斤，可隔壁店同样的苹果只卖 3 块，那谁还来你这买呀？在薪资上也是一样，如果你们公司给的钱比同行业低，那人才不都跑到别人家去啦？我之前在一家小公司工作的时候，就碰到过这种情况。
公司新招一个技术岗，给的薪资比行业平均水平低不少。
结果呢，来面试的人一听工资，扭头就走，有的甚至面试过程中就表现出没啥兴趣了。
最后好不容易招来一个，能力也不咋地，工作起来还不积极。
这可把老板愁坏了，这才意识到外部公平的重要性。
再说说第二个E，Internal Equity，内部公平。
这就像是家里分苹果，得让每个孩子都觉得公平，不然准得闹翻天。
在公司里，如果干差不多的活，有人拿得多，有人拿得少，那员工心里能舒服吗？肯定不能啊！我有个朋友在一家大企业，他们部门有两个同事，工作内容和成果都差不多，可一个工资比另一个高不少。
那个工资低的心里不平衡，工作积极性越来越差，最后甚至影响了整个团队的氛围。
最后一个E，Individual Equity，个体公平。
这得根据每个人的能力、业绩来定工资。
比如说，两个销售员，一个业绩突出，一个业绩平平，那工资肯定不能一样。
就像我认识的一个销售精英，他每个月的业绩都远超其他人，公司给他的提成和奖金也特别丰厚。
这不仅让他更有干劲，也让其他人有了努力的目标。
总之，3E 薪资设计就像是一场精心编排的舞蹈，每个步骤都要恰到好处。
外部公平能帮公司吸引人才，内部公平能稳定团队，个体公平能激发员工的积极性。
只有把这三个方面都做好了，公司才能像一辆加满油的跑车，在发展的道路上一路飞驰。
希望通过我这一番讲解，您对 3E 薪资设计能有更清楚的认识，也能在实际工作中运用好，让公司的薪资体系更合理、更有效！。
薪酬体系设计与薪酬管理技巧(3E薪资设计)
薪酬体系设计与薪酬管理技巧（3E薪资设计）主讲：张守春第一部分付薪哲学薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？如何设计全年度薪资体系与政策如何改革薪资结构以获得企业竞争优势第二部分 3E薪资设计理念三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响什么是3E，3E薪酬体系设计的基本思路是什么如何理解外部竞争性，常见的误解和错误公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题第三部分岗位测评：内部均衡性四种衡量岗位价值方法内部均衡的世界知名的公式是什么选择岗位测评要素的三个原则是什么测评前，选择关键岗位的三个原则是什么点值法（point-factor）岗位测评要素举例提供常见的30个岗位测评要素岗位测评的六个步骤是什么如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确职位分级工作如何作，什么是职级图（Grading Matrix）岗位测评及职级图设计演练（半个小时）职级图在招聘、晋升核定工资中的用途岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误岗位测评注意事项和常见问题第四部分企业薪酬体系设计A、工资级别设计一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定两级工资的级差的计算公式是什么根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系如何用“爵位”来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义B、市场薪资调查如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念如何把企业的薪资水平与市场曲线相比领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策如何理解和解决新老员工工资的矛盾冲突如何定期根据市场水平更新薪资曲线C、薪酬体系设计（用计算机演练一个小时，建议携带企业自身的实际工资数据，现场指导学员设计出符合企业实际的新的薪酬体系）薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法与常见错误与“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路相比较，“3E”理念显著的优势和共性各是什么薪酬体系常见错误——割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系薪酬体系常见错误——企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩薪酬体系常见错误——岗位工资简单直接地与岗位内部价值挂钩（所谓岗位系数），而忽视外部均衡福利和股票期权销售人员固定、变动收入第五部分薪资管理A、定薪如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪招聘时“薪资谈判”（侃价）的三招如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水如何为调动的人员定薪如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法B、调薪如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？如何利用CR来标识薪资水平。
3E薪资设计与薪资福利设计
3E薪资设计与薪资福利设计薪资设计与薪资福利设计薪资设计是人力资源管理中的一个重要部分，可以有效地激励和奖励员工，增强他们的工作动力和对企业的忠诚度。
在这篇文章中，我将探讨3E薪资设计与薪资福利设计，并说明其在组织中的重要性和实施方法。
首先，3E薪资设计与薪资福利设计是指薪资设计与薪资福利设计具有3E特点，即有效、公正和经济。
有效性是指薪资设计与薪资福利设计能够在激励和奖励员工方面起到有效的作用。
薪资设计应该能够与员工的表现和贡献相匹配，激励员工提高工作绩效。
薪资福利设计应该能够满足员工的基本需求，提高他们的工作满意度。
有效的薪资设计和薪资福利设计可以帮助企业吸引和留住人才，增强员工的工作动力和对组织的忠诚度。
公正性是指薪资设计与薪资福利设计应该公平、公正地对待所有员工。
薪资设计应该基于员工的工作绩效和贡献，而不是基于其他因素，如个人偏好或歧视。
薪资福利设计应该符合国家和地区的劳动法规，不得存在性别、种族或其他非相关因素的差别对待。
公正的薪资设计和薪资福利设计可以使员工对组织感到公平和满意，增强员工的工作动力和凝聚力。
经济性是指薪资设计与薪资福利设计应该在可承受范围内，并与组织的财务状况相匹配。
薪资设计应该能够帮助企业合理控制人力成本，避免高额的人力成本对企业的财务状况造成负面影响。
薪资福利设计应该考虑企业的人力资源战略和目标，合理配置福利资源，确保最大化地提供福利价值。
实施3E薪资设计与薪资福利设计可以采取以下步骤：第一步，制定薪资设计与薪资福利设计的目标和原则。
明确薪资设计与薪资福利设计的目标，如激励员工、提高员工满意度和增强员工的工作动力。
制定薪资设计与薪资福利设计的原则，如公正、透明、合理和经济。
第二步，收集和分析员工的薪资和福利需求。
通过调查和访谈的方式，了解员工对薪资和福利的需求和期望。
分析员工的薪资和福利需求，根据不同等级和岗位的员工的需求制定不同的薪资设计和薪资福利设计。
第三步，制定薪资设计与薪资福利设计的方案。
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4。岗位所需创造性 指本岗位完成工作 任务必须融合各种 信息而作出的判断 和创新程度
5。岗位工作所循依 据
（续）
因素
5。岗位工作所循依 据 指由本岗位解决专业 问题的所遇困难，所 需要参考借鉴资料文 献及他人经验的程度 来反映工作过程与方 法的复杂程度 6。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 责的权力大小及其工 作结果所具有的影响 程度
7。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任
8。岗位所受指导及 考核
（续）
因素
8。岗位所受指导及 考核 指岗位从事专业工作 所受直接上级的领导 程度及对工作结果的 考核方式 9。岗位的沟通责任 指本岗位履行职责必 须进行各种信息沟通 和工作联系的范围与 目的以及收集、处理 和反馈信息的质量程 度和责任 10。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率
2。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度。如运 算、撰写、分析、判断决策、协 调、谈判、公关、设计、组织、 指挥等能力
（1）要求具有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力 （2）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工作 能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上 （3）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从事 具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般需 从事相当员级专业职务工作四年以上 （4）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则等 知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之间 协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。一般需从事相当助 理级专业职务工作两年以上
（续）
因素
2。岗位所需能力 指从事本岗位工作 必须掌握的操作能 力、智力能力和程 度。如运算、撰写、 分析、判断决策、 协调、谈判、公关、 设计、组织、指挥 等能力 3。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 的专业业务问题本 身的性质，管理幅 度和难度而决定的 工作内容、工作过 程和方法的复杂程 度
水平层次
水平层次
（1）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规范、程 序操作知识 （2）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程序操作 知识 （3）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知识及必 要的实践操作知识 （4）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统地掌握 本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状 （5）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基础知识 和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向 （6）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新理论的 知识，把握国内外同行业的现状和发展方向 （1）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力，一般 无须预先的经验 （2）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力，一般 需要一些预先的经验 （3）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事具体业 务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作的广泛经验 （4）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用基本概 念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验 （5）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求在技巧 上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题，具有较丰富的 工作经验 （6）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的实际能 力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富的工作实践经 验
（续）
因素
2。岗位所需能力 3。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 专业业务问题本身 的性质，专业宽度 而决定的工作内容 复杂程度
水平层次
（7）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开 创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。 （1）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作 （2）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独 立的工作 （3）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务 问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性 （4）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目 的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工 作内容及工作目标也具有一定的不确定性 （5）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决企业、行业系统遇到的主要疑难 业务问题，审核高水平的专业业务方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报告与论文， 或负责引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性 （6）工作任务包括承担国家重大研究课题项目，解决国内外重大专业难题，撰写国内外 公认有重大意义的专业业务报告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性 （1）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （2）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （3）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创 新 （4）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （5）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中作出有价值的判断和重大的创新 （1）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或是操作法则规定下开展工作，其 工作步骤与过程是例行的 （2）需要增加实际知识和经验，必须在主管领导帮助下通过寻求各种资料和文献开展工 作，其工作过程与方法一般是例行的
企业专业技术岗位因素评价评分标准
因素
1。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须了解和掌 握的各种知识，包括接受学校教 育和进修所获得的知识及实践积 累经验的丰富程度，所需知识在 性质上可分为基础知识（概念、 原理、理论）、专业知识（程序 工艺、法则、诀窍）、情况信息 （现状动态、资料、数据）和实 践操作（步骤规章、注意事项 等），学历应是国家承认的中专、 大专、本科、研究生等学历 2。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度，即运 算、设计、撰写、测量、管理等 操作能力和灵活运用掌握知识的 智力能力
Hale Waihona Puke 业管理岗位因素评价评分标准因素
1。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须具备的专 业知识和相关知识，包括接受学 校教育、进修以及在专业工作实 践中积累上升所获得的知识 学历应是国家承认的高中、中技、 中专、大专、本科、研究生等学 历
水平层次
（1）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本的 专业理论知识和操作知识 （2）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有6年以上专业 工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握专 业基本理论知识和必要的操作知识 （3）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有5年以上专业 工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格），掌握专业 理论知识和全面的操作知识 （4）要求具有大学本科并有8年以上专业工作经历，获得相应知识 （或大专毕业10年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级 专业职务资格），较系统地掌握专业理论和全面的操作知识 （5）要求具有研究生（含MBA）毕业或相当程度（指具有相当高级专 业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识， 了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向 （6）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有深 厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向
水平层次
（3）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导的启发下参考可以 借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行性 （4）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专业 项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。其 工作过程具有较大的非例行性 （5）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展趋 势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性 （1）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （2）承担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （3）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具有 较大影响 （4）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起 到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （5）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任 务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献 （1）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （2）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院校实习生、在职职工 进修生等 （3）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生等 （4）需要指导中初级专业人员进行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等 （5）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等 （1）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果都 要进行经常性检查和定期考核 （2）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定，对 工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。