华为的成功原因方法
从管理的角度分析华为成功的原因
从管理的角度分析华为成功的原因华为成功的原因可以从很多方面来进行分析，从管理的角度来看，华为成功的原因主要体现在以下几个方面：1.创新的管理理念：华为在管理上一直秉持着自主创新、开放分享的理念。
华为的创始人任正非提倡“以客户需求为中心”，并将“持续创新”作为核心战略，不断追求技术创新和业务模式创新。
华为以市场为导向，通过持续的创新来满足客户需求，并在全球范围内不断推出符合不同市场需求的产品和解决方案。
2.强大的研发能力：华为在研发方面投入巨大，拥有大量的研发人员和实验室。
华为注重人才引进和培养，建立了一套完善的人才培养体系，激励员工持续学习和创新。
华为还与全球顶尖的大学和研究机构合作，开展前沿技术研究。
这些都为华为提供了持续不断的创新动力，使得华为能够在技术和产品上保持领先地位。
3.灵活的组织架构：华为采用了分散式的管理架构，将组织分成多个独立运作的业务单元。
每个业务单元都类似于一个小型企业，拥有独立的决策权和责任。
这种组织结构使得华为能够更快速地做出决策和响应市场变化。
此外，华为还建立了灵活的沟通机制和激励制度，鼓励员工之间的合作和协作，并且可以快速调整团队的组成和配置，以适应市场需求的变化。
4.客户导向的经营理念：华为在经营方面始终以客户的需求为出发点，将客户视为合作伙伴，注重与客户的紧密合作。
华为通过不断了解客户的需求，提供量身定制的解决方案，并为客户提供全方位的支持和服务，与客户建立了长期的合作关系。
华为的客户导向的经营理念不仅使得华为能够更好地满足客户的需求，也为华为在竞争激烈的市场中取得了竞争优势。
5.全球化的战略布局：华为在战略布局上始终秉持全球化的思维，从中国本土市场起步，逐步拓展到全球市场。
华为在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络，与全球的运营商和企业客户建立了紧密的合作关系。
华为的全球化战略使得华为能够更好地理解和把握全球市场的需求，加速了华为的国际化进程。
综上所述，华为成功的原因主要体现在其创新的管理理念、强大的研发能力、灵活的组织架构、客户导向的经营理念以及全球化的战略布局等方面。
从公司治理的角度解析华为成功的原因
从公司治理的角度解析华为成功的原因华为的成功可以从多个角度来解析，其中公司治理扮演着至关重要的角色。
华为的成功并非偶然，它涉及了一系列科学、稳定、透明、灵活的公司治理措施，以下是从公司治理的角度解析华为成功的原因：第一，强大的讲求规则的执行力。
华为始终坚持以法治为基石，遵守各种国际和当地的法律法规，构建了一套完善的内部法律体系。
公司成立了法律合规机构和监察机构，对公司的运营进行监督，并负责处理违规行为。
同时，华为对员工进行全方位的培训，使员工时刻明白公司的规则，并以身作则，为员工树立了良好的榜样。
第二，高效的公司组织架构。
华为采用以市场为导向的组织架构，以一种高度去中心化的方式进行管理。
华为将公司分为若干个业务单元，每个单元都有自己的独立决策权和利润责任，以最大限度地激发员工的创造力和积极性。
同时，华为建立了一套科学的绩效考核机制，根据员工的绩效来进行晋升和奖金发放，使员工与公司的利益紧密相连。
第三，自主研发和创新能力。
华为积极投入巨额资金用于研发，建立了全球领先的研发中心和实验室，拥有世界顶尖的专家和科学家团队。
公司设立了专门的创新基金和奖励机制，鼓励员工提出创新想法并实施。
华为也与全球大学和研究机构建立了广泛的合作关系，加强了技术引进和转化能力。
这些措施使得华为在技术上始终保持领先，并能推出具有竞争力的产品和解决方案。
第四，高度关注客户需求。
华为将客户放在公司发展的核心位置，不断增加对客户需求的理解。
华为建立了一套完善的客户反馈机制，通过定期的市场调研和客户满意度调查来获取客户意见，并及时提供解决方案。
此外，华为还积极参与行业标准的制定和国际组织的活动，与客户共同探索未来的技术和发展方向。
第五，全球化经营策略。
华为提倡全球化思维，积极开展国际合作和经营，建立了全球化的供应链和销售网络。
公司建立了一套完善的项目管理和风险管理制度，对各个项目进行全过程的跟踪和管控。
此外，华为非常重视本地化发展，通过引进土生土长的人才和与当地政府、企业进行合作，提升了自身在国际市场上的竞争力。
华为执行力读书心得
华为执行力读书心得近年来，华为公司在全球范围内取得了巨大的成功，成为了一家备受瞩目的企业。
而在华为之所以能够迅速崛起并保持竞争力的背后，是其出色的执行力。
为了更好地了解华为的执行力，我特地阅读了一本名为《华为执行力》的书籍。
通过阅读和思考，我深刻体会到了华为成功的原因以及如何提升个人的执行力。
一、高效的执行力是成功的基石华为公司在快速变化的市场环境中保持竞争力，一个关键因素就是其高效的执行力。
华为非常注重将策略转化为行动，并确保团队全力以赴地实施。
这种高效的执行力不仅体现在公司整体层面，也可以应用到个人的日常工作中。
二、建立明确的目标是执行力的关键书中提到，华为的成功离不开细致分解的目标设定。
无论是公司的整体目标还是个人的目标，都应该具备明确性和可操作性。
明确的目标可以帮助团队成员更好地理解任务，并凝聚团队的力量，确保每个人朝着同一个方向努力。
三、沟通和协作是执行力的重要组成部分在华为公司，良好的沟通和协作是高效执行力的关键。
团队成员之间要保持频繁的沟通，分享信息、解决问题，并及时调整和协调工作计划。
良好的协作可以提高工作效率，减少重复劳动，并确保团队共同目标的实现。
四、持续学习和创新是提升执行力的路径华为公司一直以来都强调学习和创新的重要性。
在快速变化的市场环境中，个人和团队要不断进行学习和创新，才能保持竞争力。
书中提到，华为鼓励员工主动学习，不断提升自己的专业知识和技能，同时也鼓励员工提出新的想法和方法，从而不断推动公司的发展。
五、坚定的执行力需要正确认识问题和挑战在华为执行力的培养过程中，正确看待问题和挑战是非常重要的。
书中提到，华为鼓励员工勇于面对挑战，主动解决问题。
只有正确认识问题的本质，并努力找到解决问题的方法，才能真正提升个人的执行力。
六、营造积极健康的工作氛围华为公司注重构建积极健康的工作氛围，鼓励员工相互尊重、相互合作。
在这样的工作环境中，员工能够更好地发挥自己的才能和创造力，提高个人的执行力。
华为企业成功的原因是什么
华为企业成功的原因是什么华为企业的成功自有其成功的原因，我们很多很多人都在使用华为手机和相关的产品。
下面是小编带来的关于华为企业成功的原因的内容，欢迎大家阅读!华为企业成功的原因1、双向晋升通道技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。
为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。
新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。
在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。
而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。
华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。
除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。
当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。
华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率华为企业成功的原因2、重视人力资本价值股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。
华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。
华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。
该法指出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”;“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。
华为成功的因素
华为成功的因素 华为为什么如此成功?他有哪些成功的因素?以下是店铺分享的华为成功的因素，⼀起来和⼩编看看吧。
华为成功的因素 1、艰苦奋⽃ 我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋⽃才能赢得客户的尊重与信赖。
奋⽃体现在为客户创造价值的任何微⼩活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提⾼⾃⼰⽽做的努⼒。
我们坚持以奋⽃者为本，使奋⽃者得到合理的回报。
我以为，华为的⽂化和精神已经逐渐融⼊我内⼼，但那都是表⾯的，甚⾄可能就是假象。
课间休息时，⼀同事和我说：“Jimmy, 我感觉⼀直以来我都很认同华为的艰苦奋⽃⽂化，我不知道这有什么问题。
艰苦奋⽃，就是持续让⾃⼰进步和发展的原动⼒”。
仔细⼀想，公司所说的艰苦奋⽃，其实精髓就在于此。
艰苦奋⽃是融⼊⽇常⼯作中的点滴，我离这个核⼼价值观差得还很多。
艰苦奋⽃意味着持续的要求⾃⼰进步，追求卓越，迎接⼀个个挑战。
满⾜于现在的舒适区，也就是这样⼀天天过，其实⼯作的意义不仅在于此。
想要得到，⼜不想付出，这是当今很多⼈的思路。
⾝边的领导，⽆不都是追求卓越激情澎湃的⼈，要得到要提升就意味着需要艰苦卓绝的努⼒，就意味着需要占⽤业余的时间，意味着不断的思考和总结，这都是需要艰苦奋⽃精神的。
⾃⼰付出了，⼀定会得到，公司也受益，这是⼀种双赢。
这更多是⼀种内⼼的⾃我挑战，⼈最难战胜的就是⾃⼰，这是⼀种精神层⾯的艰苦。
2、⾃我批判 ⾃我批判的⽬的是不断进步，不断改进，⽽不是⾃我否定。
只有坚持⾃我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他⼈和与他⼈合作，实现客户、公司、团队和个⼈的共同发展。
⼀同事分享：“我从机关到⼀线做主管，是⼀个重⼤的转⾝，每天晚上我都会不断反省我今天的⾏为，哪些做得不够好，后⾯需要如何改进?”这就是典型的⾃我批判⾏动。
⼈都是不喜欢被批判的，当别⼈说你不好时⼼⾥或多或少都会难受，尽快⾃⼰本⾝是不对的。
但是⾃我批判就不同了，这是⼀种内在的要求，有了艰苦奋⽃的前提，再加上不断的⾃我批判⾏为，我想在公司的进步⼀定会很快。
华为公司的成功经验和创新理念
华为公司的成功经验和创新理念华为公司是一家世界知名的高科技信息通信产品与解决方案供应商，创立于1987年，目前在全球范围内拥有超过18万名员工。
华为公司一直以来都非常重视技术创新与自主研发，这也是它在业内引领行业发展的重要原因之一。
华为公司的成功经验和创新理念，不仅对该公司自身的快速发展起到了极为重要的作用，同时也为其他企业提供了很多宝贵的借鉴意义。
一、技术创新是华为公司成功的重要支撑创新是企业发展的重要基础，而技术创新则更具有战略性和核心性。
华为公司一直以来都非常注重技术创新和自主研发，这是公司迅速成长和取得巨大成功的重要原因之一。
首先，华为公司把技术创新视为企业发展的生命线。
公司每年都会投入大量的资金用来支持技术研发，这些投资覆盖了从基础研究到市场应用的各个环节。
在将科研成果转化为商业产品时，华为公司也非常注重满足市场需求，在识别市场痛点的基础上，不断优化产品的性能，提升用户体验。
如此一来，华为公司不仅能够在市场上拥有一定的竞争力，还可以不断地向前推进技术的开发和应用。
其次，华为公司积极推进对标杠杆式创新，不断拓展技术边界。
公司不仅在传统的通信领域取得了成功，还在人工智能、物联网、云计算等领域有着广泛的技术应用。
例如，华为公司在人工智能领域取得了重大突破，实现了语音语言、图像识别等多项技术应用，推进了智能手机、智能音箱等产品的研发。
这种技术创新和拓展不仅可以为公司创造新的利润增长点，还可以提升公司在行业内的影响力和话语权。
二、华为公司独特的创新理念华为公司的创新理念，在很大程度上推动了公司在技术研发和企业管理方面的取得成功。
首先，华为公司坚信“务实创新”的理念。
在这个理念的指导下，公司在技术研发方面不断地实践、实践再实践，不断寻求真正解决问题的切实有效的方法。
华为公司的技术研发团队，通常会在技术研发过程中，先做“模仿者”，通过模仿已有的技术来掌握技术的核心要素和工作方法。
然后，在不断的学习和调整过程中，发现问题，寻找独特的、最适合自身的解决方案，以期在接下来的技术研发中更好地加以应用。
华为企业文化论文
华为企业文化论文一、引言华为作为中国最具影响力的科技公司之一，其企业文化一直备受关注。
本论文旨在探讨华为企业文化的特点和影响，并分析其成功的原因。
二、华为企业文化的特点1. 以客户为中心：华为始终坚持以客户需求为导向，致力于为客户提供高质量的产品和服务。
公司内部各个部门都以满足客户需求为首要任务。
2. 追求卓越：华为倡导员工追求卓越，不断提高自我能力和专业知识。
公司鼓励员工勇于创新，积极推动科技进步。
3. 开放合作：华为重视与全球伙伴的合作，通过开放的合作模式，共同推动科技创新和行业发展。
4. 以结果为导向：华为注重实际效果和绩效评估，鼓励员工以结果为导向，追求卓越的业绩。
5. 价值观引领：华为以“客户第一、团队合作、持续进取、开放共赢”为核心价值观，引领员工的行为和决策。
三、华为企业文化的影响1. 提升员工士气：华为企业文化鼓励员工追求卓越和创新，激发员工的工作热情和积极性。
员工在积极的企业文化氛围中，能够更好地发挥个人潜力。
2. 增强企业凝聚力：华为企业文化强调团队合作和开放共赢，促进员工之间的沟通和合作。
这种团队精神和凝聚力有助于企业实现共同目标。
3. 提高客户满意度：以客户为中心的企业文化使华为能够更好地理解客户需求，并提供符合客户期望的产品和服务。
这种客户导向的文化有助于增强客户满意度，提升品牌形象。
4. 促进创新和科技进步：华为企业文化鼓励员工勇于创新，推动科技进步。
这种创新文化激发了员工的创造力和创新思维，推动了公司在科技领域的发展。
5. 建立良好的合作伙伴关系：华为企业文化强调开放合作，与全球伙伴共同推动行业发展。
通过与合作伙伴的紧密合作，华为能够在全球范围内形成良好的合作伙伴关系，共同开拓市场。
四、华为企业文化成功的原因1. 领导层的引领：华为的领导层始终以身作则，积极践行企业文化，成为员工的榜样和引领者。
2. 员工培训和发展：华为注重员工培训和发展，提供丰富的培训资源和机会，帮助员工不断提升自我能力和专业知识。
华为公司BLM模型理论体系和成功实践方法
华为公司BLM模型理论体系和成功实践方法一、解码BLM业务领先战略BLM模型(Business Leadership Model)即业务领导力模型,也译为业务领先模型，是指是一个完整的战略规划方法论。
前者是用它来提升中高层管理者的领导力，后者是把它看作战略策划工具。
通过公司的战略以及执行的环节，找到现状与期望之间的差距。
这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。
后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。
在咨询行业，IBM的BLM模型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。
BLM 模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等九个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。
BLM业务领先战略模型示意图BLM来源于管理战略管理领域（美世VDBD战略模型）和组织行为学领域（纳德尔图斯曼（Nadle-Tushman）的组织变革模型）中的俩个模型。
模型所倡导的战略制定过程,是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程”。
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化的评估。
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。
填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
最下面是企业价值观，这是底盘。
中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。
二、业务领先战略规划与执行在战略制定方面需要考虑下列要素：战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。
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华为启示：从2万元到2202亿三无民企变东方幽灵这确实是一家“怪异”的企业。
若干年前，当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。
没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。
东方幽灵的“上甘岭”2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。
同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。
同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。
——这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。
如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。
它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。
事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。
华为活到了最后。
华为为什么可以活到最后？背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗？不然华为为什么不上市呢，为什么不接受采访呢？——任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。
他45岁创业时，还是个通信行业门外汉；而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。
从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。
军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。
原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。
任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。
应该开始对华为的观察了。
“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。
”第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察显然，这是一次近距离观察华为的机会。
2013年6月的一天，本刊记者赶赴华为位于深圳的坂田基地，这个占地近两平方公里的现代化基地兴建于1997年。
据说，其曾经一度对那些前来考察的外国客户造成震撼，“因为很多人在没来华为之前，很容易将它与‘电信血汗工厂’产生关联。
”从百草园到华为大学到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。
一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。
这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。
因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。
住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。
但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。
只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。
今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。
只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。
对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。
华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销。
据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。
事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。
进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。
教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。
在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。
从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。
同样，也有去往坂田基地A区工作的。
A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。
展厅的电子屏在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。
屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。
华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。
彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。
事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。
作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。
当然，付出和回报在这家企业是成正比的。
“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。
”在华为的高速运转过程中，一直走“高薪”路线。
按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”。
今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。
任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。
比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。
这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。
员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。
目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。
这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。
如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。
这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。
比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。
同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。
如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。
由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。
任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。
一名驾驶员的行为规范我们赶到深圳的时候，深圳正值高温，但前来接机的小伙子却依旧西装革履。
这让我们有些吃惊。
按照先后数次进入华为考察的重庆盛和塾副会长汤献华的说法，今天的华为诸如交通车等服务都已经外包出去，若是按照前些年华为的内部水准，客人们足以感受华为以客户为中心的企业理念——司机们个个西装革履，车里一尘不染，对任何客户，他们早早打开车门，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：“您好！请当心。
”不开快车，精力集中，不会猛踩刹车和油门。
客户去游玩，他们在车里静静地等待。
当客户第一眼看见他的时候，他肯定已经把车门拉开，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：“您好！请当心”。
到了吃饭时间，客户吃完了，他会准时等在门口。
碰到特殊情况，不得不与客户一起吃饭时，他们会快速吃完饭，然后到车里去等着。
事实上，很多慕名前往华为的企业家在参观完华为之后，都有点蒙了，一个看不到多少人和多少设备的企业，为什么可以做到两千多亿元的销售额？更让他们发蒙的，是一段2002年的年会视频：任正非召集一万多名员工、供应商、客户等参加年会，会上员工高昂的士气让人震惊，而更令人震惊的是，整个活动过程里没有一个人的手机铃声响起，厕所里也没有发现烟头，这在一般的企业是难以想象的。
深度观察：华为的逻辑要学习华为，但华为不可复制，因为“当下性”不可复制。
但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握，都值得深入研究和体会。
视角一：无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息(行情专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。
上世纪90年代以前，安装电话要先向邮电局交5000~6000元，邮电局再以每部电话2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电话)，而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。
设备厂商的利润极为可观。
这就是华为创业之初的利润逻辑。
华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元。
20年后，华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15万人，研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。
华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。
为什么？分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。
国内外竞争对手上世纪90年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。
国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。
前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，90年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。
中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012年海外和国内营收共计842亿元人民币。
国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。
两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。
华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。
西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。
根据这份材料(行情专区)，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300~1400小时(周均35小时，但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为2∶1.依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。