高校行政管理人员360度绩效考核的博弈分析
浅析高职院校行政管理人员360度考核
３ ３０度考核在高职院校绩效管理中的推 ６ 广价值
３ ０度考 核 ， ６ 作为 一 种成 熟 的定 性 考核 方 法 ， 其 引入 高 职 院 校 绩 效 管 理 还 可 以 将 结 合院 校 实 际 情 况进 行 创 新 。 如有 许 多院 校 已有 自己的 局 域 网 ， 充 分 利 用 网络 资 可 源 ： 行文化改革的宣传 ； 思广益 ， 进 集 确定 个 性 化 考 核 标 准 ， 在 考 核 的 内容 中结 合 可 学 院 实 际 加 入 部 分 定 量 考 核 的 内容 ， 别 分 对 定 性 、定 量 考 核 赋 予不 同权 重 ； 评 价 在 之 前 ， 评价 者 进 行指 导 和 培 训 ， 评价 者 对 让 对 被 评 价 者 的 职 位 角 色 有 所 了解 ， 评 价 让 者 知 道 如 何 来 做 出正 确 的 评 价 ， 评 价 者 让 知 道 在 评 价 的过 程 中 经常 会犯 哪 些 错 误 ； 利 用 网 上 评 分 降 低 信 息 采 集 与 处 理 的 成 本 ， 高 绩效 反馈 的 质量 。 提 与 此 同 时 ． 们 还 应 努 力 加 快 从传 统 我 人 事 管 理 到 人 力 资 源 管 理 的转 变 ， 思想 从 上 的转 变 、人 力资 源 管 理 基 础工 作 的完 善 到真 正 的人 力资 源开 发 ， 引入 ３ ０ ６ 度考 核可 以 作 为推 动 这 一 转 变 的 突 破 口。 ３ ０ 考 核 的主 要 目的 ， 以服 务 于 员 ６ 度 可 工 的 发 展 ， 可 以 用 于 对 员工 的 提 升 、 工 也 资 确 定 或 绩 效 考 核 等 。实 践 证 明 ， 当用 于 不 同的 目的 时 ， 同一 评 价 者 对 同一 披 评 价 者 的评 价 会 不一 样 ； 反过 来 ， 同样 的 被 评价 者 对 于 同 样 的 评 价 结 果 也 会 有 不 同 的 反 应 。把 ３ ０度 反馈 评价 用 于 员工的 发展 ， ６ 还 是 对 员 工 的 行 政 管 理 ， 决 于 学 院 的 高 层 取 管理 者 。尽 量把 ３ ０度 反馈 评价 用于 员工 ６ 的 发展 。当把 ３ ０ 反馈 评 价 用 于管 理 人 ６ 度 员 的发 展 时 ， 投 资收 益 比 是相 当可观 的 。 其
应用文-高校行政管理360度绩效考核法探析
高校行政管理360度绩效考核法探析'高校行政360度绩效考核法探析知识时代对高等在办学条件、师资力量、管理质量和资金投入等方面都提出了更高要求，如何推动高校行政管理适应时代要求是当前高校行政管理者们亟需解决的重要问题。
1 高校行政管理低效率问题现状严峻1.1 官本位思想严重泛滥目前，我国的高校管理规范与法制建设比较滞后，领导人因循守旧，官本位思想严重，行政命令高于制度与规范。
这种情况所造成的后果就是领导的一言堂，决策朝令夕改，瞎指挥现象屡见不鲜，人事管理的混乱造成工作质量不高，效率低下，教职工的主人翁意识淡薄。
这无形中就会增加学校的管理成本与不必要的矛盾。
1.2 人事制度僵化缺乏激励高校人事管理体制受国家宏观人事体制的影响和制约，终身制的特点令高校在专业技术职务和职位上论资排辈、干部能上不能下等现象普遍存在，尽管已经在采取一些体制改革，但无法彻底变革，其竞争机制依然难以实现，这对于优秀人才与青年教师来说并不足以激发其积极性与创造性。
高校人才资源并未得到充分利用，这也增加了高校行政管理的效率成本。
1.3 高校行政管理现行的绩效考核存在问题大多数高校针对行政管理人员的绩效考核制度不够科学，对于不同岗位的考核对象采用统一的考核标准，指标体系借鉴其他事业单位人员的考核方式，分为德、能、勤、绩四个范畴，但并未对其进行细化与分解，也并未对不同岗位的管理人员进行区分，考核重点不突出，考核结果更多是领导的主观印象，抽象的考核内容较多，考核周期固定，而很多工作不能以年来论，以点带面的绩效考核结果很难得到员工认同，也难以达到“促进、改善、提高”的目的。
员工的工作积极性与创造性并未得到很大程度的激励，对高校的行政管理效率提高作用不大。
2 360度考核法的定义与特点2.1 360度考核法的定义360度考核法，由“美国力量象征”之称的英特尔最早提出并实施，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，是指由员工自己、上司、直系部属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来评定与考核个人绩效的方法。
高校行政管理人员“360度绩效考核方法”应用初探
56高校行政管理人员“360度绩效考核方法”应用初探居 民（苏州大学商学院江苏苏州215021）摘 要：全面地分析了360度绩效考核方法在高校行政管理应用的意义、可能产生的风险，并系统地阐述了高校行政管理采用360度绩效考核方法的设计原则、考核操作方法设计、反馈设计等。
为现代高校行政管理人员绩效管理提供一些看法和见解。
关键词：高校行政管理；360度绩效考核；绩效管理中图分类号：G647文献标识码：A 文章编号：1000-9795（2010）05-0156-02收稿日期：作者简介：居 民（），男，江苏扬州人，从事教育管理方向的研究。
一、高校行政管理人员绩效考核的现状和问题随着经济的全球化和一体化，承担人才培养的高校也必须现代化。
高校的现代化有一个重要的标志就是管理的现代化，高校行政人员是高校现代化管理的具体承载者、实现者。
对高校行政人员进行绩效管理，是将高校的发展目标和行政人员个人目标联系起来，以获得业绩和效率的一个过程，是对高校所要达到的整体目标建立全体教职工共同理解的过程，也是通过管理增加实现短期和长期目标的可能性，使高校整体效益不断提高的过程。
虽然现在高校改革力度越来越大，但是高校行政管理人员的管理水平较低、服务质量较差的问题普遍存在。
这就和国内绝大部分高校尚未形成一套专门针对行政管理人员的科学、具体的绩效管理机制有很大关系，不尽合理的考核机制影响了行政管理人员的工作积极性和工作效率。
二、什么是360度绩效考核360度绩效考核也称全视角考核或多个考评者考核，是一种从多个角度获取组织成员行为资料的方法，包括上级、下级、自己、同事等，有时甚至包括顾客。
360度绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想，即注重员工工作能力的提高和发展潜能的发挥，体现员工参与管理的实质性。
三、360度绩效考核方法在高校行政管理应用中的意义及风险分析(一)360度绩效考核方法在高校行政管理应用中的积极意义1.有利于提高行政人员工作积极性绩效考核的方法与过程往往是高校行政管理人员关注的核心问题。
高校行政管理人员_360度绩效考核方法_应用初探
156高校行政管理人员“360度绩效考核方法”应用初探居 民（苏州大学商学院 江苏苏州 215021）摘 要：全面地分析了360度绩效考核方法在高校行政管理应用的意义、可能产生的风险，并系统地阐述了高校行政管理采用360度绩效考核方法的设计原则、考核操作方法设计、反馈设计等。
为现代高校行政管理人员绩效管理提供一些看法和见解。
关键词：高校行政管理；360度绩效考核；绩效管理中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1000-9795（2010）05-0156-02收稿日期：2010-07-10作者简介：居 民（1971-），男，江苏扬州人，从事教育管理方向的研究。
一、高校行政管理人员绩效考核的现状和问题随着经济的全球化和一体化，承担人才培养的高校也必须现代化。
高校的现代化有一个重要的标志就是管理的现代化，高校行政人员是高校现代化管理的具体承载者、实现者。
对高校行政人员进行绩效管理，是将高校的发展目标和行政人员个人目标联系起来，以获得业绩和效率的一个过程，是对高校所要达到的整体目标建立全体教职工共同理解的过程，也是通过管理增加实现短期和长期目标的可能性，使高校整体效益不断提高的过程。
虽然现在高校改革力度越来越大，但是高校行政管理人员的管理水平较低、服务质量较差的问题普遍存在。
这就和国内绝大部分高校尚未形成一套专门针对行政管理人员的科学、具体的绩效管理机制有很大关系，不尽合理的考核机制影响了行政管理人员的工作积极性和工作效率。
二、什么是360度绩效考核360度绩效考核也称全视角考核或多个考评者考核，是一种从多个角度获取组织成员行为资料的方法，包括上级、下级、自己、同事等，有时甚至包括顾客。
360度绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想，即注重员工工作能力的提高和发展潜能的发挥，体现员工参与管理的实质性。
三、360度绩效考核方法在高校行政管理应用中的意义及风险分析(一)360度绩效考核方法在高校行政管理应用中的积极意义1.有利于提高行政人员工作积极性绩效考核的方法与过程往往是高校行政管理人员关注的核心问题。
360度绩效评估在高校绩效管理中的应用
（ｅｆ ｍ ｎｅ ｎｇｍ ｎ）包 括对 个 人 绩效 和 组织 绩 效 Ｐ ｒ ｒ ａｃ ａｅ ｅｔ， ｏ Ｍａ 的管理。 它包括一整套的实践手段 、 技术 、 工具 、 管理体系 的设置。 在某种程度上 。 绩效管理本身就代表了一种观念 和系统 。一般认为。 绩效管理是一种注重结果的管理 ， 其 将个人绩效和组织绩效整合在一起 ，使整个组织处于高 激励 、 高服 务质 量的状 态 。 众 所 周 知 ． 力资 源是 高校 的 “ 人 第一资 源 ”是 其获 取 ． 竞争 优势 的核 心竞 争 力 。而绩 效管 理 是开 发 人 力资源 管 理的着力点 ， 因此 ， 实施有效的绩效管理是提高高校人力 资源 的素 质 的关键 一 环 。建立 和 完善 教职 工绩 效 评估 体 系， 并使之发挥作用 ， 是学校提高竞争力的重要源泉。 绩效评估可以理解 为是对职工工作业绩和工作效果
２０ ０６年 ７月．
Ｊｌ ２０ ｕ， ０ ６
３０ ６度绩效评估在 高校 绩效 管理 中的应 用
王 珊
（ 浙江经贸职业技术 学院 ， 浙江 杭 州 ３ ０ １） １０ ８
摘 要 ： 据 人 力 资源 管理理 论 ． 根 高校绩 效 管理 的主 要 目的 是人 力 资源 的 开发 ． 对教 职 工 实行 ‘ 以人 为 本” ห้องสมุดไป่ตู้绩 效 管理 。 建立 学校绩 效评 估体 系时。 在 可借 鉴 已成 功应 用 于企业 的 ３０ 绩 效评估 ． ６度 它能 够提 供 有 关 员工 个人 的 工作 能 力 、 素质 、 工作风 格 与工 作 态度 的全 面 总结 ， 教 职 工在 实现 自我 价值 的 同时 ． 使 为组 织创 造 最好
高校发展的关键是教职工队伍建设 ． 核心是教学 、 科 研和管理队伍建设。 高校教学 、 科研和管理人员因工作的 相对独立性 、较强的自主性和较高的学术性及很强的成 就动机等而显示出其特殊性 。 高校教职工群体的特殊性显示出人力资源开发的巨 大潜力。 现代人力资源管理最关心的是人的问题 ． 其核心 是 认识 人性 、 尊重 人性 ， 强调 “ 以人 为本 ” 。通过 人 力资 源 管 理可 以有 效 克服 高 校传统 人事管 理 中 出现 的教 职工 工 作积极性不高 ， 工作效率较低 。 教学科研水平提高较慢 ， 骨干教师流失严重等现象。 因此 ． 高校传统的以工作为 中 心的人事管理有必要向以挖掘人的潜能 ．发挥教职工专 长， 加强个 性培 养 ， 教职 工 与学 校共 同发 展 的绩 效管 理 使
360绩效考核高校管理论文
360绩效考核高校管理论文360绩效考核高校管理论文一、360度绩效考核制度实施的原则360度绩效考核制度有自身的优势，也存在一些不足之处，这就需要我们在应用的时候考察它适用的条件，而高校显然满足500人以上的规模，但是在绩效评估的过程中还要遵循一定的原则。
（1）准确性在进行360度绩效考核制度前要对高校评估和预测所耗费的资源和引发的矛盾有心理准备，尽可能保证过程和结果的准确。
（2）参与性第一要征询校领导的意见，在他们同意的条件下让他们参与到评估的过程中。
参与主体可以是校长、副校长和各学院院长等行政管理层，也可以是优秀教师、副教授和教授等学者。
（3）客观性在高校进行360度绩效考核制度是为了提高教育质量和服务水平，培养更优秀的社会接班人，在评估的过程中一定要客观可靠。
（4）畅通性360度绩效评估法是一个对信息采集和甄别的过程，信息的畅通是评估顺利进行的前提。
高校在应用这一考核系统的过程中，要在不同部门之间做好信息的沟通，提高评估的效率。
（5）保密性很多评估中的.参与者考虑到保密性问题，会对涉及到相关利益的校领导和同事的问题提供不真实的想法，严重影响了评估效果。
在评估的过程中，要及时告知并确保参与者确信会对过程进行严密的把控，消除他们的疑虑，保证评估效果的真实性。
（6）回馈性在评估完成后要及时把结果反馈给被评价人，及时调整自身的管理模式或教学方法二、在高校管理中实施360度绩效考核制度应注意的问题360度绩效考核主要应用于大型企业中，在我国高校引入的过程中，要综合考虑高校自身的公益性等特征，在考核评估的过程中要根据自身的特殊性及时调整相关环节，主要有六种因素需要关注。
1.理念的引导在进行360度绩效评估法之前要强调它与其他重考核轻反馈的方法不同，要让全校教职工和学生明白，评估是为了个人更好的职业发展和获得高质量的教育服务，要引导好这种理念。
2.高校文化的匹配度高校由于宽松的文化氛围，高素质的人才云集，个体之间大多没有直接的利益关系，关系比较融洽。
浅析360度考核与政府绩效管理
行 政 管 理290INTELLIGENCE························浅析360度考核与政府绩效管理中南民族大学公共管理学院 谭 晓摘 要：政府绩效管理是当今各国政府改革的一项重要内容。
随着行政管理体制改革的扩展和深化，绩效管理在我国正日益受到重视。
我国政府绩效管理存在着公众参与渠道单一、政府体制不健全、上下级之间反馈沟通与信息交流不通畅等问题，360度考核作为一种重要的绩效管理工具，在政府绩效管理中也有一定的借鉴意义。
关键词：360度考核 政府绩效一、关于“360度考核”与“政府绩效管理”概念的确立（一）“360度考核”的概念360 度考核，又称为“360 度反馈”或“全方位考核法”，是运用“多方反馈”（multiple-source feedback）技术，由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和服务对象匿名对其进行评价，被评价者自己也对自己进行评价。
然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，用于对员工的提升、工资确定或绩效考核，也可以用来帮助被评价者提高其能力水平和业绩。
（二）“政府绩效管理”的概念政府绩效管理是一个将政府战略管理目标转化为个人绩效的系统，通过有效的组织管理来取得最优的工作结果,将企业的绩效管理理念引入到政府部门的工作中，对政府的工作效率进行评估，追求政府工作的经济、高效。
基于360度绩效考核的宗旨，政府绩效管理是从政府不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对政府员工进行综合绩效考评，来帮助被评价者提高其能力水平和业绩，把对政府的绩效管理与对员工的绩效管理结合起来，将政府的战略目标与个人的目标结合起来。
360度绩效考核法之分析
360度绩效考核法之分析一、引言：谈到绩效管理，人们首先想到的就是对绩效的考核。
到了每年年末，不同的公司都在上演着相同或相似的一幕，这就是在忙忙碌碌中进行的年终绩效考核。
二、绩效考核方法的分类：1．等级评定法2．对偶比较法3．强迫分布法4．关键事件法5．行为锚定法6．行为观察法7．平衡计分法8．排序法9．360度评估法三、下面我们来重点分析360度评估法1、360度绩效考核法概念：360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
2、360度反馈绩效评价主体与客体①自己自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。
当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
②同事同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。
对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。
在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。
但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。
此时，他们之间的互评，反而能比较客观。
而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
③下属由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
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高校行政管理人员360度绩效考核的博弈分析摘要：文章运用博弈理论，分析了高校行政管理人员绩效考核中存在的博弈现象，从中总结出360度绩效考核应用的缺陷，提出完善措施。
关键词：360度绩效考核博弈论完善措施中图分类号：g645文献标识码：a文章编号：1004-4914（2013）05-148-02高校行政管理人员主要是指在高等学校从事教学、科研以外的行政管理工作的干部。
他们是学校工作的策划者、组织者和协调者，对于学校的正常运行，促进高校发展具有举足轻重的作用。
绩效考核是行政管理人员选拔任命及评价的基础环节，一直是人事工作的重点和难点。
长期以来，高校行政管理人员在考核中借鉴企业考核方法，在具体考核中常用的考核方法有层次分析法、平衡积分卡、360度考核法及项目管理法等。
本文以博弈论为研究视角，在此基础上分析高校行政管理人员360度考核中存在的博弈现象及应用风险，同时提出完善措施。
一、360度考核法的含义360度考核法，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早是被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效的一种反馈方法。
简言之，即是一种选取不同层面人员，通过各种可能渠道，多角度全方位对人员进行综合考评并反馈的方法。
由定义可见，360度考核法保证了信息来源的多样性，减少了评分误差及个人偏见，具有一定的客观性。
同时，在该体系中包含了待考核人员自我评价，在一定程度上提高了人员的积极性与参与意识。
然而，360度绩效考核方法属于主观考核方法，考核中定性比重较大，受人为因素影响较大。
由于考核涉及考评者较多，参与人员较广，极易形成不利的非正式组织，出现互评高分的现象，在一定程度上影响考核的真实与公正。
笔者选取博弈理论为视角，以高校管理部门为背景，探讨360度考核方法在高校行政管理人员考核中的适应性。
二、博弈论对高校管理人员360度考核法的应用分析（一）博弈论的概念博弈论（game theory），亦名“对策论”、“赛局理论”，其准确的定义是：一些个人、团队或其它组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果或收益的过程。
{1}一个完整的博弈通常包含五方面内容：第一，博弈的参与者，即在博弈过程中独立作出决策并承担后果的个人或组织，包括博弈中的决策人、对抗者和局中人；第二，博弈信息，即博弈双方或多方所掌握的对策略选择有帮助的情报资料；第三，策略，即博弈方可选择的全部行为或方案的集合；第四，博弈的次序，即博弈参与者做出策略选择的先后；第五，博弈方的得失，即各博弈方做出决策选择后的收益。
（二）360度绩效考核中的博弈现象普通高校管理机构一般包含了处级、科级、一般干部，规模从几人到十几人不等，结合360度考核方法，针对高校内部管理人员组成形式，可将各考核主体的考核内容大致分为自我考核、同事间考核及上下级间考核三种情况，相应的，在绩效考核过程中出现了自我博弈、同事间博弈及上下级间博弈三种博弈现象。
下面，以高校管理人员考核为背景，对三种博弈现象作如下分析。
1.自我博弈，亦即自我评价。
由于博弈双方彼此了解博弈的策略及后果，从理论上说，这种博弈可以称为完全信息静态博弈。
高校管理人员自我评价一般表现为个人总结。
由于存在信息不对称问题，领导和同事对个人的了解多来自总结中的信息。
同时，高校考核结果与奖金、晋升等利益直接相关，因此，为了给领导和同事们留下良好印象，在考核中争取考核优秀，个人在自我评价中往往会规避缺点与不足，从而做出较高的自我评价。
由此可见，在自我博弈中，“为自己说好话”是最优策略，低评价的概率极小。
2.同事间博弈。
在部门内部，同一科室人员由于接触较多更易形成非正式团体或联盟。
绩效考核优秀名额有限，同事间会因争取考核优秀而展开博弈竞争。
在360度绩效考核中，较大的联盟更具优势，同事间博弈过程中往往会出现票数垄断现象，即选举中的简单多数原则。
该原则是指选举中按多数票决定胜出的办法。
其中，多数票即某一候选人所获选票数大于任何其他对手，但往往不是总票数的一半。
例如一候选人得票30%，另一人也得票30%，而第三人得票40%，第三人便获得了多数票，从而竞选胜利。
假设一个由11人组成的行政部门存在一个6人组成的非正式团体，那么这6人中的任何人都有机会得到6票赞成票，而余下的5人无论属于一个团体还是几个，每人所得赞成票都不会超过6票。
所以，该6人团体的成员会因为人数上的优势而轻松获得评价优秀。
3.上级与下级间博弈。
领导要做好工作，必须有一个稳定团结的群众基础，而下属的晋升有赖于领导赏识和提拔，因此，领导与下属间一般不存在勾心斗角的竞争现象，表现在绩效考核中会采取合作态度，即双方相互打高分。
现借用博弈中经典案例“囚徒困境”的博弈结构来说明这一现象。
“囚徒困境”是数学家塔克在1950年的一次讲演中提到的两个囚犯的故事。
故事假设两个小偷a和b联合犯事，私入民宅被警察抓住。
警方将两犯罪嫌疑人分离审讯，均给出这样政策：若一个坦白罪行，交出赃物，于是证据确凿，两人都会被判有罪。
在此前提下，若另一人也坦白，则两人各被判刑8年；若另一人抵赖，则以妨碍公务罪对其加刑2年，而坦白者有功被减刑8年，立即释放。
若两人都抵赖，则警方会因证据不足不能判两人偷窃罪，但可以私入民宅的罪名将两人各判刑入狱1年（如图1）。
图1可见，理论上显然最好的策略是双方都抵赖，结果是都只被判刑1年。
但由于两人处于隔离状态，首先，应从心里学角度考虑，当事双方都会怀疑对方会出卖自己以求自保；其次，才是亚当·斯密的理论，假设每个人都是“理性经济人”，都会从利己的目的出发进行选择。
两人都会有如下博弈过程：假如他坦白我抵赖，我要坐10年监狱，如果我坦白，最多坐牢8年；假如他抵赖我坦白，我就可以被释放，而他会坐牢10年。
综上考虑，不管他坦白与否，对我而言都是坦白划算。
最终，两人都会选择坦白，结果都被判刑8年。
事实上，领导与下属间博弈就是一个囚徒困境，这种博弈与囚徒困境博弈结构类似（如图2）：无论对方合作与否，“不合作”是下属的最优策略，对领导而言亦然。
结果，（不合作，不合作）成为惟一的纳什均衡。
诚然，由图2可见，从单期博弈来看，（不合作，不合作）是占优决策，但如果博弈双方存在长期关系，即要进行数次博弈，合作有可能达成。
如果上级与下属都采取不合作策略，双方每次博弈后所得效益各是1，若都选择合作，双方所得效益均可提高到5。
若一方选择合作，另一方选择不合作，虽然此次博弈结果对不合作方有利（得益效用为10），但从长远看这种选择并不明智，因为领导与下属之间的博弈是重复博弈，不合作一方会因一次蝇头小利（10个效用）而损失长远效益（每次5个效用）。
综合上述分析，（合作，合作）是上级与下属长期多次博弈中最优策略选择。
三、运用360度绩效考核法的风险及完善措施360度绩效考核方法在高校管理人员考核应用中存在三种博弈现象，对各种博弈现象进一步分析，总结出在运用该考核方法过程中具有不可避免的风险，如自我高评价、非正式团体的出现及上下级间在考核中的联盟等，这些往往会使绩效考核流于形式，造成考核结果失真。
基于上述分析，结合博弈理论，本文提出下列改进措施。
首先，加强高校行政管理人员考核意识，提高考核者素质水平。
考核中博弈现象的出现主要归因于被考核者没有从思想上正确认识考核，担心考核结果会影响到个人薪酬、晋升及领导对自己的态度。
这种担忧导致行政人员对绩效考核持排斥、应付态度。
同时，也有部分管理人员担心给领导差评会遭致日后“报复行为”。
更有甚者，360度绩效考核成为某些管理人员用以泻私愤的工具。
如此种种情况必然导致考核过程弄虚造假，考核信息缺乏真实性。
因此，只有在高校管理人员内部加强思想培训，端正对绩效考核的态度，才能从根本上杜绝考核中博弈现象的发生。
其次，要逐步改进360度考核方法，增加定量考核比重。
360度考核体系中人的主观因素占很大比重，在一定程度上忽略了定量的权重。
因此，在考核过程中要突出量化指标，避免或减少那些由于考核者对指标的个人理解不同而易产生偏差的指标。
比如，同样是“合格、良好、优秀”等标准，不同的考核者对这些标准的理解就会有偏差。
一般来说，“工作业绩”等可以量化的指标就比“工作态度”、“工作质量”等易于评价。
再次，避免360度考核结果与奖金、职务晋升等直接挂钩。
作为绩效考核的奖惩结果，奖金、晋升等不应作为唯一方式。
事实上，正是因为考核与管理人员薪酬、职务等切身利益相关才导致考核中博弈现象出现。
在具体操作中，可用团体荣誉奖来代替个人物质激励，从而减少团体内部博弈现象发生。
总之，高校行政管理部门不能机械套用360度考核方法，必需结合本单位实际情况，对360度考核方法加以改进完善，同时吸取其他绩效考核方法的优点，使得360度考核方法能够扬长避短，真正做好高校管理人员绩效考核工作。
注释：{1}吕占峰.博弈论在工作团队绩效考核体系中的应用[j].理论月刊，2007，3：85.参考文献：1.宋红伟.浅议高校行政管理的改革[j].知识经济，2011（10）2.胡燕.基于互联网的360°反馈评价法在高校中层干部考核中的应用[j].黑龙江高教研究，2010（04）3.尹鸥.齐齐哈尔大学行政管理干部绩效考核指标体系研究[d].哈尔滨工程大学，2010.4.古银华.360度绩效考评方法研究评述[j].成都理工大学学报（社会科学版），2008（01）5.吕占峰.博弈论在工作团队绩效考核体系中的应用[j].理论月刊，2007（3）6.胡伟.“水土不服”的360度反馈评价[j].企业经济，2004（10）7.孙健.360度绩效考评[m].北京：企业管理出版社，2003.8.谢识予.经济博弈论（第二版）[m].上海：复旦大学出版社，2002.（作者单位：山西师范大学山西临汾 041004）（责编：李雪）。